Stress-test sottostante teorie, ipotesi e credenze

Proprio come istituzioni come le banche regolarmente sottoposti a prove di stress per garantire che essi possono trattare con la crisi in futuro, l’ipotesi che guida una risposta adattativa bisogno di sottoporre a una robusta e rigorosa riflessione e di studio, anche attraverso la simulazione di diversi possibili scenari futuri.

Uno degli approcci più sistematici e rigorosi alla pianificazione dello scenario Covid-19 è stato sviluppato da Boston Consulting Group. Basandosi su approcci militari all’apprendimento strategico, sostengono che le aziende stabiliscano un modello integrato di “anticipazione, intelligenza e risposta” che possa sostenere il processo decisionale aziendale. Utilizzando tale approccio, sono stati sviluppati diversi scenari per l’uso da parte dei settori automobilistico, della moda e dei beni di lusso. Questi scenari rappresentano incertezze critiche nella situazione della salute pubblica, l’impatto delle misure governative, il contesto economico più ampio e le previsioni della domanda specifiche per le imprese, e si avvalgono del monitoraggio in tempo reale come base per il processo decisionale.

Snellire il processo decisionale deliberativo

Una grande sfida affrontata dai leader è che i dati sulla Covid-19 sta cambiando tutto il tempo ed è spesso contraddittorio. Laddove i decisori si sentono minacciati, è molto più probabile che ritornino a risposte avverse al rischio e silos per garantire un grado di sicurezza che deriva da obiettivi definiti in modo ristretto.

I decisori a diversi livelli devono quindi essere chiari su cosa stanno basando le loro ipotesi e ipotesi. Hanno bisogno di spiegare cosa viene fatto e perché, e come è stata presa una decisione, in modo che se vengono identificati errori, la fiducia può ancora essere mantenuta nel processo.

Le risposte nazionali di maggior successo-in Corea del Sud, Taiwan e Germania; in iniziative meno ben pubblicizzate, come in Vietnam e in Etiopia; e in sforzi sub-nazionali come il Kerala, in India — hanno usato la pandemia come catalizzatore per trasformare il processo politico, rendendolo più aperto, dinamico e agile. Queste risposte hanno anche migliorato l’integrazione tra diversi sistemi — dall’assistenza sanitaria ai trasporti all’energia-che ha portato a livelli senza precedenti di pianificazione, condivisione delle informazioni e coordinamento.

4. Rafforzare la trasparenza, l’inclusione e la responsabilità

Alle persone di tutto il mondo è stato chiesto di apportare importanti cambiamenti comportamentali, che comportano costi significativi per la società, le imprese e i governi. Poiché la posta in gioco è così alta, è necessario esaminare come sono state prese le decisioni precedenti, tenendo conto delle informazioni disponibili all’epoca. È necessaria una valutazione in tempo reale della risposta per massimizzare l’apprendimento. Tali valutazioni dovrebbero includere tutte le parti interessate, dai professionisti alle popolazioni colpite.

I migliori leader adattivi — dai leader aziendali ai responsabili politici agli organizzatori della comunità — hanno riconosciuto che è probabile che vengano commessi errori e li hanno utilizzati attivamente per identificare opportunità di apprendimento condivise. Ad esempio, il Servizio sanitario nazionale del Regno Unito ha tenuto un dialogo aperto, onesto e stimolante su come i pregiudizi istituzionalizzati nel trattare la Covid-19 hanno portato a maggiori livelli di dolore e sofferenza tra i pazienti e il personale delle minoranze etniche e nere. E c’è stato il riconoscimento ai più alti livelli che, per quanto difficile possa essere questo processo, questo doveva essere visto come un “punto di flesso fondamentale” per uno dei più grandi fornitori di assistenza sanitaria al mondo.

Il Centro europeo per il controllo e la prevenzione delle malattie ha sostenuto l’uso di revisioni post-azione e processi simili per valutare come sono state prese decisioni in materia di salute pubblica in diversi punti e su quali basi. Dato che la risposta alla pandemia viene sempre più vista come una maratona e non come uno sprint, è fondamentale valutare ciò che è accaduto finora, identificare le priorità strategiche e scambiare le lezioni apprese. Ciò significa che i leader devono impegnarsi a condividere il loro pensiero in ogni fase e, agendo in modo aperto e trasparente, stabilire un punto di riferimento su come interagire con le circoscrizioni e le parti interessate man mano che la pandemia progredisce. Inoltre, riconoscendo la loro fallibilità, i leader creano un ambiente di candore, sicurezza psicologica e fiducia reciproca che è vitale per una risposta efficace alle crisi.

Mobilitare azioni collettive

La crisi Covid-19 non è solo una crisi di salute pubblica; è anche una crisi economica, sociale e politica. È un problema di “sistemi complessi” che richiede cambiamenti nei comportamenti e negli incentivi e nelle relazioni tra diversi gruppi e organizzazioni. Risposte efficaci devono quindi basarsi sulla collaborazione tra diversi settori, industrie e professionisti e tra i livelli internazionale, nazionale e locale — un’ambizione che si è spesso rivelata difficile da mettere in pratica.

L’azione collettiva in questo senso potrebbe essere sotto forma di coordinamento (ad esempio tra le imprese), partnership tra diversi gruppi di interesse (ad esempio imprese e comunità) o dialogo tra una serie di parti interessate. La leadership adattiva ha un ruolo cruciale da svolgere nell’aiutare a identificare l’allineamento condiviso degli obiettivi e la possibilità di un’azione collettiva tra diversi silos e livelli di risposta. Tali interazioni arricchiscono il dibattito, sono inclusive e migliorano la proprietà delle decisioni.

Ci sono stati alcuni notevoli interventi multisettoriali che abbracciano capacità pubbliche, private e non-profit in questo modo. Nel Regno Unito, ad esempio, la consapevolezza condivisa della capacità di assistenza sanitaria esistente ha sostenuto l’accordo di riferimento per commissionare rapidamente tutti gli ospedali del settore privato per l’uso da parte del Servizio sanitario nazionale, a costi, portando ad un aumento accelerato dei posti letto e delle attrezzature disponibili. Anche la società civile e i gruppi di cittadini hanno svolto un ruolo centrale nella mobilitazione di approcci inclusivi alla pandemia, specialmente in contesti con risorse limitate. Le risposte locali sono emerse sotto forma di sostegno guidato dalla comunità per i più vulnerabili a Bhopal, in India; il riutilizzo della capacità produttiva per consentire DPI prodotti localmente negli Stati Uniti; e il rafforzamento degli approcci di “economia sociale” per ricostruire economie perturbate dalla base in Canada e in numerosi paesi europei.

Ciò che faremo in questa risposta alla crisi avrà ripercussioni per anni e decenni a venire. Questi cinque principi di leadership adattiva non sono solo vitali per guidare le nostre risposte immediate; saranno anche vitali per plasmare piani di recupero e resilienza a più lungo termine. Il nostro futuro collettivo può essere incerto, ma questa incertezza è al centro della creatività umana.