Stress-test underliggende teorier, forutsetninger og tro

Akkurat som institusjoner som banker regelmessig gjennomgår stresstesting for å sikre at de kan håndtere fremtidige kriser, må forutsetningene og hypotesene som styrer en adaptiv respons, underkastes robust og streng refleksjon og undersøkelse, blant annet gjennom simulering av ulike mulige fremtidige scenarier.En av De mest systematiske og strenge tilnærmingene til scenarioplanlegging For Covid-19 er utviklet av Boston Consulting Group. Ved å trekke på militære tilnærminger til strategisk læring, fortaler de at bedrifter etablerer en integrert modell av «forventning, intelligens og respons» som kan underbygge forretningsbeslutninger. Ved hjelp av en slik tilnærming har ulike scenarier blitt utviklet for bruk av bilindustrien, mote og luksusvarer. Disse scenariene forklarer kritiske usikkerheter i folkehelsesituasjonen, virkningen av offentlige tiltak, det bredere økonomiske miljøet og forretningsspesifikke etterspørselsprognoser, og benytter sanntidsovervåking som beslutningsgrunnlag.

Strømlinjeforme deliberative beslutningsprosesser

en stor utfordring ledere står overfor er at dataene På Covid-19 endrer seg hele tiden og ofte er motstridende. Når beslutningstakere føler seg truet, er de mye mer sannsynlig å gå tilbake til risikovillige og silede svar for å sikre en grad av sikkerhet som kommer fra smalt definerte mål.

Beslutningstakere på ulike nivåer må derfor være klare på hva de baserer sine forutsetninger og hypoteser på. De må forklare hva som gjøres og hvorfor, og hvordan en beslutning ble gjort, slik at hvis feil oppdages, kan tillit fortsatt opprettholdes i prosessen.

de mest vellykkede nasjonale svarene – I Sør-Korea, Taiwan Og Tyskland; i mindre godt publiserte initiativer, som I Vietnam og Etiopia; og i sub-nasjonal innsats som Kerala, India — har brukt pandemien som en katalysator for å transformere den politiske prosessen, noe som gjør den mer åpen, dynamisk og kvikk. Disse svarene har også forbedret integrering på tvers av ulike systemer – fra helsevesen til transport til energi-noe som har resultert i enestående nivåer av planlegging, informasjonsdeling og koordinering.

4. Styrke åpenhet, inkludering og ansvarlighet

Mennesker over hele verden har blitt bedt om å gjøre store atferdsendringer, og disse gir betydelige kostnader for samfunn, bedrifter og myndigheter. Fordi innsatsen er så høy, er det behov for å undersøke hvordan tidligere beslutninger ble gjort, med tanke på informasjonen som var tilgjengelig på det tidspunktet. Løpende sanntidsvurdering av responsen er nødvendig for å maksimere læring. Slike vurderinger bør omfatte alle relevante interessenter — fra fagfolk til berørte befolkninger. de beste adaptive lederne – fra bedriftsledere til beslutningstakere til samfunnsarrangører – har anerkjent feil som sannsynligvis vil bli gjort og aktivt brukt dem til å identifisere felles læringsmuligheter. FOR EKSEMPEL har STORBRITANNIAS National Health Service hatt en åpen, ærlig og utfordrende dialog om hvordan institusjonaliserte skjevheter i håndteringen Av Covid-19 har ført til større grad av smerte og lidelse blant svarte og etniske minoritetspasienter og ansatte likt. Og det har vært anerkjennelse på høyeste nivå at uansett hvor vanskelig denne prosessen kan være, måtte dette bli sett på som et «grunnleggende bøyningspunkt» for en av verdens største helsepersonell.The European Centre For Disease Control And Prevention har tatt til orde for bruk av ettervirkningsgjennomganger og lignende prosesser for å vurdere hvordan folkehelsebeslutninger ble tatt på ulike punkter og på hvilket grunnlag. Gitt det faktum at pandemiresponsen i økende grad blir sett på som en maraton og ikke en sprint, er det viktig å vurdere hva som har skjedd så langt, å identifisere strategiske prioriteringer og å utveksle erfaringer. Dette betyr at ledere må forplikte seg til å dele sin tenkning på alle stadier og ved å handle på en så åpen og gjennomsiktig måte, sette en målestokk for hvordan man skal engasjere seg med valgkretser og interessenter etter hvert som pandemien utvikler seg. Mer enn det, ved å anerkjenne deres feilbarlighet, skaper ledere et miljø av åpenhet, psykologisk sikkerhet og gjensidig tillit som er avgjørende for effektiv kriserespons.

Mobiliser kollektiv handling

Covid-19-krisen er ikke bare en folkehelsekrise; det er også en økonomisk, sosial og politisk krise. Det er et» komplekst system » problem som krever endringer i atferd og insentiver og i forholdet mellom ulike grupper og organisasjoner. Effektive tiltak må derfor bygge på samarbeid på tvers av ulike sektorer, bransjer og fagfolk og mellom internasjonale, nasjonale og lokale nivåer — en ambisjon som ofte har vist seg vanskelig å sette ut i praksis.Kollektiv handling i denne forbindelse kan være i form av koordinering (f.eks. mellom bedrifter), partnerskap mellom ulike interessegrupper (f. eks. bedrifter og lokalsamfunn) eller dialog på tvers av en rekke interessenter. Adaptiv ledelse har en avgjørende rolle å spille i å bidra til å identifisere felles justering av mål og rom for kollektiv handling på tvers av ulike siloer og nivåer av responsen. Slike interaksjoner beriker debatt, er inkluderende og forbedrer eierskapet til beslutninger.

det har vært noen bemerkelsesverdige flersektorielle tiltak som spenner over offentlige, private og ikke-for-profit evner på akkurat denne måten. I STORBRITANNIA, for EKSEMPEL, felles bevissthet om den eksisterende helsevesenet kapasitet understøttet landemerke avtale om raskt provisjon av alle private sykehus for bruk Av National Health Service, til kostpris, som fører til en akselerert oppskalering av tilgjengelige senger og utstyr. Sivile samfunn og borgergrupper har også spilt en sentral rolle i å mobilisere inkluderende tilnærminger til pandemien, spesielt i ressursbegrensede innstillinger. Lokale svar har dukket opp i form av community-ledede støtte for de mest sårbare I Bhopal, India; gjenbruk av produksjonskapasitet for å muliggjøre lokalt produsert PPE over HELE USA; og styrking av» sosial økonomi » tilnærminger til å gjenoppbygge forstyrrede økonomier fra grasrota opp I Canada og mange Europeiske land.

Det vi gjør i denne kriseresponsen vil få konsekvenser i mange år og tiår framover. Disse fem prinsippene for adaptiv ledelse er ikke bare avgjørende for å veilede våre umiddelbare svar; de vil også være avgjørende for å forme langsiktige gjenopprettings-og resiliensplaner. Vår kollektive fremtid kan være usikker, men denne usikkerheten er selve hjertet av menneskelig kreativitet.