stresstest underliggande teorier, antaganden och övertygelser

precis som institutioner som banker regelbundet genomgår stresstester för att säkerställa att de kan hantera framtida kriser, måste antaganden och hypoteser som styr ett adaptivt svar utsättas för robust och rigorös reflektion och undersökning, inklusive genom simulering av olika möjliga framtidsscenarier.

en av de mest systematiska och rigorösa metoderna för Covid-19-scenarioplanering har utvecklats av Boston Consulting Group. Med utgångspunkt i militära tillvägagångssätt för strategiskt lärande förespråkar de att företag skapar en integrerad modell av ”förväntan, intelligens och svar” som kan stödja affärsbeslut. Med hjälp av ett sådant tillvägagångssätt har olika scenarier utvecklats för användning av fordons -, Mode-och lyxvarusektorerna. Dessa scenarier står för kritiska osäkerheter i folkhälsosituationen, effekterna av statliga åtgärder, den bredare ekonomiska miljön och affärsspecifika efterfrågeprognoser och använder realtidsövervakning som grund för beslutsfattandet.

effektivisera deliberativt beslutsfattande

en stor utmaning för ledare är att uppgifterna om Covid-19 förändras hela tiden och ofta är motsägelsefulla. Där beslutsfattare känner sig hotade, de är mycket mer benägna att återgå till riskavvikande och siloed svar för att säkerställa en grad av säkerhet som är resultatet av snävt definierade mål.beslutsfattare på olika nivåer måste därför vara tydliga med vad de baserar sina antaganden och hypoteser på. De måste förklara vad som görs och varför, och hur ett beslut fattades, så att om fel identifieras kan förtroendet fortfarande upprätthållas i processen.

de mest framgångsrika nationella svaren – i Sydkorea, Taiwan och Tyskland; i mindre väl publicerade initiativ, som i Vietnam och Etiopien; och i subnationella ansträngningar som Kerala, Indien-har använt pandemin som en katalysator för att omvandla policyprocessen, vilket gör den mer öppen, dynamisk och smidig. Dessa svar har också förbättrat integrationen mellan olika system — från hälsovård till transport till energi-vilket har resulterat i oöverträffade nivåer av planering, informationsutbyte och samordning.

4. Stärka transparens, inkludering och ansvarighet

människor runt om i världen har blivit ombedda att göra stora beteendeförändringar, och dessa medför betydande kostnader för samhälle, företag och regeringar. Eftersom insatserna är så höga är det nödvändigt att undersöka hur tidigare beslut fattades, med tanke på den information som var tillgänglig vid den tiden. Löpande realtidsbedömning av svaret behövs för att maximera lärandet. Sådana bedömningar bör omfatta alla relevanta intressenter-från yrkesverksamma till drabbade befolkningar.

de bästa adaptiva ledarna — från företagsledare till beslutsfattare till samhällsorganisatörer-har erkänt misstag kommer sannolikt att göras och aktivt använt dem för att identifiera gemensamma inlärningsmöjligheter. Till exempel har Storbritanniens National Health Service haft en öppen, ärlig och utmanande dialog om hur institutionaliserade fördomar i hanteringen av Covid-19 har lett till större nivåer av smärta och lidande bland svarta och etniska minoritetspatienter och personal. Och det har erkänts på de högsta nivåerna att hur svår denna process än kan vara, måste detta ses som en ”grundläggande böjningspunkt” för en av världens största vårdgivare.

Europeiska centrumet för sjukdomsbekämpning och förebyggande åtgärder har förespråkat användning av efterhandsgranskningar och liknande processer för att bedöma hur folkhälsobeslut fattades på olika punkter och på vilka grunder. Med tanke på att pandemisvaret i allt högre grad ses som ett maraton och inte en sprint är det viktigt att bedöma vad som har hänt hittills, identifiera strategiska prioriteringar och utbyta lärdomar. Detta innebär att ledare måste åta sig att dela sitt tänkande i varje skede och genom att agera på ett så öppet och öppet sätt, sätta ett riktmärke för hur man kan engagera sig med valkretsar och intressenter när pandemin fortskrider. Mer än det, genom att erkänna deras felbarhet, skapar ledare en miljö av uppriktighet, psykologisk säkerhet och ömsesidigt förtroende som är avgörande för effektiv krishantering.

mobilisera kollektiva åtgärder

Covid-19-krisen är inte bara en folkhälsokris; det är också en ekonomisk, social och politisk kris. Det är ett” komplexa system ” – problem som kräver förändringar i beteenden och incitament och i relationerna mellan olika grupper och organisationer. Effektiva åtgärder måste därför bygga på samarbete mellan olika sektorer, branscher och yrkesverksamma och mellan internationell, nationell och lokal nivå — en ambition som ofta har visat sig svår att omsätta i praktiken.

kollektiva åtgärder i detta avseende kan vara i form av samordning (t.ex. mellan företag), partnerskap mellan olika intressegrupper (t. ex. företag och samhällen) eller dialog mellan en rad intressenter. Adaptivt ledarskap har en avgörande roll att spela för att hjälpa till att identifiera delad anpassning av mål och utrymme för kollektiva åtgärder över olika silor och nivåer av svaret. Sådana interaktioner berikar debatten, är inkluderande och förbättrar ägandet av beslut.

det har förekommit några anmärkningsvärda sektorsövergripande insatser som spänner över offentliga, privata och icke-vinstdrivande möjligheter på exakt detta sätt. I Storbritannien, till exempel, delad medvetenhet om den befintliga hälso-och sjukvårdskapacitet underbyggde landmärke affären för att snabbt provision av alla privata sjukhus för användning av National Health Service, till kostnad, vilket leder till en snabbare uppskalning av tillgängliga sängar och utrustning. Civilsamhället och medborgargrupper har också spelat en central roll för att mobilisera inkluderande tillvägagångssätt pandemin, särskilt i resursbegränsade miljöer. Lokala svar har uppstått i form av samhällsledat stöd för de mest utsatta i Bhopal, Indien; den återanvändande tillverkningskapaciteten för att möjliggöra lokalt producerad personlig skyddsutrustning över hela USA; och förstärkning av” social ekonomi ” – metoder för att återuppbygga störda ekonomier från gräsrotsnivå upp i Kanada och många europeiska länder.

vad vi gör i detta krisrespons kommer att få återverkningar i många år och årtionden framöver. Dessa fem principer för adaptivt ledarskap är inte bara avgörande för att vägleda våra omedelbara svar; de kommer också att vara avgörande för att utforma långsiktiga återhämtnings-och återhämtningsplaner. Vår kollektiva framtid kan vara osäker, men denna osäkerhet är kärnan i mänsklig kreativitet.