Test de résistance des théories, hypothèses et croyances sous-jacentes

Tout comme les institutions telles que les banques subissent régulièrement des tests de résistance pour s’assurer qu’elles peuvent faire face à de futures crises, les hypothèses et hypothèses qui guident une réponse adaptative doivent faire l’objet d’une réflexion et d’un examen robustes et rigoureux, y compris par la simulation de différents scénarios futurs possibles.

L’une des approches les plus systématiques et les plus rigoureuses de la planification des scénarios de Covid-19 a été développée par Boston Consulting Group. S’appuyant sur des approches militaires de l’apprentissage stratégique, ils préconisent que les entreprises établissent un modèle intégré d' »anticipation, de renseignement et de réponse” pouvant étayer la prise de décisions commerciales. En utilisant une telle approche, différents scénarios ont été développés pour les secteurs de l’automobile, de la mode et du luxe. Ces scénarios tiennent compte des incertitudes critiques concernant la situation de la santé publique, l’impact des mesures gouvernementales, l’environnement économique au sens large et les prévisions de la demande spécifiques aux entreprises, et utilisent le suivi en temps réel comme base de prise de décision.

Rationaliser la prise de décision délibérative

Un défi majeur auquel sont confrontés les dirigeants est que les données sur Covid-19 changent tout le temps et sont souvent contradictoires. Lorsque les décideurs se sentent menacés, ils sont beaucoup plus susceptibles de revenir à des réactions d’aversion au risque et cloisonnées pour assurer un degré de sécurité résultant de cibles étroitement définies.

Les décideurs à différents niveaux doivent donc être clairs sur ce sur quoi ils fondent leurs hypothèses et hypothèses. Ils doivent expliquer ce qui est fait et pourquoi, et comment une décision a été prise, de sorte que si des erreurs sont identifiées, la confiance puisse toujours être maintenue dans le processus.

Les réponses nationales les plus réussies — en Corée du Sud, à Taiwan et en Allemagne; dans des initiatives moins médiatisées, comme au Vietnam et en Éthiopie; et dans des efforts infranationaux tels que le Kerala, en Inde – ont utilisé la pandémie comme catalyseur pour transformer le processus politique, le rendant plus ouvert, dynamique et agile. Ces réponses ont également amélioré l’intégration entre différents systèmes — des soins de santé aux transports en passant par l’énergie —, ce qui a entraîné des niveaux sans précédent de planification, d’échange d’informations et de coordination.

4. Renforcer la transparence, l’inclusion et la responsabilité

Les gens du monde entier ont été invités à apporter des changements de comportement majeurs, ce qui entraîne des coûts importants pour la société, les entreprises et les gouvernements. Les enjeux étant si importants, il est nécessaire d’examiner comment les décisions antérieures ont été prises, en tenant compte des informations disponibles à l’époque. Une évaluation continue en temps réel de la réponse est nécessaire pour maximiser l’apprentissage. Ces évaluations devraient inclure toutes les parties prenantes concernées — des professionnels aux populations touchées.

Les meilleurs leaders adaptatifs — des chefs d’entreprise aux décideurs politiques en passant par les organisateurs communautaires — ont reconnu que des erreurs sont susceptibles d’être commises et les ont activement utilisées pour identifier des opportunités d’apprentissage partagées. Par exemple, le Service national de santé du Royaume-Uni a tenu un dialogue ouvert, honnête et stimulant sur la façon dont les préjugés institutionnalisés dans le traitement de la Covid-19 ont conduit à de plus grands niveaux de douleur et de souffrance chez les patients et le personnel des minorités noires et ethniques. Et il a été reconnu au plus haut niveau que, même si ce processus pouvait être difficile, il fallait y voir un « point d’inflexion fondamental” pour l’un des plus grands fournisseurs de soins de santé au monde.

Le Centre Européen pour le Contrôle et la prévention des maladies a préconisé l’utilisation d’examens après action et de processus similaires pour évaluer comment les décisions de santé publique ont été prises à différents moments et sur quelle base. Étant donné que la réponse à la pandémie est de plus en plus considérée comme un marathon et non un sprint, il est essentiel d’évaluer ce qui s’est passé jusqu’à présent, d’identifier les priorités stratégiques et d’échanger les enseignements tirés. Cela signifie que les dirigeants doivent s’engager à partager leur pensée à chaque étape et, en agissant de manière aussi ouverte et transparente, à établir une référence sur la façon de dialoguer avec les parties prenantes et les parties prenantes à mesure que la pandémie progresse. De plus, en reconnaissant leur faillibilité, les dirigeants créent un environnement de franchise, de sécurité psychologique et de confiance mutuelle qui est vital pour une réponse efficace aux crises.

Mobiliser l’action collective

La crise du Covid-19 n’est pas seulement une crise de santé publique, c’est aussi une crise économique, sociale et politique. C’est un problème de « systèmes complexes” qui nécessite des changements dans les comportements et les incitations et dans les relations entre les différents groupes et organisations. Des réponses efficaces doivent donc s’appuyer sur la collaboration entre différents secteurs, industries et professionnels et entre les niveaux international, national et local — une ambition qui s’est souvent révélée difficile à mettre en pratique.

L’action collective à cet égard peut prendre la forme d’une coordination (par exemple entre les entreprises), de partenariats entre différents groupes d’intérêts (par exemple les entreprises et les communautés) ou d’un dialogue entre un éventail de parties prenantes. Le leadership adaptatif a un rôle crucial à jouer pour aider à identifier un alignement commun des objectifs et des possibilités d’action collective entre les différents silos et niveaux de réponse. De telles interactions enrichissent le débat, sont inclusives et améliorent l’appropriation des décisions.

Il y a eu des interventions multisectorielles remarquables qui couvrent exactement les capacités publiques, privées et sans but lucratif. Au Royaume-Uni, par exemple, une prise de conscience commune de la capacité de soins de santé existante a étayé un accord historique visant à mettre rapidement en service tous les hôpitaux du secteur privé pour une utilisation par le Service national de santé, à un coût, ce qui a entraîné une augmentation accélérée des lits et des équipements disponibles. La société civile et les groupes de citoyens ont également joué un rôle central dans la mobilisation d’approches inclusives contre la pandémie, en particulier dans les contextes où les ressources sont limitées. Des réponses locales ont émergé sous la forme d’un soutien mené par la communauté pour les plus vulnérables à Bhopal, en Inde; la réorientation de la capacité de fabrication pour permettre la production locale d’EPI aux États-Unis; et le renforcement des approches de « l’économie sociale” pour reconstruire les économies perturbées à partir de la base au Canada et dans de nombreux pays européens.

Ce que nous faisons dans cette réponse à la crise aura des répercussions pendant des années et des décennies à venir. Ces cinq principes de leadership adaptatif ne sont pas seulement essentiels pour guider nos réponses immédiates; ils seront également essentiels pour élaborer des plans de rétablissement et de résilience à plus long terme. Notre avenir collectif est peut-être incertain, mais cette incertitude est au cœur même de la créativité humaine.