Les consommateurs du marché moyen américain négocient à des niveaux de qualité et de goût plus élevés. Les membres des 47 millions de ménages qui constituent le marché intermédiaire (ceux qui gagnent 50 000 $ et plus en revenu annuel) sont largement éduqués et bien voyagés comme jamais auparavant, et ils ont environ 3,5 billions de dollars de revenu disponible.1 En conséquence, ils sont prêts à payer des primes de 20% à 200% pour les types de produits bien conçus, bien conçus et bien fabriqués – possédant souvent les touches artisanales des produits de luxe traditionnels – qu’on ne trouvait pas auparavant sur le marché intermédiaire de masse. Plus important encore, même lorsqu’ils traitent des nécessités de base, ces produits suscitent et suscitent les émotions des consommateurs tout en nourrissant leurs aspirations à une vie meilleure. Nous appelons ces nouveaux produits de luxe. Contrairement aux produits de luxe anciens, ils peuvent générer des volumes élevés malgré leurs prix relativement élevés.

Les entreprises offrent une grande variété de nouveaux produits et services de luxe, y compris les automobiles, l’ameublement, l’électroménager, l’électronique grand public, les chaussures et autres vêtements, l’alimentation, la santé, les soins personnels et les soins pour animaux de compagnie, les équipements sportifs, les jouets et la bière, le vin et les spiritueux. Les entreprises à l’avant-garde du nouveau luxe atteignent des niveaux de rentabilité et de croissance hors de portée de leurs concurrents conventionnels.

Prenons par exemple Panera Bread, une chaîne de boulangeries-cafés qui propose des sandwichs fraîchement préparés avec des ingrédients de saison. Les clients de Panera font la queue pour dépenser environ 6 $ pour un panini au poulet et partager un repas avec des amis et des collègues dans un cadre agréable et confortable. Pour les trois premiers trimestres de 2002, les ventes de Panera ont augmenté de 41 % par rapport à la même période de 2001. En revanche, les ventes chez Burger King — où les consommateurs paient environ 3 for pour un sandwich au poulet et s’assoient sur des chaises en plastique dur – étaient plates. Avec 750 millions de dollars, les ventes prévues de Panera aux États-Unis pour 2002 ne représentent qu’une fraction des 8,5 milliards de dollars de ventes de Burger King aux États-Unis cette année-là, mais sa capitalisation boursière représente maintenant environ les deux tiers des 1 $.5 milliards que Burger King a été vendu cette année-là.

Les entreprises ont obtenu des résultats similaires dans trois grands types de produits de luxe neufs :

Superpremium accessible.

Ces produits ont un prix proche du sommet de leur catégorie, mais les consommateurs du marché intermédiaire peuvent toujours se les permettre, principalement parce qu’il s’agit d’articles à prix relativement bas. Par exemple, la vodka Belvedere, qui subit quatre séries de distillations pour un goût plus doux, peut commander environ 28 a la bouteille, une prime de 75% par rapport à Absolut à 16 $. La nourriture pour animaux Nutro, qui contient des ingrédients nutritifs, se vend à 71 cents la livre, une prime de 58% par rapport à Alpo, qui coûte environ 45 cents la livre. Starbucks, une nouvelle marque de luxe emblématique, facture environ 1,50 $ pour un grand café, soit une prime d’environ 40% par rapport à une tasse Dunkin ’Donuts de taille similaire, qui coûte environ 1,10 $.

Extensions de Marques Anciennes de Luxe.

Ce sont des versions moins chères de biens qui n’étaient traditionnellement abordables que par les ménages riches gagnant au moins 200 000 dollars par an. En 2002, les ventes unitaires de berlines BMW 325 — que les consommateurs achètent pour leur technologie de pointe, leur image de travail acharné et ludique et l’excitation de les conduire – ont augmenté de 12% par rapport aux niveaux de 2001. La Chevy Malibu, en revanche, n’offre aucune caractéristique technologique qui manque à ses rivales, ni ne procure aux conducteurs un plaisir particulier à la conduire ou à la posséder — ce que l’on pourrait appeler des avantages techniques, fonctionnels et émotionnels, les trois échelons de l’échelle des avantages d’un produit. Malgré le prix catalogue de 19 000 Mal de la Malibu, soit 10 000 less de moins que la 325, ses ventes ont baissé de 4% en 2002. En 2001, BMW — avec des ventes totales de 172 505 véhicules aux États—Unis – a réalisé un bénéfice mondial supérieur, 2 milliards de dollars, à celui de tout autre constructeur automobile. General Motors n’a gagné que 600 millions de dollars sur les ventes américaines de plus de 4 millions de véhicules; Ford et DaimlerChrysler ont subi des pertes.

Mercedes-Benz, Ermenegildo Zegna, Tiffany et Burberry sont également sur la liste des entreprises de luxe anciennes qui étendent leurs marques, proposant des produits abordables aux côtés de leurs produits traditionnels.

Masse Prestige ou « Masstige. »

Ces marchandises occupent une place privilégiée entre la masse et la classe. Tout en offrant une prime par rapport aux produits conventionnels, ils sont à un prix bien inférieur au superpremium ou aux produits de luxe anciens. Une bouteille de bain de huit onces &La lotion pour le corps Body Works, par exemple, se vend 9 $ ou 1,13 per l’once. C’est une prime de 276% par rapport à une bouteille de soins intensifs de vaseline de 11 onces, qui se vend 3,29 $, ou 30 cents l’once. Mais il est loin d’être le produit le plus cher de la catégorie: Une bouteille de huit onces de Crème de Corps Kiehl’s, l’une des nombreuses crèmes pour la peau superpremium, se vend 24 $, une prime de 167% par rapport au produit Body Works du bain& — et de nombreuses marques coûtent beaucoup plus cher. Coach positionne de la même manière ses articles en cuir à des prix inférieurs à ceux de Gucci, mais bien supérieurs à ceux de Mossimo chez Target.

Lorsqu’une nouvelle marque de luxe s’installe, elle peut rapidement changer les règles de sa catégorie, atteindre le leadership du marché – comme l’ont fait le café Starbucks, les vins Kendall—Jackson et la lingerie Victoria’s Secret – et forcer la courbe de demande prix—volume à être redessinée. Dans les appareils de lessive, par exemple, la sagesse conventionnelle de l’industrie soutenait que les laveuses et les sécheuses ne pouvaient pas faire appel aux émotions des consommateurs. Les gens ne paieraient donc jamais plus de 800 $ pour les deux. Ensuite, Whirlpool a créé le Duet, un ensemble laveuse / sécheuse à chargement frontal qui coûte environ 2 100 $. En grande partie grâce à leur style européen et à leurs cycles plus rapides et plus doux, ces machines sont devenues immensément populaires. Maintenant, Whirlpool ne peut pas suivre la demande.

Au fur et à mesure que les consommateurs magasinent de manière plus sélective, les catégories de nouveaux produits de luxe ont tendance à se polariser. Les consommateurs ont tendance à échanger jusqu’au produit haut de gamme dans des catégories qui sont importantes pour eux, mais à la baisse — en achetant une marque ou une marque de distributeur à faible coût, ou même en passant sans – dans des catégories moins significatives pour eux. Par conséquent, les habitudes d’achat des gens ne correspondent pas invariablement à leur niveau de revenu. Ils peuvent magasiner chez Costco mais conduire une Mercedes, ou ils peuvent acheter du liquide vaisselle de marque privée mais boire de la bière Sam Adams. Il reste dans le froid des articles à prix moyen qui ne se distinguent sur aucun des trois échelons de l’échelle des avantages d’un produit. Les entreprises incapables d’égaler les prix des produits à bas prix ou de promettre l’engagement émotionnel des nouveaux produits de luxe font face à ce que nous appelons la mort au milieu. Il peut s’agir d’un détaillant comme Sears, que les marchands de masse et les spécialistes de catégories particulières de produits battent sur le prix, ou d’une ligne de cosmétiques et de soins personnels comme Max Factor, qui ne présente pas d’avantages ou n’offre pas un avantage en termes de coûts.

Le phénomène d’échange touche déjà presque toutes les catégories de biens – y compris les consommables et les biens durables — et de services. Pourtant, les produits de luxe neufs sont le plus souvent développés par des entrepreneurs étrangers à la catégorie (comme Ely Callaway de Callaway Golf et Jess Jackson de Kendall-Jackson) ou des chefs d’entreprise imaginatifs capables de penser comme des étrangers (comme Leslie Wexner, qui a construit Victoria’s Secret). Au lieu de se fier uniquement aux sondages et aux groupes de discussion, ils jettent un œil critique sur les catégories dans lesquelles les produits et services sont devenus chers et périmés, ou bon marché et indifférenciés. Ils passent ensuite du temps à interagir avec leurs clients cibles, souvent en tête-à-tête.

Même en ces temps économiques difficiles, le phénomène de trading-up est puissant. Nous estimons que les produits de luxe neufs représentent déjà environ 350 milliards de dollars — soit 19 — – des 1 combined combinés.8 billions de ventes annuelles de 23 catégories de biens de consommation et que le segment du nouveau luxe croît de 10% à 15% par an. De plus, les entreprises peuvent rapidement réaliser le potentiel de profit de ces produits. Les nouveaux entrepreneurs du luxe peuvent passer rapidement de l’idée au prototype, parfois en aussi peu qu’un an. Ils peuvent créer des séries de produits initiales en faibles volumes avec un investissement en capital minimal. Ils peuvent souvent créer leur entreprise en cinq ans. Et quand ils sont prêts à vendre, ils trouvent des acheteurs impatients.

Prenez l’agréable Rowland. En 1985, elle a eu une vision pour un nouveau type de poupée — une série de personnages de filles, chacun basé dans une période historique, avec des visages expressifs et des accessoires de haute qualité et historiquement précis. Chaque poupée coûterait 84 $, environ six fois le prix d’une Barbie. Rowland a développé ses concepts de produits initiaux au cours d’un seul week-end et, grâce à un investissement de 1 million de dollars, a été mise sur le marché à l’automne 1986. Au cours des trois premiers mois d’exploitation, the Pleasant Company a réalisé un chiffre d’affaires de 1,7 million de dollars. En 2000, Rowland a vendu la société à Mattel pour 700 millions de dollars.

Le trading vers le haut est une tendance née d’une société agitée et mobile. Dans l’après–Seconde Guerre mondiale, les effets d’homogénéisation du projet et la mobilisation de toute une société derrière un seul objectif primordial ont produit un appétit pour les produits de masse du marché intermédiaire. Après une décennie de difficultés psychiques et matérielles, les Américains voulaient des voitures, des réfrigérateurs et des articles ménagers en quantités sans précédent. Grâce aux capacités développées et affinées dans la production rapide de matériel de guerre – y compris des Jeeps, des uniformes et des rations K —, les États-Unis l’industrie était prête et désireuse de répondre à la demande.

Bien que de nombreuses nouvelles marques de luxe soient mondiales et que les forces démographiques, économiques et culturelles qui façonnent les habitudes d’achat des Américains aux États-Unis soient à l’œuvre à l’étranger, nulle part ailleurs les changements n’ont été aussi prononcés ou les opportunités qui en découlent sont si importantes. Les Américains d’aujourd’hui sont beaucoup plus sophistiqués, exigeants et absorbés par eux-mêmes que cette génération de la Seconde Guerre mondiale, et leurs goûts sont donc plus fragmentés. Pourtant, les entreprises américaines ont le bon ensemble de compétences et de capacités pour satisfaire les désirs émergents des Américains.

Les forces de la demande

En termes de demande, la hausse des échanges est stimulée par une combinaison de changements démographiques et culturels et de besoins émotionnels puissants qui se développent depuis des années.

Revenus réels Plus élevés.

Les ménages américains ont plus d’argent à dépenser pour des biens haut de gamme. Le revenu réel des ménages a augmenté de plus de 50 % entre 1970 et 2000. Mais les moyennes ne disent pas toute l’histoire, car le revenu des ménages pour le quintile supérieur — ceux qui gagnent plus de 82 000 per par année — a augmenté beaucoup plus rapidement que pour tout autre quintile, près de 70% en termes réels sur la même période de 30 ans. En conséquence, ces 21 millions de ménages ont augmenté leur part du revenu global de 43 % en 1970 à 50 % en 2001 et contrôlent aujourd’hui près de 60 % du pouvoir d’achat discrétionnaire.

De plus, la croissance de leurs revenus a largement dépassé leurs dépenses au cours de la dernière décennie, laissant un bassin de dépenses potentielles inexploité. Le quintile suivant le plus élevé, gagnant 53 000 $ et plus, a également connu une forte hausse, bien que moins prononcée, du revenu réel. Ces ménages disposent eux aussi d’un revenu discrétionnaire suffisant pour payer les primes que commandent les produits de luxe neufs.

Non seulement ces ménages sont de gros consommateurs, mais leur richesse croissante et leur quête incessante d’une vie meilleure créent également des niches de marché aux limites supérieures de leurs catégories de consommation. Pour servir ces consommateurs aisés, des constructeurs automobiles tels que Mercedes et BMW ont commencé à produire des modèles à des prix supérieurs à 150 000 $. Avant trop longtemps, la technologie et d’autres fonctionnalités innovantes développées pour eux seront en cascade sur le marché intermédiaire.

Hausse de la valeur nette des maisons.

L’accession à la propriété a également contribué à l’augmentation de la richesse des Américains. La maison moyenne aux États-Unis représente des capitaux propres d’une valeur de 50 000 $; l’ensemble du pool est de 7 billions de dollars. Une personne qui a déposé 10 % en 1995 a obtenu un rendement des capitaux propres de plus de 200 % en 2001; une personne qui a déposé les 20 % plus traditionnels a obtenu un rendement supérieur à 100 %. Les faibles taux hypothécaires ont rendu les maisons plus précieuses plus faciles à s’offrir ou ont libéré de l’argent pour dépenser des biens de consommation.

Aubaines en espèces, Gracieuseté des détaillants à rabais.

Les grands détaillants à rabais ont répercuté l’épargne sur les consommateurs, contribuant ainsi à leur richesse. Au fil des ans, les coûts réduits et les marges comprimées des détaillants de masse tels que Wal-Mart, Costco, Home Depot, Lowe’s, Kohl’s et Circuit City ont permis aux consommateurs de profiter de « prix bas au quotidien” sur de nombreux produits et, par conséquent, de réduire leur coût de la vie. Nous estimons qu’en 2001, au moins 70 milliards de dollars ont été libérés de cette manière et sont devenus disponibles pour de nouvelles dépenses de luxe. Cette tendance devrait se poursuivre.

Le Rôle des Femmes et l’évolution de la Structure familiale.

Selon les données du Bureau du recensement des États-Unis, le pourcentage de femmes mariées dans la population active rémunérée a augmenté régulièrement, passant de 30% en 1960 à 62% en 2000. Aujourd’hui, 76 % des femmes, âgées de 25 à 54 ans, dans leurs années de revenus les plus élevés, participent au marché du travail. Non seulement les femmes sont plus nombreuses à travailler, mais elles gagnent également des salaires plus élevés que jamais auparavant. Le revenu médian réel (en dollars de 2001) des femmes employées à temps plein est passé de 21 477 $ en 1970 à 30 240 $ en 2001, soit une augmentation de 41 %. Près d’un quart des femmes mariées gagnent actuellement plus que leur mari.

Les hommes et les femmes se marient beaucoup plus tard dans la vie. Selon les données du Bureau du recensement, en 1970, l’âge médian du premier mariage était de 20,8 ans; en 2000, il était passé à 25,1 ans. Parce qu’ils se marient plus tard, les jeunes dépensent plus de temps et d’argent pour sortir ensemble, se forger une identité et une image, et découvrir le monde. Et de plus en plus de jeunes choisissent de ne pas se marier du tout. Ainsi, au fil du temps, ils accumulent de plus en plus de liquidités discrétionnaires. Parmi ceux qui finissent par se marier, beaucoup commencent leur premier mariage avec des revenus et des économies substantiels, qu’ils peuvent appliquer aux achats pour la maison et la famille.

En partie du fait de se marier plus tard, les femmes deviennent également mères plus tard dans la vie. Au cours des trois dernières décennies, l’âge médian des premières mères est passé de 22,5 à 26,5 ans et le pourcentage de femmes ayant leur premier enfant après 30 ans est passé de 18% à 38%. En conséquence, les exigences financières de l’éducation des enfants se sont installées à un moment où ils sont susceptibles de consommer une proportion plus faible du revenu total du ménage. Fonder une famille plus tard dans la vie est l’un des nombreux facteurs (la prolifération des ménages d’une seule personne en est un autre) responsables de la diminution de la taille moyenne des ménages, de 3,11 personnes en 1970 à 2,60 en 2000.

Taux de divorce Plus élevés.

Bien que les gens se marient plus tard dans la vie, les taux de divorce restent à un niveau record ou presque. De 1973 à 1995, la probabilité qu’un mariage se termine par un divorce au cours de sa première décennie est passée de 20% à 33 %. Plus de 50% de tous les premiers mariages sont susceptibles de se terminer par un divorce, et 58% des seconds mariages sont susceptibles d’échouer. Lorsque les couples se séparent, leurs habitudes de consommation changent radicalement. Dans leur nouvel état célibataire, les gens ont tendance à dépenser de l’argent pour se sentir mieux, changer leur image de soi et attirer un nouveau partenaire – même si les femmes en particulier ont tendance à être moins riches après un divorce qu’elles ne l’étaient pendant le mariage. Les hommes et les femmes divorcés dînent plus souvent que leurs homologues mariés et prennent plus de vacances « d’aventure” (trekking, rafting, etc.); les dépenses des femmes en chaussures et en soins capillaires augmentent également.

Des Niveaux plus élevés de Goût, d’Éducation et de Mondanité.

Parce que les consommateurs américains du marché intermédiaire sont mieux éduqués, plus sophistiqués, mieux voyagés, plus aventureux et plus exigeants que jamais, ils veulent des produits qui suscitent leur curiosité et leur imagination. En 1970, 3 millions d’Américains ont visité l’Europe; en 2000, 11 millions l’ont fait. Beaucoup ont acquis un goût pour les produits qui combinent la technologie de pointe avec le genre de design élégant et le sens du style qu’ils ont rencontrés lors de leurs voyages et à travers d’autres expériences élargies.

Une Plus grande Conscience émotionnelle.

Les consommateurs du marché intermédiaire sont plus à l’écoute que jamais de leurs états émotionnels. Les livres d’entraide et les talk-shows prêchent l’importance de l’épanouissement personnel, de l’acceptation de soi et de l’estime de soi. Les consommateurs croient que de nombreux nouveaux produits de luxe les aideront à gérer le stress de leur vie, à mieux tirer parti de leur temps et à réaliser leurs aspirations. Ces produits sont parmi ceux qu’Oprah approuve, que Martha promeut et que Sarah Jessica Parker et ses co-stars sur Sex and the City affichent.

Les Forces de l’offre

Les forces de l’offre ont été tout aussi essentielles à l’essor du nouveau luxe.

Entrepreneurs en voyage personnel.

Comme les consommateurs de leurs biens, les entrepreneurs sont plus instruits, plus sophistiqués et mieux informés que jamais sur leurs clients, et ils sont moins disposés à créer des biens ordinaires ou à mener une vie professionnelle ennuyeuse. Nouveau – les leaders du luxe parlent souvent d’être inspirés pour créer leurs entreprises par leurs expériences personnelles. Howard Schultz de Starbucks est tombé amoureux de l’expérience du café italien et a parié que d’autres consommateurs américains le feraient aussi. Pleasant Rowland — à la recherche d’un cadeau pour sa nièce – est devenue insatisfaite des poupées qu’elle a trouvées sur le marché et voulait créer un produit à la fois éducatif et amusant. Gordon Segal, fondateur de Crate &Barrel, s’est demandé pourquoi les magasins américains n’offraient pas le genre de produits pour la maison magnifiquement conçus et abordables qu’il appréciait lorsqu’il vivait en Europe. De telles expériences font des leaders particulièrement passionnés et engagés.

Changements dans le commerce de détail.

Comme le marché intermédiaire lui-même, le commerce de détail se polarise. Le « malling » de l’Amérique a permis aux détaillants spécialisés haut de gamme, tels que Williams-Sonoma et Crate&Barrel, de se développer rapidement et de proposer des produits de luxe nouveaux aux consommateurs du marché intermédiaire à travers les États-Unis. En proposant un mélange de produits de nom et de marque propre, souvent fabriqués en petites quantités, ces entreprises ont contribué au succès des nouveaux fabricants de nouveaux et plus petits produits de luxe.

Dans le bas de gamme, une variété de marchands de masse tels que Costco, et des tueurs de catégories axés sur les coûts tels que l’Expo Design Center de Home Depot et Best Buy, ont également joué un rôle important dans la diffusion du nouveau luxe. Costco, par exemple, stocke maintenant la plus grande sélection de vins haut de gamme et en vend plus que tout autre détaillant. Costco présente aux consommateurs de la classe moyenne une proposition de valeur presque irrésistible : Elle leur offre les meilleurs produits aux prix les plus bas. Mais les grands magasins traditionnels sont coincés au milieu — n’offrant aux consommateurs ni le prix le plus bas ni l’expérience d’achat la plus gratifiante — et subissent un déclin soutenu en conséquence.

Accès à des Réseaux de Chaîne d’Approvisionnement Flexibles et à des Ressources Mondiales.

Les entreprises de presque toutes tailles peuvent tirer parti des marchés du travail étrangers et construire et gérer des réseaux mondiaux complexes pour l’approvisionnement, la fabrication, l’assemblage et la distribution de leurs marchandises. Les raisons sont doubles: Les obstacles au commerce international se sont atténués et des fournisseurs de services mondiaux de gestion de la chaîne d’approvisionnement sont apparus. Li basée à Hong Kong &Fung a créé le plus grand réseau de fabricants sous contrat au monde, opérant dans 40 pays. La Chine est devenue un acteur clé de ce réseau. Les investissements directs dans le secteur manufacturier, combinés à des salaires bas, à une main-d’œuvre de plus en plus qualifiée et à un contrôle de la qualité plus strict, ont renforcé la capacité des entreprises à livrer des produits haut de gamme à des prix modérés.

Ces facteurs liés à l’offre permettent aux entrepreneurs et aux entreprises de lever des capitaux pour rechercher, développer et fabriquer des biens rapidement et de manière rentable, et aux entreprises d’augmenter le volume lorsque la demande augmente.

Les besoins des nouveaux consommateurs

Les consommateurs ont toujours eu une histoire d’amour avec les produits, mais aujourd’hui, ils ont plus d’argent, un plus grand désir d’examiner leur côté émotionnel, une plus grande variété de choix de biens et de services, et moins de culpabilité à l’égard des dépenses. Ils recherchent des biens qui font des déclarations positives sur qui ils sont et ce qu’ils aimeraient être et qui les aident à gérer le stress de la vie quotidienne.

Au cours de nos recherches pour mieux comprendre nos clients et leurs besoins, nous avons défini les quatre « bassins émotionnels” qui affectent le plus le comportement des consommateurs, en particulier dans leurs rencontres avec les produits de luxe neufs. L’attrait d’un produit donné peut englober plus d’un ensemble d’émotions.

Le premier bassin émotionnel, Prendre soin de moi, consiste à surmonter les effets de trop de travail et de trop peu de temps. La plupart des Américains qui travaillent — les femmes qui travaillent en famille— en particulier – cherchent des moyens de passer quelques moments seuls, de se récompenser après une dure journée, de rajeunir le corps épuisé, d’apaiser les émotions effilochées et même de restaurer l’âme. Ils ne voient pas l’intérêt de travailler dur et de gagner beaucoup d’argent s’ils ne peuvent pas en dépenser une partie pour eux-mêmes. Comme l’a expliqué une consommatrice, « Les femmes d’aujourd’hui pensent que leurs mères n’ont pas pu dépenser de l’argent pour elles-mêmes parce qu’elles n’étaient pas salariées, mais elles le font maintenant. L’indépendance financière des femmes conduit à une attitude ‘Je peux l’acheter si je veux ». »De tels consommateurs disent qu’une bouteille de shampooing Aveda à 9 $ – avec sa formule entièrement naturelle, son arôme apaisant et son image respectueuse de l’environnement — peut les rafraîchir, les renouveler et se sentir bien dans leur peau d’une manière qu’une bouteille de shampooing conventionnel à un prix inférieur ne peut pas. Les articles de soins personnels, les produits pour le bain et le corps, les spas, les épiceries gastronomiques et les aliments préparés, les draps et la literie et les appareils électroniques pour la maison sont importants pour Prendre soin de Moi.

La deuxième piscine, la quête, englobe l’aventure dans le monde, l’acquisition de nouvelles expériences et le dépassement des limites personnelles. Dans le processus, les gens apprennent de nouvelles choses, maîtrisent de nouvelles compétences et s’amusent. En conséquence, les consommateurs de nouveaux produits de luxe recherchent des expériences qui les interpellent et aident à définir qui ils sont à leurs propres yeux et à ceux des autres. Les voyages, les voitures, les équipements sportifs, les restaurants, les ordinateurs et les vins sont des catégories de quêtes.

Le troisième pool, La connexion, consiste à trouver, construire, entretenir et approfondir les relations. La connexion comprend trois subpools: attirer des amis, passer du temps avec des amis et nourrir les membres de la famille. Les gens se connectent en partageant un dîner, en utilisant des appareils de cuisine à la fine pointe de la technologie, en échangeant des cadeaux et en se livrant à certains types de voyages tels que les croisières.

Le dernier pool, le Style individuel, vient de l’utilisation de la sophistication et de l’actualité de ses choix de consommation pour démontrer son succès dans la vie et exprimer son individualité et ses valeurs personnelles. Il est souvent associé à la connexion, en particulier à l’accouplement, car les gens choisissent des produits particuliers pour envoyer des signaux aux partenaires potentiels sur qui ils sont et ce qu’ils recherchent. La combinaison personnelle de choix d’une personne peut également créer en elle un sentiment d’unicité. Les vêtements, les accessoires de mode, les voitures, les spiritueux et les voyages permettent aux consommateurs d’exprimer leur style, leurs connaissances, leurs goûts et leurs valeurs.

Les pratiques des Nouveaux Leaders du Luxe

Dans chaque transformation d’une catégorie de produits que nous avons étudiée, nous pouvons identifier huit pratiques que suivent les nouveaux leaders du luxe:

Ne sous-estimez jamais le client.

Jess Jackson de Kendall-Jackson croyait à juste titre qu’il pouvait convertir les buveurs de vin du marché intermédiaire en buveurs de vin haut de gamme, bien que personne ne l’ait fait auparavant. Dans les catégories nouveau – les consommateurs de luxe se soucient, ils se considèrent compétents et même experts. Ces consommateurs apprécient la qualité, l’innovation technologique et une aura d’authenticité. Ils se soucient de l’héritage de la marque et de suivre la catégorie de produits dans son ensemble.

Briser la courbe de demande.

Jackson a redessiné la courbe de demande pour l’industrie du vin. Il a vu le potentiel de créer un segment de marché dans lequel des prix et des volumes plus élevés généreraient des profits beaucoup plus importants. Les leaders de toutes les nouvelles catégories de luxe cherchent à faire comme Kendall-Jackson. Comme le duo de Whirlpool, Sub-Zero a réfuté la sagesse conventionnelle selon laquelle il n’existait pas de marché substantiel pour les appareils ménagers au-dessus du prix de 1 000 $. Nouveau – les leaders du luxe croient fermement en l’élasticité de la demande — qu’elle peut être créée dans pratiquement n’importe quelle catégorie par des produits offrant la bonne combinaison d’avantages pour le consommateur.

Créez une échelle d’avantages authentiques.

Comme indiqué précédemment, les produits de luxe neufs à succès se connectent au consommateur à trois niveaux: technique, fonctionnel et émotionnel. La percée de Jackson dans la catégorie des vins, par exemple, a été de créer des différences techniques dans la sélection des raisins et l’assemblage des vins qui ont produit de véritables différences et des améliorations gustatives. L’échelle des avantages s’applique à toutes les catégories, même celles dans lesquelles cela peut sembler improbable. Les amateurs d’animaux de compagnie, par exemple, achètent des aliments gastronomiques pour animaux de compagnie tels que Nutro car ils sont techniquement différents (avec des nutriments et des ingrédients biologiques ajoutés), fonctionnellement supérieurs (ses formules spéciales produisent un pelage plus brillant ou une disposition plus calme) et émotionnellement satisfaisants (les propriétaires ont l’impression de prendre exceptionnellement bien soin d’un membre de la famille bien-aimé). Le taux de croissance annuel composé des aliments conventionnels pour animaux de compagnie est de 1% à 2%; il est de 9% pour les segments des aliments pour animaux de compagnie premium et superpremium, qui représentent maintenant près d’un tiers du marché total des aliments pour animaux de compagnie.

Intensifiez l’innovation et élevez la qualité.

Le marché du nouveau luxe est riche en opportunités, mais il est également instable. En effet, les avantages techniques et fonctionnels sont de plus en plus de courte durée, à mesure que de nouveaux concurrents entrent sur le marché et normalisent les innovations qui étaient autrefois les caractéristiques distinctives des produits à prix élevé. Près de 80% de toutes les voitures sont équipées de caractéristiques standard (freins antiblocage et serrures électriques, par exemple) qui étaient exclusivement des caractéristiques de luxe il y a seulement quelques années. Les consommateurs ne resteront pas émotionnellement investis dans une marque bien établie si ses avantages techniques et fonctionnels ne la différencient pas du pack.

Les gagnants des marchés du nouveau luxe rendent leurs propres produits obsolètes avant qu’un nouveau concurrent ne le fasse à leur place. Ces entreprises s’efforcent de raccourcir le cycle de développement et investissent massivement dans l’amélioration de la production, mais elles ne contrôlent que les éléments de la chaîne d’approvisionnement essentiels au maintien de la qualité et à la préservation du cœur de la marque.

Élargir la gamme de prix et le positionnement de la marque.

De nombreuses marques de luxe évoluent vers le haut de gamme pour créer un attrait ambitieux et vers le bas pour rendre leurs produits plus accessibles et compétitifs. Le prix le plus élevé d’un concurrent traditionnel peut être de trois à quatre fois son prix le plus bas; pour les nouveaux joueurs de luxe, il est souvent de cinq à dix fois. Ils veillent cependant à créer, définir et maintenir un caractère et une signification distincts pour chaque niveau de leurs produits, tout en veillant à ce qu’ils participent tous à l’essence de la marque. Chaque modèle Mercedes — du coupé sport C230 à 26 000 $ à la Maybach 62 à 350 000 $ – partage les thèmes de la marque: ingénierie avancée, fabrication de qualité, performances exemplaires, solidité et sécurité, et confort luxueux, et chacun a le look et le « badging » distinctifs de Mercedes. »

Personnalisez la chaîne de valeur.

À l’instar de Jess Jackson, Jim Koch, fondateur de Boston Beer, a mis l’accent sur le contrôle, plutôt que sur la propriété, de la chaîne de valeur et est devenu un maître à l’orchestrer. Koch a précisé le processus de fabrication de la Sam Adams Boston Lager, qui combinait des aspects du brassage du XIXe siècle avec des méthodes de contrôle de la qualité du XXe siècle. Koch a donc également sélectionné les ingrédients du produit et géré la distribution. Sans fabriquer ses propres houblons ni construire ses propres installations de production, Boston Beer a pu augmenter en volume tout en maintenant sa réputation de bière bien fabriquée.

Utilisez la marque apôtres.

Un faible pourcentage de consommateurs de luxe neuf contribue à la prépondérance du profit dans une catégorie donnée. Dans les catégories marquées par des achats répétés fréquents, comme la lingerie et les spiritueux, 10% des clients génèrent généralement jusqu’à la moitié des ventes et des bénéfices. Atteindre ces clients nécessite un type de lancement différent, celui qui implique des ventes initiales soigneusement gérées à des groupes soigneusement sélectionnés dans une poignée de lieux. Cela nécessite également des commentaires fréquents des premiers acheteurs et des recommandations de bouche à oreille. La vodka Belvedere, pour sa part, a été lancée lors d’événements de dégustation pour les barmans. Des bouteilles cadeaux ont également été envoyées à des acteurs clés de marchés importants. En présentant le Big Bertha driver, Ely Callaway a compris que les golfeurs récréatifs — dont beaucoup sont des gens d’affaires — tiendraient leurs repères de ceux qui utilisent les nouveaux clubs inhabituels. Il a donc fait appel à Bill Gates, entre autres, pour apparaître dans des publicités.

Une attention intense et continue sur ces clients principaux révélera les premiers signes d’un marché en mutation et produira des idées pour des fonctionnalités et des produits de nouvelle génération.

Attaquez la catégorie comme un outsider.

Ely Callaway a eu une longue carrière dans le textile puis dans le vin avant de se lancer dans le golf à l’âge de 63 ans. Pleasant Rowland était éducatrice et journaliste de télévision avant de créer des poupées American Girl. Une mentalité d’outsider permet de voir la catégorie sans le bagage d’idées préconçues et d’éviter de faire ce que d’autres considèrent comme des compromis inévitables.

Au sein des organisations du nouveau luxe, les gens pensent différemment de ceux qui travaillent également pour des producteurs conventionnels. Ellen Brothers, présidente de the Pleasant Company, dit que la pensée du fondateur Pleasant Rowland imprègne toujours l’entreprise. ”Si vous demandez à l’un de nos 1 200 employés dans quelle entreprise nous sommes, » dit Brothers, »personne ne dira: « Le commerce du jouet. Chacun d’entre eux dira : « Nous sommes dans le business des filles.’

La certitude du changement

Il reste un vaste potentiel pour remodeler les catégories, détrôner les leaders du marché, créer de nouveaux gagnants et favoriser la croissance et la renaissance dans les industries matures.

Les possibilités de transformation sont presque infinies, en particulier pour les produits superpremium abordables qui plaisent aux plus branchés d’entre nous. La vodka premium est devenue le nouveau scotch single malt. Quelle sera la nouvelle vodka? Les responsables de ces marques doivent toujours être à l’affût d’un reflux de l’intérêt des consommateurs, de changements soudains de goût et de la montée d’un transformateur de catégorie qui pourrait leur faire ce que Belvedere et Grey Goose ont fait à Smirnoff et Absolut.

Le double défi pour les extensions de marques de vieux luxe est de continuellement mettre en valeur la marque dans le haut de gamme et d’éviter de diluer son essence dans le bas de gamme.

Bien que les produits masstige de nouvelles catégories aient un grand potentiel, ils peuvent être attaqués par des produits qui offrent des avantages similaires à un prix inférieur ou par des produits premium qui offrent un plus grand nombre d’avantages réels pour une petite augmentation de prix. Chaque produit masstige est donc un candidat à la mort au milieu.

Traditionnellement, les consommateurs ont obtenu le crédit de maintenir les moteurs de production en marche simplement en achetant en quantités toujours plus grandes. Les entreprises ont eu le mérite de toutes les avancées technologiques, de productivité, de qualité et de service. Les nouveaux consommateurs de luxe, cependant, sont si compétents, riches et sélectifs que la distinction classique entre producteur entreprenant et consommateur passif est devenue obsolète. Les entreprises qui n’ont pas remarqué que le consommateur est devenu plus intelligent et plus actif doivent s’occuper d’écouter et de répondre — à tous les niveaux.

1. Notre recherche comprend un travail avec des clients sur une période de dix ans, une enquête quantitative auprès de 2 200 consommateurs américains menée fin 2002, l’analyse de 30 catégories, des recherches sur les données démographiques, des entretiens avec des centaines de consommateurs, des entretiens avec de nombreux nouveaux leaders du luxe et une revue de la littérature de 800 livres, articles et documents connexes.