Stresstest zugrunde liegende Theorien, Annahmen und Überzeugungen

So wie Institutionen wie Banken regelmäßig Stresstests unterzogen werden, um sicherzustellen, dass sie mit zukünftigen Krisen umgehen können, müssen die Annahmen und Hypothesen, die eine adaptive Reaktion leiten, einer robusten und strengen Reflexion und Prüfung unterzogen werden, auch durch die Simulation verschiedener möglicher Zukunftsszenarien.

Einer der systematischsten und rigorosesten Ansätze für die Covid-19-Szenarioplanung wurde von der Boston Consulting Group entwickelt. Gestützt auf militärische Ansätze zum strategischen Lernen befürworten sie, dass Unternehmen ein integriertes Modell der „Antizipation, Intelligenz und Reaktion“ etablieren, das die Entscheidungsfindung in Unternehmen unterstützen kann. Mit einem solchen Ansatz wurden verschiedene Szenarien für den Einsatz in der Automobil-, Mode- und Luxusgüterbranche entwickelt. Diese Szenarien berücksichtigen kritische Unsicherheiten in Bezug auf die Situation der öffentlichen Gesundheit, die Auswirkungen staatlicher Maßnahmen, das allgemeine wirtschaftliche Umfeld und geschäftsspezifische Nachfrageprognosen und nutzen Echtzeitmonitoring als Entscheidungsgrundlage.

Rationalisierung der deliberativen Entscheidungsfindung

Eine große Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, dass sich die Daten zu Covid-19 ständig ändern und oft widersprüchlich sind. Wenn sich Entscheidungsträger bedroht fühlen, greifen sie viel eher zu risikoscheuen und isolierten Reaktionen zurück, um ein gewisses Maß an Sicherheit zu gewährleisten, das sich aus eng definierten Zielen ergibt.

Entscheidungsträger auf verschiedenen Ebenen müssen sich daher darüber im Klaren sein, worauf sie ihre Annahmen und Hypothesen stützen. Sie müssen erklären, was getan wird und warum und wie eine Entscheidung getroffen wurde, damit im Falle von Fehlern das Vertrauen in den Prozess aufrechterhalten werden kann.

Die erfolgreichsten nationalen Reaktionen — in Südkorea, Taiwan und Deutschland; in weniger bekannten Initiativen wie in Vietnam und Äthiopien; und in subnationalen Bemühungen wie Kerala, Indien – haben die Pandemie als Katalysator für die Transformation des politischen Prozesses genutzt, um ihn offener, dynamischer und flinker zu machen. Diese Reaktionen haben auch die Integration in verschiedene Systeme verbessert — von der Gesundheitsversorgung über den Transport bis hin zur Energie -, was zu einem beispiellosen Maß an Planung, Informationsaustausch und Koordination geführt hat.

4. Transparenz, Inklusion und Rechenschaftspflicht stärken

Menschen auf der ganzen Welt wurden aufgefordert, wichtige Verhaltensänderungen vorzunehmen, und diese bringen erhebliche Kosten für Gesellschaft, Unternehmen und Regierungen mit sich. Da es um so viel geht, muss unter Berücksichtigung der damals verfügbaren Informationen untersucht werden, wie frühere Entscheidungen getroffen wurden. Eine fortlaufende Echtzeitbewertung der Reaktion ist erforderlich, um das Lernen zu maximieren. Solche Bewertungen sollten alle relevanten Interessenträger einbeziehen – von Fachleuten bis hin zu betroffenen Bevölkerungsgruppen. Die besten adaptiven Führungskräfte – von Wirtschaftsführern über politische Entscheidungsträger bis hin zu Gemeindeorganisatoren – haben erkannt, dass Fehler wahrscheinlich gemacht werden, und sie aktiv genutzt, um gemeinsame Lernmöglichkeiten zu identifizieren. Zum Beispiel hat der britische National Health Service einen offenen, ehrlichen und herausfordernden Dialog darüber geführt, wie institutionalisierte Vorurteile im Umgang mit Covid-19 zu mehr Schmerzen und Leiden bei Patienten und Mitarbeitern schwarzer und ethnischer Minderheiten geführt haben. Und auf höchster Ebene wurde anerkannt, dass dieser Prozess, so schwierig er auch sein mag, als „grundlegender Wendepunkt“ für einen der weltweit größten Gesundheitsdienstleister angesehen werden muss.

Das Europäische Zentrum für die Kontrolle und Prävention von Krankheiten hat sich für die Verwendung von After-Action-Reviews und ähnlichen Prozessen ausgesprochen, um zu bewerten, wie und auf welcher Grundlage Entscheidungen im Bereich der öffentlichen Gesundheit an verschiedenen Stellen getroffen wurden. Angesichts der Tatsache, dass die Reaktion auf die Pandemie zunehmend als Marathon und nicht als Sprint angesehen wird, ist es wichtig zu bewerten, was bisher passiert ist, strategische Prioritäten zu identifizieren und gewonnene Erkenntnisse auszutauschen. Dies bedeutet, dass sich die Führungskräfte verpflichten müssen, ihre Gedanken in jeder Phase auszutauschen und durch ein so offenes und transparentes Handeln einen Maßstab für die Interaktion mit den Wählern und Interessengruppen im Verlauf der Pandemie zu setzen. Darüber hinaus schaffen Führungskräfte durch die Anerkennung ihrer Fehlbarkeit ein Umfeld der Offenheit, der psychologischen Sicherheit und des gegenseitigen Vertrauens, das für eine wirksame Krisenreaktion von entscheidender Bedeutung ist.

Kollektives Handeln mobilisieren

Die Covid-19-Krise ist nicht nur eine Krise der öffentlichen Gesundheit, sondern auch eine wirtschaftliche, soziale und politische Krise. Es ist ein Problem „komplexer Systeme“, das Änderungen in Verhaltensweisen und Anreizen sowie in den Beziehungen zwischen verschiedenen Gruppen und Organisationen erfordert. Wirksame Antworten müssen daher auf der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Sektoren, Branchen und Fachleuten sowie zwischen internationalen, nationalen und lokalen Ebenen aufbauen — ein Ziel, das sich oft als schwierig in die Praxis umzusetzen erwiesen hat.Kollektives Handeln in dieser Hinsicht kann in Form von Koordination (z. B. zwischen Unternehmen), Partnerschaften zwischen verschiedenen Interessengruppen (z. B. Unternehmen und Gemeinden) oder Dialog zwischen einer Reihe von Interessengruppen erfolgen. Adaptive Führung spielt eine entscheidende Rolle bei der Identifizierung einer gemeinsamen Ausrichtung der Ziele und des Handlungsspielraums für kollektives Handeln in verschiedenen Silos und Ebenen der Reaktion. Solche Interaktionen bereichern die Debatte, sind inklusiv und verbessern die Eigenverantwortung für Entscheidungen.

Es gab einige bemerkenswerte multisektorale Interventionen, die öffentliche, private und gemeinnützige Fähigkeiten auf genau diese Weise umfassen. Im Vereinigten Königreich, zum Beispiel, Das gemeinsame Bewusstsein für die bestehenden Kapazitäten im Gesundheitswesen untermauerte die Vereinbarung, alle privaten Krankenhäuser zum Selbstkostenpreis für den nationalen Gesundheitsdienst in Betrieb zu nehmen, Dies führt zu einer beschleunigten Ausweitung der verfügbaren Betten und Geräte. Die Zivilgesellschaft und Bürgergruppen haben auch eine zentrale Rolle bei der Mobilisierung integrativer Ansätze gegen die Pandemie gespielt, insbesondere in ressourcenbeschränkten Umgebungen. Lokale Reaktionen haben sich in Form einer von der Gemeinde geleiteten Unterstützung für die am stärksten gefährdeten Personen in Bhopal ergeben, Indien; die Umwidmung der Produktionskapazität, um lokal produzierte PSA in den USA zu ermöglichen; und die Stärkung der „sozialwirtschaftlichen“ Ansätze zum Wiederaufbau gestörter Volkswirtschaften von der Basis in Kanada und zahlreichen europäischen Ländern.

Was wir in dieser Krisenreaktion tun, wird Auswirkungen auf die kommenden Jahre und Jahrzehnte haben. Diese fünf Prinzipien der adaptiven Führung sind nicht nur für unsere unmittelbaren Reaktionen von entscheidender Bedeutung; Sie werden auch für die Gestaltung längerfristiger Erholungs- und Resilienzpläne von entscheidender Bedeutung sein. Unsere kollektive Zukunft mag ungewiss sein, aber diese Unsicherheit ist das Herzstück der menschlichen Kreativität.