Le modèle d’engagement à trois composantes de Meyer et Allen (1991) a été créé pour soutenir que l’engagement comporte trois composantes différentes qui correspondent à différents états psychologiques. Meyer et Allen ont créé ce modèle pour deux raisons: la première « aide à l’interprétation de la recherche existante » et la seconde « pour servir de cadre à la recherche future ». Leur étude était principalement basée sur des études antérieures sur l’engagement organisationnel.

Les recherches de Meyer et Allen indiquent qu’il existe trois « états d’esprit  » qui peuvent caractériser l’engagement d’un employé envers l’organisation. Mercurio (2015) a étendu ce modèle en passant en revue les études empiriques et théoriques sur l’engagement organisationnel. Mercurio postule que l’engagement émotionnel ou affectif est l’essence même de l’engagement organisationnel.

Engagement affectivemodifier

L’engagement affectif est défini comme l’attachement émotionnel positif de l’employé à l’organisation. Meyer et Allen ont défini le CA comme la composante « désir » de l’engagement organisationnel. Un employé engagé affectivement s’identifie fortement aux objectifs de l’organisation et souhaite rester une partie de l’organisation. Cet employé s’engage auprès de l’organisation parce qu’il/elle  » le souhaite « .

Cet engagement peut être influencé par de nombreuses caractéristiques démographiques différentes: âge, ancienneté, sexe et éducation, mais ces influences ne sont ni fortes ni cohérentes. Le problème avec ces caractéristiques est que si elles peuvent être vues, elles ne peuvent pas être clairement définies. Meyer et Allen ont donné cet exemple que « des relations positives entre la tenure et l’engagement peuvent être dues à des différences de statut et de qualité d’emploi liées à la tenure » En développant ce concept, Meyer et Allen se sont largement inspirés du concept d’engagement de Mowday, Porter et Steers (2006), qui s’est à son tour inspiré de travaux antérieurs de Kanter (1968). Mercurio (2015) a déclaré que… »l’engagement affectif s’est avéré être une caractéristique durable, manifestement indispensable et centrale de l’engagement organisationnel « .

Engagement de continuationmodifier

L’engagement de continuation est la composante « besoin » ou les gains par rapport aux pertes de travail dans une organisation.

Les  » paris secondaires », ou investissements, sont les gains et les pertes qui peuvent survenir si un individu reste ou quitte une organisation. Une personne peut s’engager dans l’organisation parce qu’elle perçoit un coût élevé de perdre son adhésion à l’organisation (cf.  » Théorie des paris secondaires  » de Becker en 1960).

Des choses comme les coûts économiques (tels que les charges de retraite) et les coûts sociaux (liens d’amitié avec des collègues) seraient des coûts liés à la perte de l’adhésion à l’organisation. Mais une personne ne considère pas les coûts positifs comme suffisants pour rester dans une organisation, elle doit également tenir compte de la disponibilité d’alternatives (comme une autre organisation), perturber les relations personnelles et d’autres « paris secondaires » qui seraient engagés en quittant son organisation. Le problème avec cela est que ces « paris secondaires » ne se produisent pas immédiatement mais qu’ils « s’accumulent avec l’âge et la durée du mandat ».

Engagement normatifmodifier

L’individu s’engage et reste avec une organisation en raison d’un sentiment d’obligation, la dernière composante de l’engagement organisationnel. Ces sentiments peuvent découler d’une pression sur une personne avant et après avoir rejoint une organisation. Par exemple, l’organisation peut avoir investi des ressources dans la formation d’un employé qui ressent alors une obligation « morale » de déployer des efforts au travail et de rester avec l’organisation pour « rembourser la dette ». »Cela peut également refléter une norme intériorisée, développée avant que la personne ne rejoigne l’organisation par le biais de la famille ou d’autres processus de socialisation, selon laquelle on devrait être fidèle à son organisation. L’employé reste avec l’organisation parce qu’il / elle « devrait ». Mais en général, si une personne investit beaucoup, elle recevra des « récompenses avancées ».

L’engagement normatif est plus élevé dans les organisations qui valorisent la loyauté et communiquent systématiquement le fait aux employés avec des récompenses, des incitations et d’autres stratégies. L’engagement normatif des employés est également élevé lorsque les employés voient régulièrement des exemples visibles de l’engagement de l’employeur envers le bien-être des employés. Un employé avec un plus grand engagement organisationnel a plus de chances de contribuer au succès organisationnel et connaîtra également des niveaux plus élevés de satisfaction au travail. Des niveaux élevés de satisfaction au travail, à leur tour, réduisent le roulement du personnel et augmentent la capacité de l’organisation à recruter et à retenir les talents. Meyer et Allen ont basé leurs recherches dans ce domaine plus sur des preuves théoriques que empiriques, ce qui peut expliquer le manque de profondeur dans cette section de leur étude par rapport aux autres. Ils se sont inspirés des recherches de Wiener (2005) pour ce volet d’engagement.

Critique du modèle à trois composants

Depuis la création du modèle, il y a eu une critique conceptuelle de ce que le modèle tente de réaliser. Plus précisément de trois psychologues, Omar Solinger, Woody Olffen et Robert Roe. À ce jour, le modèle conceptuel à trois composantes a été considéré comme le modèle principal de l’engagement organisationnel, car il relie trois aspects de la recherche antérieure sur l’engagement (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968;Mathieu &Zajac, 1990; Mowday, Porter, &Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004;Weiner & Vardi, 2005). Cependant, un ensemble d’études ont montré que le modèle n’est pas compatible avec les résultats empiriques. Solinger, Olffen et Roe utilisent un modèle ultérieur d’Alice Eagly et Shelly Chaiken, Attitude-behavior Model (2004), pour présenter que la MTC combine différents phénomènes d’attitude. Ils sont arrivés à la conclusion que la MTC est un modèle de prévision du chiffre d’affaires. Dans un sens, le modèle décrit pourquoi les gens devraient rester avec l’organisation, que ce soit parce qu’ils le veulent, qu’ils en ont besoin ou qu’ils devraient le faire. Le modèle semble mélanger une attitude envers une cible, c’est-à-dire l’organisation, avec une attitude envers un comportement, qui part ou reste. Ils croient que les études devraient revenir à la compréhension initiale de l’engagement organisationnel en tant qu’attitude envers l’organisation et la mesurer en conséquence. Bien que la MTC soit un bon moyen de prédire le chiffre d’affaires, ces psychologues ne croient pas que ce devrait être le modèle général. Parce que le modèle d’Eagly et de Chaiken est si général, il semble que la MTC puisse être décrite comme une subdivision spécifique de leur modèle lorsqu’on examine un sens général de l’engagement organisationnel. Il devient clair que l’engagement affectif équivaut à une attitude envers une cible, tandis que la continuité et l’engagement normatif représentent différents concepts se référant aux résultats comportementaux anticipés, en particulier rester ou partir. Cette observation corrobore leur conclusion selon laquelle l’engagement organisationnel est perçu par la MTC comme combinant différentes attitudes cibles et attitudes comportementales, qu’ils jugent à la fois déroutantes et logiquement incorrectes. Le modèle attitude-comportement peut démontrer des explications à quelque chose qui semblerait contradictoire dans la MTC. C’est-à-dire que l’engagement affectif a des associations plus fortes avec un comportement pertinent et un plus large éventail de comportements, par rapport à l’engagement normatif et de continuité. L’attitude envers une cible (l’organisation) est évidemment applicable à un plus large éventail de comportements qu’une attitude envers un comportement spécifique (rester). Après leurs recherches, Sollinger, Olffen et Roe pensent que le modèle attitude-comportement d’Eagly et Chaiken de 1993 serait un bon modèle alternatif à considérer comme un prédicteur général de l’engagement organisationnel en raison de son approche de l’engagement organisationnel en tant que construction singulière, qui à son tour aiderait à prédire divers comportements au-delà du chiffre d’affaires.

Un modèle d’engagement à cinq composantes

Plus récemment, les chercheurs ont proposé un modèle d’engagement à cinq composantes, bien qu’il ait été développé dans le contexte de la consommation de produits et de services. Ce modèle propose l’engagement habituel et forcé comme deux dimensions supplémentaires qui sont très pertinentes dans les paramètres de consommation. Il semble cependant que l’engagement habituel ou l’inertie puisse également devenir pertinent dans de nombreux contextes de travail. Les gens s’habituent à un travail – la routine— les processus, les schémas cognitifs associés à un travail peuvent amener les gens à développer un engagement latent envers le travail — tout comme cela peut se produire dans un contexte de consommation. Le document de Keiningham et ses collègues ont également comparé les applications de la MTC dans les paramètres de travail et dans les paramètres de consommation pour développer des informations supplémentaires.