Meyer und Allens (1991) Drei-Komponenten-Modell des Engagements wurde geschaffen, um zu argumentieren, dass Engagement drei verschiedene Komponenten hat, die verschiedenen psychologischen Zuständen entsprechen. Meyer und Allen haben dieses Modell aus zwei Gründen entwickelt: Erstens „Hilfe bei der Interpretation bestehender Forschung“ und zweitens „als Rahmen für zukünftige Forschung“. Ihre Studie basierte hauptsächlich auf früheren Studien zum organisatorischen Engagement. Die Forschung von Meyer und Allen ergab, dass es drei „Denkweisen“ gibt, die das Engagement eines Mitarbeiters für die Organisation charakterisieren können. Mercurio (2015) erweiterte dieses Modell durch die Überprüfung der empirischen und theoretischen Studien zum organisatorischen Engagement. Mercurio postuliert, dass emotionales oder affektives Engagement die Kernessenz des organisatorischen Engagements ist.

Affektives Commitmentbearbeiten

Affektives Commitment ist definiert als die positive emotionale Bindung des Mitarbeiters an die Organisation. Meyer und Allen haben AC als „Wunsch“ -Komponente des organisatorischen Engagements festgelegt. Ein Mitarbeiter, der sich affektiv engagiert, identifiziert sich stark mit den Zielen der Organisation und möchte ein Teil der Organisation bleiben. Dieser Mitarbeiter verpflichtet sich zur Organisation, weil er / sie „will“. Dieses Engagement kann durch viele verschiedene demografische Merkmale beeinflusst werden: Alter, Amtszeit, Geschlecht und Bildung, aber diese Einflüsse sind weder stark noch konsistent. Das Problem bei diesen Merkmalen ist, dass sie zwar sichtbar sind, aber nicht klar definiert werden können. Meyer und Allen gaben dieses Beispiel, dass „positive Beziehungen zwischen Amtszeit und Engagement möglicherweise auf Unterschiede im Beschäftigungsstatus und in der Qualität zurückzuführen sind“ Bei der Entwicklung dieses Konzepts stützten sich Meyer und Allen weitgehend auf das Konzept von Mowday, Porter und Steers (2006) Engagement, das wiederum auf frühere Arbeiten von Kanter (1968) zurückging. Mercurio (2015) stellte fest, dass…“affektives Engagement erwies sich als dauerhaftes, nachweislich unverzichtbares und zentrales Merkmal organisatorischen Engagements“.

Continuance commitmentEdit

Continuance Commitment ist die „Need“ -Komponente oder die Gewinne gegen Verluste der Arbeit in einer Organisation.

„Nebenwetten“ oder Investitionen sind die Gewinne und Verluste, die auftreten können, wenn eine Person bleibt oder eine Organisation verlässt. Eine Person kann sich der Organisation verpflichten, weil sie hohe Kosten für den Verlust der Organisationsmitgliedschaft wahrnimmt (vgl. Beckers 1960 „Side Bet Theorie“).Dinge wie wirtschaftliche Kosten (wie Pensionsrückstellungen) und soziale Kosten (Freundschaftsbeziehungen zu Mitarbeitern) wären Kosten für den Verlust der organisatorischen Mitgliedschaft. Wenn eine Person die positiven Kosten jedoch nicht als ausreichend ansieht, um bei einer Organisation zu bleiben, muss sie auch die Verfügbarkeit von Alternativen (z. B. einer anderen Organisation), die Störung persönlicher Beziehungen und andere „Nebenwetten“ berücksichtigen, die beim Verlassen ihrer Organisation anfallen würden. Das Problem dabei ist, dass diese „Nebenwetten“ nicht sofort auftreten, sondern sich „mit Alter und Amtszeit ansammeln“.

Normatives commitmentEdit

Das Individuum verpflichtet sich zu einer Organisation und bleibt bei ihr, weil es sich verpflichtet fühlt, die letzte Komponente des organisatorischen Engagements. Diese Gefühle können von einer Belastung einer Person vor und nach dem Beitritt zu einer Organisation herrühren. Beispielsweise, Die Organisation kann Ressourcen in die Ausbildung eines Mitarbeiters investiert haben, der sich dann moralisch verpflichtet fühlt, sich bei der Arbeit anzustrengen und bei der Organisation zu bleiben, um die Schulden zurückzuzahlen. Es kann auch eine verinnerlichte Norm widerspiegeln, die entwickelt wurde, bevor die Person der Organisation durch Familien- oder andere Sozialisationsprozesse beitritt, dass man seiner Organisation gegenüber loyal sein sollte. Der Mitarbeiter bleibt bei der Organisation, weil er / sie „sollte“. Aber im Allgemeinen, wenn eine Person viel investiert, erhalten sie „erweiterte Belohnungen“.

Das normative Engagement ist in Organisationen höher, die Loyalität schätzen und die Tatsache systematisch mit Belohnungen, Anreizen und anderen Strategien an die Mitarbeiter kommunizieren. Das normative Engagement der Mitarbeiter ist ebenfalls hoch, wenn die Mitarbeiter regelmäßig sichtbare Beispiele dafür sehen, dass sich der Arbeitgeber für das Wohlergehen der Mitarbeiter einsetzt. Ein Mitarbeiter mit größerem organisatorischem Engagement hat eine größere Chance, zum organisatorischen Erfolg beizutragen, und wird auch eine höhere Arbeitszufriedenheit erfahren. Eine hohe Arbeitszufriedenheit verringert wiederum die Fluktuation der Mitarbeiter und erhöht die Fähigkeit des Unternehmens, Talente zu rekrutieren und zu binden. Meyer und Allen stützten ihre Forschung in diesem Bereich eher auf theoretische als auf empirische Beweise, was den Mangel an Tiefe in diesem Abschnitt ihrer Studie im Vergleich zu den anderen erklären könnte. Sie stützten sich auf Wieners (2005) Forschung für diese Verpflichtungskomponente.

Kritik am Drei-Komponenten-Modellbearbeiten

Seit der Erstellung des Modells gab es konzeptionelle Kritik an dem, was das Modell zu erreichen versucht. Speziell von drei Psychologen, Omar Solinger, Woody Olffen und Robert Roe. Bis heute wurde das dreikomponentige konzeptionelle Modell als führendes Modell für organisatorisches Engagement angesehen, da es drei Aspekte früherer Engagementforschung miteinander verbindet (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter, & Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner , 2004; Weiner & Vardi, 2005). Eine Sammlung von Studien hat jedoch gezeigt, dass das Modell nicht mit empirischen Befunden übereinstimmt. Solinger, Olffen und Roe verwenden ein späteres Modell von Alice Eagly und Shelly Chaiken, Attitude-behavior Model (2004), um zu zeigen, dass TCM verschiedene Einstellungsphänomene kombiniert. Sie sind zu dem Schluss gekommen, dass TCM ein Modell zur Vorhersage von Umsätzen ist. In gewissem Sinne beschreibt das Modell, warum Menschen bei der Organisation bleiben sollten, sei es, weil sie wollen, müssen oder sollten. Das Modell scheint eine Haltung gegenüber einem Ziel, nämlich der Organisation, mit einer Haltung gegenüber einem Verhalten, das geht oder bleibt, zu vermischen. Sie glauben, dass die Studien zum ursprünglichen Verständnis von organisatorischem Engagement als Haltung gegenüber der Organisation zurückkehren und es entsprechend messen sollten. Obwohl die TCM ein guter Weg ist, um den Umsatz vorherzusagen, glauben diese Psychologen nicht, dass es das allgemeine Modell sein sollte. Da das Modell von Eagly und Chaiken so allgemein ist, scheint es, dass die TCM als eine spezifische Unterteilung ihres Modells beschrieben werden kann, wenn man ein allgemeines Gefühl des organisatorischen Engagements betrachtet. Es wird deutlich, dass affektives Engagement einer Einstellung gegenüber einem Ziel entspricht, während Kontinuität und normatives Engagement unterschiedliche Konzepte darstellen, die sich auf erwartete Verhaltensergebnisse beziehen, insbesondere Bleiben oder Gehen. Diese Beobachtung stützt ihre Schlussfolgerung, dass organisatorisches Engagement von der TCM als Kombination verschiedener Ziel- und Verhaltenseinstellungen wahrgenommen wird, die sie für verwirrend und logisch falsch halten. Das Einstellungs-Verhaltensmodell kann Erklärungen für etwas aufzeigen, das in der TCM widersprüchlich erscheint. Das heißt, affektives Engagement hat stärkere Assoziationen mit relevantem Verhalten und einem breiteren Spektrum von Verhaltensweisen im Vergleich zu normativem und kontinuierlichem Engagement. Die Einstellung zu einem Ziel (der Organisation) ist offensichtlich auf ein breiteres Spektrum von Verhaltensweisen anwendbar als die Einstellung zu einem bestimmten Verhalten (Bleiben). Nach ihrer Forschung glauben Sollinger, Olffen und Roe, dass das Einstellungs-Verhaltensmodell von Eagly und Chaiken aus dem Jahr 1993 ein gutes alternatives Modell wäre, um es als allgemeinen Prädiktor für organisatorisches Engagement zu betrachten, da es organisatorisches Engagement als singuläres Konstrukt betrachtet, das wiederum dazu beitragen würde, verschiedene Verhaltensweisen über den Umsatz hinaus vorherzusagen.

Ein Fünf-Komponenten-Verpflichtungsmodell

In jüngerer Zeit haben Wissenschaftler ein Fünf-Komponenten-Modell des Engagements vorgeschlagen, obwohl es im Kontext des Produkt- und Dienstleistungsverbrauchs entwickelt wurde. Dieses Modell schlägt gewohnheitsmäßiges und erzwungenes Engagement als zwei zusätzliche Dimensionen vor, die im Konsumumfeld sehr wichtig sind. Es scheint jedoch, dass gewohnheitsmäßiges Engagement oder Trägheit auch in vielen Arbeitsumgebungen relevant werden können. Menschen gewöhnen sich an einen Job — die Routine, die Prozesse, die kognitiven Schemata, die mit einem Job verbunden sind, können dazu führen, dass Menschen ein latentes Engagement für den Job entwickeln — so wie es in einem Konsumumfeld auftreten kann. Das Papier—von Keiningham und Kollegen verglichen auch Anwendungen der TCM in Job-Einstellungen und in Konsum-Einstellungen, um zusätzliche Erkenntnisse zu entwickeln.