stressitestit taustalla olevat teoriat, oletukset ja uskomukset

aivan kuten laitoksille kuten pankeille tehdään säännöllisesti stressitestejä sen varmistamiseksi, että ne pystyvät käsittelemään tulevia kriisejä, mukautuvaa reagointia ohjaavia oletuksia ja hypoteeseja on pohdittava ja tutkittava perusteellisesti, myös simuloimalla erilaisia mahdollisia tulevaisuusskenaarioita.

Boston Consulting Group on kehittänyt yhden Järjestelmällisimmistä ja tiukimmista Covid-19-skenaariosuunnittelun lähestymistavoista. Hyödyntäen sotilaallisia lähestymistapoja strategiseen oppimiseen he kannattavat sitä, että yritykset luovat integroidun mallin ”ennakoinnista, älykkyydestä ja reagoinnista”, joka voi tukea liiketoimintaa koskevaa päätöksentekoa. Tällaista lähestymistapaa käyttäen on kehitetty erilaisia skenaarioita auto -, Muoti-ja luksustuotealan käyttöön. Näissä skenaarioissa otetaan huomioon kansanterveystilanteen kriittiset epävarmuustekijät, valtion toimenpiteiden vaikutukset, laajempi taloudellinen ympäristö ja yrityskohtaiset kysyntäennusteet, ja päätöksenteon perustana käytetään reaaliaikaista seurantaa.

virtaviivaista deliberatiivista päätöksentekoa

johtajien suurena haasteena on, että Covid-19-tautia koskevat tiedot muuttuvat koko ajan ja ovat usein ristiriitaisia. Kun päätöksentekijät tuntevat itsensä uhatuiksi, he turvautuvat paljon todennäköisemmin riskejä kaihtaviin ja siiloutuneisiin vastatoimiin varmistaakseen turvallisuuden, joka perustuu tiukasti määriteltyihin tavoitteisiin.

eri tasojen päättäjien on siksi oltava selvillä siitä, mihin he perustavat oletuksensa ja hypoteesinsa. Heidän on selitettävä, mitä tehdään ja miksi ja miten päätös tehtiin, jotta luottamus säilyy prosessissa, jos virheitä havaitaan.

onnistuneimmat kansalliset vastaukset-Etelä-Koreassa, Taiwanissa ja Saksassa; vähemmän julkisuutta saaneissa aloitteissa, kuten Vietnamissa ja Etiopiassa, ja kansallisissa pyrkimyksissä, kuten Keralassa, Intiassa, ovat käyttäneet pandemiaa katalysaattorina poliittisen prosessin muuttamiseksi, tehden siitä avoimemman, dynaamisemman ja ketterämmän. Nämä toimet ovat myös parantaneet integraatiota eri järjestelmien välillä — terveydenhuollosta kuljetuksiin ja energiaan-mikä on johtanut ennennäkemättömään suunnitteluun, tietojen jakamiseen ja koordinointiin.

4. Avoimuuden, osallisuuden ja vastuullisuuden vahvistaminen

ihmisiä ympäri maailmaa on pyydetty tekemään suuria käyttäytymismuutoksia, jotka aiheuttavat merkittäviä kustannuksia yhteiskunnalle, yrityksille ja hallituksille. Koska panokset ovat niin korkeat, on tarpeen tutkia, miten aikaisemmat päätökset on tehty, ottaen huomioon tuolloin saatavilla olleet tiedot. Vasteen jatkuva reaaliaikainen arviointi on tarpeen oppimisen maksimoimiseksi. Tällaisiin arviointeihin olisi kuuluttava kaikki asiaankuuluvat sidosryhmät-alan ammattilaisista väestöryhmiin, joita asia koskee.

parhaat mukautuvat johtajat — yritysjohtajista päättäjiin ja yhteisön järjestäjiin — ovat tunnistaneet, että virheitä todennäköisesti tehdään, ja käyttäneet niitä aktiivisesti yhteisten oppimismahdollisuuksien tunnistamiseen. Esimerkiksi Yhdistyneen kuningaskunnan kansallinen terveyspalvelu on käynyt avointa, rehellistä ja haastavaa vuoropuhelua siitä, miten laitoskohtaiset ennakkoluulot Covid-19: n hoidossa ovat johtaneet suurempaan tuskaan ja kärsimykseen mustien ja etnisten vähemmistöjen potilaiden sekä henkilökunnan keskuudessa. Korkeimmilla tasoilla on tunnustettu, että vaikka tämä prosessi olisi kuinka vaikea tahansa, tämä oli nähtävä ”perustavana käännekohtana” yhdelle maailman suurimmista terveydenhuollon tarjoajista.

Euroopan Tautientorjunta-ja ehkäisykeskus on kannattanut toimenpiteiden jälkeisten tarkastelujen ja vastaavien prosessien käyttöä sen arvioimiseksi, miten kansanterveyttä koskevat päätökset on tehty eri kohdissa ja millä perusteella. Kun otetaan huomioon, että pandemiaan reagointia pidetään yhä useammin maratonina eikä pikajuoksuna, on erittäin tärkeää arvioida tähänastisia tapahtumia, määrittää strategiset painopisteet ja vaihtaa kokemuksia. Tämä tarkoittaa, että johtajien on sitouduttava jakamaan ajatteluaan kaikissa vaiheissa ja toimimalla näin avoimesti ja läpinäkyvästi asetettava vertailukohta sille, miten vaalipiirien ja sidosryhmien kanssa voidaan toimia pandemian edetessä. Lisäksi tunnustamalla erehtyväisyytensä johtajat luovat vilpittömyyden, psykologisen turvallisuuden ja keskinäisen luottamuksen ilmapiirin, joka on elintärkeä tehokkaalle kriisinhallinnalle.

joukkotoimet liikkeelle

Covid-19-kriisi ei ole vain kansanterveyskriisi, vaan myös taloudellinen, sosiaalinen ja poliittinen kriisi. Se on” kompleksisten järjestelmien ” ongelma, joka vaatii muutoksia käyttäytymisessä ja kannustimissa sekä eri ryhmien ja organisaatioiden välisissä suhteissa. Tehokkaiden vastausten on siis perustuttava eri alojen, toimialojen ja ammattilaisten väliseen yhteistyöhön sekä kansainvälisen, kansallisen ja paikallisen tason väliseen yhteistyöhön.tätä tavoitetta on usein ollut vaikea toteuttaa käytännössä.

tässä yhteydessä kollektiivinen toiminta voi olla koordinointia (esimerkiksi yritysten kesken), kumppanuuksia eri eturyhmien (esimerkiksi yritysten ja yhteisöjen) välillä tai vuoropuhelua eri sidosryhmien välillä. Adaptiivisella johtajuudella on ratkaiseva merkitys pyrittäessä tunnistamaan tavoitteiden yhteinen yhdenmukaistaminen ja kollektiivisen toiminnan mahdollisuudet eri siilojen ja vastaustasojen välillä. Tällaiset vuorovaikutukset rikastuttavat keskustelua, ovat osallistavia ja parantavat päätösten omavastuuta.

on toteutettu joitakin merkittäviä monialaisia tukitoimia, jotka kattavat julkiset, yksityiset ja voittoa tavoittelemattomat valmiudet juuri tällä tavalla. Esimerkiksi Yhdistyneessä kuningaskunnassa yhteinen tietoisuus olemassa olevasta terveydenhoitokapasiteetista sai aikaan merkittävän sopimuksen, jonka mukaan kaikki yksityisen sektorin sairaalat otettiin nopeasti kansallisen terveydenhuoltopalvelun käyttöön hinnalla millä hyvänsä, mikä johti käytettävissä olevien vuodepaikkojen ja laitteiden nopeampaan lisäämiseen. Kansalaisyhteiskunnalla ja kansalaisryhmillä on myös ollut keskeinen rooli osallistavien lähestymistapojen mobilisoinnissa pandemiaan, erityisesti resurssirajoitteisissa ympäristöissä. Paikallisia vastauksia on syntynyt yhteisön johtaman tuen muodossa kaikkein heikoimmassa asemassa oleville Bhopalissa Intiassa; uudelleenvalmistuskyky, joka mahdollistaa paikallisesti tuotetun PPE: n koko Yhdysvalloissa, ja ”osuus-ja yhteisötalouden” uudelleenrakentamiseen tähtäävien lähestymistapojen vahvistaminen häiritsi talouksia ruohonjuuritasolta lähtien Kanadassa ja lukuisissa Euroopan maissa.

sillä, mitä teemme tässä kriisitoiminnassa, on jälkiseurauksia vuosiksi ja vuosikymmeniksi eteenpäin. Nämä viisi mukautuvan johtamisen periaatetta eivät ole elintärkeitä ainoastaan välittömien reagointiemme ohjaamiseksi, vaan ne ovat elintärkeitä myös pitkän aikavälin toipumis-ja sietokykyä koskevien suunnitelmien laatimisessa. Yhteinen tulevaisuutemme voi olla epävarma, mutta tämä epävarmuus on ihmisen luovuuden ytimessä.