Stres-test základní teorie, předpokladů a přesvědčení

stejně jako instituce, jako jsou banky pravidelně podstoupit zátěžové testování, aby se zajistilo, že mohou jednat s budoucím krizím, předpoklady a hypotézy hlavní adaptivní odpověď třeba podrobit důkladné a důsledné reflexe a vyšetření, včetně simulace různých možných budoucích scénářů.

jeden z nejsystematičtějších a nejpřísnějších přístupů k plánování scénářů Covid-19 vyvinula společnost Boston Consulting Group. Kreslení na vojenské strategické přístupy k učení, které obhajují, že firmy zavést integrovaný model „očekávání, inteligence a reakce“, které mohou podpořit obchodní rozhodnutí-tvorby. Použití takového přístupu, byly vyvinuty různé scénáře pro použití v automobilovém průmyslu, Móda, a odvětví luxusního zboží. Tyto scénáře účet pro kritické nejistoty, situace v oblasti veřejného zdraví, dopad vládních opatření, širší ekonomické prostředí a podnikání-specifické poptávky prognózy, a využít sledování v reálném čase jako podklad pro rozhodování.

Zefektivnit deliberativní rozhodování

hlavní výzvy, kterým čelí vůdci je, že data na Covid-19 se neustále mění a je často protichůdné. Tam, kde rozhodují se cítí ohroženi, jsou mnohem více pravděpodobné, že vrátit averzí k riziku a siled opatření, aby zajistily, stupeň bezpečnosti, která vyplývá z úzce vymezených cílů.

osoby s rozhodovací pravomocí na různých úrovních proto musí mít jasno v tom, na čem zakládají své předpoklady a hypotézy. Musí vysvětlit, co se děje a proč a jak bylo učiněno rozhodnutí, takže pokud jsou zjištěny chyby, může být v tomto procesu zachována důvěra.

nejúspěšnější národní reakce-v Jižní Koreji, Tchaj-wanu a Německu; v méně dobře-propagoval iniciativ, jako ve Vietnamu a Etiopie, a v sub-národní úsilí jako Kérala, Indie — použili pandemie jako katalyzátor pro transformaci politického procesu, což je více otevřený, dynamický a svižný. Tyto reakce také zlepšily integraci v různých systémech – od zdravotní péče po dopravu po energii — což vedlo k bezprecedentní úrovni plánování, sdílení informací a koordinace.

4. Posílení transparentnosti, zapojení a odpovědnosti

Lidé na celém světě byly vyzvány, aby se velké změny chování, a to přinese značné náklady pro společnost, podniky a vlády. Vzhledem k tomu, že sázky jsou tak vysoké, je třeba zkoumat, jak byla učiněna dřívější rozhodnutí, s přihlédnutím k informacím, které byly v té době k dispozici. Průběžné hodnocení reakce v reálném čase je nutné k maximalizaci učení. Tato hodnocení by měla zahrnovat všechny příslušné zúčastněné strany – od odborníků po postižené populace.

nejlepší adaptivní vůdců — podnikatelů, aby tvůrci politik společenství organizátoři — si uvědomují chyby, je pravděpodobné, že mají být provedeny, a aktivně je používá k identifikaci sdílené příležitosti k učení. Například britská Národní Zdravotní Služba má konat otevřený, upřímný, a náročné dialog o tom, jak institucionalizované předsudky při jednání s Covid-19 vedly k větší úrovně bolesti a utrpení mezi černou a etnické menšiny pacientů a personálu podobně. A došlo k potvrzení na nejvyšší úrovni, které však obtížné tento proces může být, to muselo být viděn „základní inflexní bod“ pro jeden z největších poskytovatelů zdravotní péče.

Evropské Středisko pro Kontrolu a Prevenci Nemocí obhajoval použití po akci recenze a podobné procesy posoudit, jak veřejného zdraví rozhodnutí byla přijata na různých místech a na základě čeho. Vzhledem k tomu, že na pandemickou reakci se stále více pohlíží jako na maraton a ne na sprint, je nezbytné posoudit, co se dosud stalo, identifikovat strategické priority, a vyměňovat si získané ponaučení. To znamená, že vůdci musí zavázat k sdílení jejich myšlení v každé fázi a tím, že působí takovým otevřeným a transparentním způsobem, nastavit měřítko pro to, jak, aby se zapojily s účastníky a zúčastněné strany, jako pandemie postupuje. Více než to, uznáním jejich omylnosti, vůdci vytvářejí prostředí upřímnosti, psychologická bezpečnost, a vzájemná důvěra, která je nezbytná pro účinnou reakci na krizi.

mobilizujte kolektivní akci

krize Covid-19 není jen krizí veřejného zdraví; je to také krize ekonomická, sociální a politická. Jedná se o problém“ složitých systémů“, který vyžaduje změny v chování a pobídkách a ve vztazích mezi různými skupinami a organizacemi. Účinná opatření proto je třeba stavět na spolupráci mezi jednotlivými sektory, odvětví a odborníci, a mezi mezinárodní, národní a místní úrovni — ambice, že se často ukázalo jako obtížné uvést do praxe.

Kolektivní akce v tomto ohledu může být ve formě koordinace (např. mezi podniky), partnerství mezi různými zájmovými skupinami (např. podniky a komunity), nebo dialogue celé škály zúčastněných stran. Adaptivní vedení hraje klíčovou roli při určování sdíleného sladění cílů a prostoru pro kolektivní akci napříč různými silami a úrovněmi reakce. Takové interakce obohacují debatu, jsou inkluzivní, a zlepšit vlastnictví rozhodnutí.

došlo k několika pozoruhodným multisektorovým intervencím, které přesně tímto způsobem pokrývají veřejné, soukromé a neziskové schopnosti. V BRITÁNII, například, sdílené povědomí o stávající zdravotní péče kapacity opírá mezník jednat rychle komisi o všech soukromých nemocnic pro Národní Zdravotní Služby, náklady, což vede k zrychlenému rozšiřování dostupných lůžek a vybavení. Občanská společnost a skupiny občanů také hrály ústřední roli při mobilizaci inkluzivních přístupů k pandemii, zejména v prostředí omezeném zdroji. Místní reakce se objevily ve formě komunitní podpory pro nejzranitelnější v Bhópálu, Indie; na využití stávajících výrobních schopnost povolit místně vyráběných OOP v USA, a posílení „sociální ekonomika“ přístupy k obnově narušené ekonomiky od zdola nahoru v Kanadě a mnoha Evropských zemích.

to, co děláme v této krizové reakci, bude mít dopady na další roky a desetiletí. Těchto pět principů adaptivního vedení není jen životně důležité pro vedení našich okamžitých reakcí; budou také zásadní pro formování dlouhodobějších plánů obnovy a odolnosti. Naše kolektivní budoucnost může být nejistá, ale tato nejistota je v samém srdci lidské tvořivosti.