I consumatori del medio mercato americano stanno scambiando fino a livelli più elevati di qualità e gusto. I membri dei 47 milioni di famiglie che costituiscono il mercato medio (quelli che guadagnano income 50,000 e oltre in reddito annuo) sono ampiamente istruiti e ben viaggiato come mai prima d’ora, e hanno circa trillion 3.5 trilioni di reddito disponibile.1 Di conseguenza, sono disposti a pagare premi del 20% al 200% per i tipi di beni ben progettati, ben progettati e ben realizzati-spesso con i tocchi artigianali dei beni di lusso tradizionali-non prima trovati nel mercato medio di massa. La cosa più importante, anche quando affrontano le necessità di base, tali beni evocano e coinvolgono le emozioni dei consumatori mentre alimentano le loro aspirazioni per una vita migliore. Noi chiamiamo questi nuovi beni di lusso. A differenza dei vecchi beni di lusso, possono generare volumi elevati nonostante i loro prezzi relativamente elevati.

Le aziende offrono una vasta gamma di nuovi prodotti e servizi di lusso-tra cui automobili; arredamento per la casa; elettrodomestici; elettronica di consumo; scarpe e altri capi di abbigliamento; cibo; salute, personale, e la cura degli animali domestici; attrezzature sportive; giocattoli; e birra, vino, e liquori. Le aziende all’avanguardia nel new-luxury stanno raggiungendo livelli di redditività e crescita oltre la portata dei loro concorrenti convenzionali.

Si consideri, ad esempio, Panera Bread, una catena di panifici-caffè che offre panini appena fatti con ingredienti di stagione. I clienti Panera si allineano per spendere circa 6 6 per un panino al pollo e condividere un pasto con amici e colleghi in un ambiente piacevole e confortevole. Per i primi tre trimestri del 2002, le vendite di Panera sono aumentate del 41% rispetto allo stesso periodo del 2001. Al contrario, le vendite di Burger King-dove i consumatori pagano circa $3 per un panino al pollo e si siedono su sedie di plastica dura—erano piatte. A million 750 milioni, le vendite statunitensi previste da Panera per il 2002 sono solo una frazione degli 8,5 miliardi di dollari di Burger King nelle vendite statunitensi di quell’anno, eppure la sua capitalizzazione di mercato è ora di circa due terzi di $1.5 miliardi che Burger King è stato venduto per quell’anno.

Le aziende hanno ottenuto risultati simili in tre tipi principali di nuovi beni di lusso:

Superpremium accessibile.

Questi prodotti hanno un prezzo pari o vicino alla parte superiore della loro categoria, ma i consumatori del mercato medio possono ancora permetterseli, principalmente perché sono articoli relativamente bassi. Ad esempio, Belvedere Vodka, che subisce quattro giri di distillazioni per un gusto più morbido, è in grado di comandare circa $28 a bottiglia, un premio del 75% su Absolut a Absol 16. Nutro pet food, che contiene ingredienti nutrienti, vende a 71 centesimi al chilo, un premio del 58% su Alpo, che costa circa 45 centesimi al chilo. Starbucks, un marchio iconico di nuovo lusso, addebita circa $1.50 per un caffè alto, circa un premio del 40% su una tazza Dunkin’ Donuts di dimensioni simili, che costa circa $1.10.

Vecchio-Estensioni di marca di lusso.

Si tratta di versioni a basso prezzo di beni che sono stati tradizionalmente accessibili solo dalle famiglie ricche che guadagnano almeno annually 200,000 all’anno. Nel 2002, le vendite unitarie di berline BMW 325—che i consumatori acquistano per la loro tecnologia avanzata, il loro duro lavoro, l’immagine di gioco e l’eccitazione di guidarle-sono aumentate del 12% rispetto ai livelli del 2001. La Chevy Malibu, al contrario, non offre alcuna caratteristica tecnologica che i suoi rivali mancano, o per dare ai conducenti un piacere speciale nella guida o nel possederlo—ciò che potrebbe essere chiamato benefici tecnici, funzionali ed emotivi, i tre gradini della scala dei benefici di un prodotto. Nonostante il prezzo di listino di Mal 19.000 del Malibu, less 10.000 in meno rispetto al 325, le sue vendite sono diminuite del 4% nel 2002. Nel 2001, BMW—con vendite totali di 172.505 veicoli negli Stati Uniti-ha raggiunto un profitto maggiore in tutto il mondo, billion 2 miliardi, rispetto a qualsiasi altra casa automobilistica. General Motors ha guadagnato solo million 600 milioni sulle vendite statunitensi di oltre 4 milioni di veicoli; sia Ford che DaimlerChrysler hanno subito perdite.

Anche nella lista delle aziende del vecchio lusso che estendono i loro marchi ci sono Mercedes-Benz, Ermenegildo Zegna, Tiffany e Burberry, offrendo prodotti a prezzi accessibili accanto a quelli tradizionali.

Mass Prestige o “Masstige.”

Questi beni occupano un punto debole tra massa e classe. Pur imponendo un premio rispetto ai prodotti convenzionali, hanno un prezzo ben al di sotto del superpremium o dei vecchi beni di lusso. Una bottiglia da otto once di Bath & Body Works body lotion, ad esempio, vende per 9 9 o $1.13 per oncia. Questo è un premio del 276% su una bottiglia da 11 once di Vaselina Intensive Care, che vende per $3.29, o 30 centesimi l’oncia. Ma è ben lungi dall’essere il prodotto più costoso della categoria: Una bottiglia da otto once di Kiehl’s Creme de Corps, una delle tante creme per la pelle superpremium, vende al dettaglio per $24, un premio del 167% sul bagno & Body Works product—e molte marche costano molto di più. Coach posiziona allo stesso modo i suoi articoli in pelle a prezzi inferiori a quelli di Gucci, ma ben al di sopra di quelli di Mossimo a Target.

Quando un nuovo marchio di lusso prende piede, può cambiare rapidamente le regole della sua categoria, raggiungere la leadership di mercato-come il caffè Starbucks, i vini Kendall—Jackson e la lingerie Victoria’s Secret-e forzare la curva della domanda prezzo—volume da ridisegnare. Negli elettrodomestici per la lavanderia, ad esempio, la saggezza dell’industria convenzionale sosteneva che lavatrici e asciugatrici non potevano attrarre le emozioni dei consumatori. La gente sarebbe quindi mai pagare più di $800 per i due. Poi Whirlpool ha creato il Duet, una lavatrice/asciugatrice a caricamento frontale che costa circa $2.100. Dovuto in gran parte al loro stile europeo e ai cicli più rapidi e delicati, queste macchine sono diventate immensamente popolari. Ora Whirlpool non può tenere il passo con la domanda.

Man mano che i consumatori acquistano in modo più selettivo, le categorie di nuovi beni di lusso occupano tendono a polarizzarsi. I consumatori tendono a commerciare fino al prodotto premium in categorie che sono importanti per loro, ma il commercio verso il basso—l’acquisto di un marchio a basso costo o private label, o anche andare senza-in categorie che sono meno significativi per loro. Di conseguenza, le abitudini di acquisto delle persone non corrispondono invariabilmente al loro livello di reddito. Possono fare acquisti a Costco ma guidare una Mercedes, oppure possono acquistare detersivo per piatti a marchio privato ma bere birra Sam Adams. Lasciati al freddo sono articoli a prezzo medio che non riescono a distinguersi su uno qualsiasi dei tre gradini della scala dei benefici di un prodotto. Le aziende incapaci di eguagliare i prezzi dei prodotti a basso costo o di promettere l’impegno emotivo dei nuovi beni di lusso affrontano ciò che chiamiamo morte nel mezzo. Può essere un rivenditore come Sears, che i merchandiser di massa e gli specialisti in particolari categorie di merci stanno battendo sul prezzo, o può essere una linea di cosmetici e cura personale come Max Factor, che non offre sulla scala dei benefici o offre un vantaggio di costo.

Il fenomeno del trading-up interessa già quasi tutte le categorie di beni—compresi i materiali di consumo e i beni durevoli—e i servizi. Tuttavia, i nuovi beni di lusso sono più spesso sviluppati da imprenditori estranei alla categoria (come Ely Callaway di Callaway Golf e Jess Jackson di Kendall-Jackson) o fantasiosi leader aziendali che sono in grado di pensare come estranei (come Leslie Wexner, che ha costruito Victoria’s Secret). Invece di affidarsi esclusivamente a sondaggi e focus group, hanno gettato un occhio critico su categorie in cui prodotti e servizi sono diventati costosi e stantii, o economici e indifferenziati. Quindi trascorrono del tempo interagendo con i loro clienti target, spesso uno contro uno.

Anche in questi tempi economici difficili, il fenomeno del trading-up è potente. Stimiamo che i nuovi beni di lusso rappresentino già circa $350 miliardi-o 19% – del combinato $1.8 trilioni di vendite annuali di 23 categorie di beni di consumo e che il segmento new-lusso è in crescita 10% al 15% ogni anno. Inoltre, le aziende possono realizzare rapidamente il potenziale di profitto di tali beni. Gli imprenditori del nuovo lusso possono passare rapidamente dall’idea al prototipo, a volte in appena un anno. Possono creare prodotti iniziali in volumi bassi con un investimento di capitale minimo. Spesso possono costruire le loro attività entro cinque anni. E quando sono pronti a vendere, trovano acquirenti desiderosi.

Prendi Pleasant Rowland. Nel 1985, ha avuto una visione per un nuovo tipo di bambola: una serie di personaggi femminili, ognuno basato su un periodo storico, con volti espressivi e accessori di alta qualità e storicamente accurati. Ogni bambola costerebbe 8 84, circa sei volte il prezzo di una Barbie. Rowland ha sviluppato i suoi concetti di prodotto iniziali nel corso di un solo fine settimana e, con un investimento di $1 milione, è andato sul mercato nell’autunno del 1986. Nei primi tre mesi di attività, la società Pleasant ha raggiunto sales 1,7 milioni di vendite. Nel 2000, Rowland ha venduto la società alla Mattel per $700 milioni.

Il trading up è una tendenza nata da una società irrequieta e mobile. Nell’era post-seconda guerra mondiale, gli effetti omogeneizzanti del progetto e la mobilitazione di un’intera società dietro un unico scopo prevalente hanno prodotto un appetito per i beni di medio mercato e prodotti in serie. Dopo le difficoltà psichiche e materiali di un decennio, gli americani volevano automobili, frigoriferi e articoli per la casa in quantità senza precedenti. Grazie alle capacità sviluppate e perfezionate nella rapida produzione di matériel in tempo di guerra – tra cui Jeep, uniformi e razioni K—U. S. l’industria era pronta e desiderosa di soddisfare la domanda.

Sebbene molti marchi di nuovo lusso siano globali e le forze demografiche, economiche e culturali che modellano le abitudini di acquisto degli americani negli Stati Uniti siano al lavoro all’estero, in nessun altro luogo i cambiamenti sono stati così pronunciati o le opportunità che ne derivano sono così grandi. Gli americani oggi sono molto più sofisticati, esigenti e egocentrici di quella generazione della seconda guerra mondiale, e i loro gusti sono di conseguenza più frammentati. Eppure le imprese statunitensi hanno il giusto insieme di competenze e capacità per soddisfare i desideri emergenti degli americani.

Le forze del lato della domanda

In termini di domanda, il trading up è guidato da una combinazione di cambiamenti demografici e culturali e potenti bisogni emotivi che si stanno costruendo da anni.

Redditi reali più elevati.

Le famiglie statunitensi hanno più soldi da spendere per beni premium. Il reddito reale delle famiglie è aumentato di oltre il 50% dal 1970 al 2000. Ma le medie non raccontano tutta la storia, perché il reddito delle famiglie per il quintile superiore—quelli che guadagnano più di $82.000 all’anno—è aumentato a un ritmo molto più veloce rispetto a qualsiasi altro quintile, quasi il 70% in termini reali nello stesso periodo di 30 anni. Di conseguenza, questi 21 milioni di famiglie hanno aumentato la loro quota di reddito aggregato dal 43% nel 1970 al 50% nel 2001 e ora controllano quasi il 60% del potere d’acquisto discrezionale.

Inoltre, la loro crescita del reddito ha sostanzialmente superato la loro spesa negli ultimi dieci anni, lasciando un pool non sfruttato di spesa potenziale. Il prossimo quintile più alto, guadagnando $53,000 e oltre, ha anche sperimentato un forte, anche se meno pronunciato, aumento del reddito reale. Anche queste famiglie hanno un reddito discrezionale sufficiente per pagare i premi che i beni di lusso nuovi comandano.

Non solo queste famiglie sono consumatori pesanti, ma la loro crescente ricchezza e la ricerca inquieta di una vita migliore creano anche nicchie di mercato ai limiti superiori delle loro categorie di consumo. Per servire questi consumatori benestanti, case automobilistiche come Mercedes e BMW hanno iniziato a produrre modelli con un prezzo superiore a $150.000. In poco tempo, la tecnologia e altre caratteristiche innovative sviluppate per loro saranno a cascata al mercato medio.

Aumento del patrimonio netto.

La proprietà della casa ha anche contribuito all’aumento della ricchezza degli americani. La casa media negli Stati Uniti rappresenta equity 50.000 vale la pena di equità; l’intero pool è di trillion 7 trilioni. Qualcuno che ha messo giù il 10% nel 1995 ha guadagnato un ritorno sul capitale di oltre il 200% entro il 2001; qualcuno che ha messo giù il più tradizionale 20% ha guadagnato un rendimento superiore al 100%. I bassi tassi ipotecari hanno reso le case più preziose più facili da permettersi o hanno liberato denaro per la spesa in beni di consumo.

Windfalls contanti, per gentile concessione di rivenditori di sconto.

I grandi discount hanno trasferito i risparmi sui consumatori, contribuendo così alla loro ricchezza. Nel corso degli anni, i costi ridotti e i margini compressi della grande distribuzione come Wal-Mart, Costco, Home Depot, Lowe’s, Kohl e Circuit City hanno permesso ai consumatori di godere di “prezzi bassi quotidiani” su molti beni e, di conseguenza, di abbassare il loro costo della vita. Stimiamo che nel 2001 almeno 70 miliardi di dollari siano stati liberati in questo modo e resi disponibili per la spesa di nuovo lusso. Questa tendenza è destinata a continuare.

Il ruolo delle donne e una mutevole struttura familiare.

Secondo i dati del Census Bureau degli Stati Uniti, la percentuale di donne sposate nella forza lavoro retribuita è aumentata costantemente dal 30% nel 1960 al 62% nel 2000. Oggi, il 76% delle donne nei loro anni di massimo guadagno, di età compresa tra 25 e 54 anni, partecipa alla forza lavoro. Non solo sono più donne che lavorano, ma sono anche guadagnare stipendi più alti che mai. Il reddito medio reale (in dollari 2001) per le donne occupate a tempo pieno è passato da $21,477 nel 1970 a $30,240 nel 2001, con un aumento del 41%. Quasi un quarto delle donne sposate attualmente guadagnano più dei loro mariti.

Sia gli uomini che le donne si sposano molto più tardi nella vita. Secondo i dati del Census Bureau, nel 1970 l’età media del primo matrimonio era di 20,8 anni; nel 2000, era salito a 25,1 anni. Perché stanno sposando più tardi, i giovani stanno spendendo più tempo e denaro su incontri, forgiare un “identità e un” immagine per se stessi, e sperimentare il mondo. E sempre più giovani scelgono di non sposarsi affatto. Così, col passare del tempo, si accumulano quantità crescenti di denaro discrezionale. Di coloro che alla fine si sposano, molti iniziano il loro primo matrimonio con redditi e risparmi sostanziali, che possono applicare agli acquisti per la casa e la famiglia.

In parte come risultato di sposarsi più tardi, le donne stanno diventando madri più tardi nella vita pure. Negli ultimi tre decenni, l’età media delle madri per la prima volta è passata da 22,5 a 26,5 anni e la percentuale di donne che hanno il loro primo figlio dopo i 30 anni è passata dal 18% al 38%. Di conseguenza, le esigenze finanziarie dell’educazione dei figli si sono stabilite in un momento in cui è probabile che consumino una percentuale minore del reddito familiare totale. L’avvio di una famiglia più tardi nella vita è uno dei molti fattori (la proliferazione di famiglie monoparentali è un altro) responsabili della riduzione della dimensione media delle famiglie, da 3,11 persone nel 1970 a 2,60 nel 2000.

Tassi di divorzio più elevati.

Sebbene le persone si sposino più tardi nella vita, i tassi di divorzio rimangono pari o vicini al massimo storico. Dal 1973 al 1995, la probabilità che un matrimonio finisca con il divorzio nel suo primo decennio è passata dal 20% al 33%. Più di 50% di tutti i primi matrimoni sono suscettibili di finire in divorzio, e 58% dei secondi matrimoni sono suscettibili di fallire. Quando le coppie si dividono, i loro modelli di consumo cambiano drasticamente. Nel loro nuovo stato unico, le persone tendono a spendere soldi per farsi sentire meglio, cambiando la loro immagine di sé, e attirando un nuovo partner-anche se le donne, in particolare, tendono ad essere meno ricchi dopo un divorzio di quanto non fossero durante il matrimonio. Uomini e donne divorziati cenano fuori più spesso delle loro controparti sposate e prendono più vacanze “avventurose” (trekking, rafting e simili); anche la spesa delle donne per le scarpe e la cura dei capelli salta.

Livelli più elevati di gusto, educazione e mondanità.

Poiché i consumatori americani del medio mercato sono più istruiti, più sofisticati, meglio viaggiato, più avventurosi e più esigenti che mai, vogliono prodotti che coinvolgano la loro curiosità e immaginazione. Nel 1970, 3 milioni di americani visitarono l’Europa; nel 2000, 11 milioni lo fecero. Molti hanno acquisito un gusto per i beni che combinano la tecnologia avanzata con il tipo di design elegante e senso dello stile che hanno incontrato nei loro viaggi e attraverso altre esperienze di ampliamento.

Maggiore consapevolezza emotiva.

I consumatori del mercato medio sono più in sintonia che mai con i loro stati emotivi. Libri di auto-aiuto e talk show predicano l’importanza di auto-realizzazione, auto-accettazione, e l’autostima. I consumatori credono che molti nuovi prodotti di lusso li aiuteranno a gestire lo stress nella loro vita, sfruttare meglio il loro tempo e raggiungere le loro aspirazioni. Tali prodotti sono tra quelli che endorah approva, Martha promuove e Sarah Jessica Parker e le sue costar su Sex and the City display.

Le forze sul lato dell’offerta

Le forze sul lato dell’offerta sono state ugualmente essenziali per l’ascesa del nuovo lusso.

Imprenditori in un viaggio personale.

Come i consumatori dei loro beni, gli imprenditori sono più istruiti, più sofisticati e più informati sui loro clienti che mai, e sono meno disposti a creare beni ordinari o condurre una vita aziendale noiosa. I leader del nuovo lusso spesso parlano di essere ispirati a creare le loro aziende dalle loro esperienze personali. Howard Schultz di Starbucks si innamorò dell’esperienza italiana del caffè e scommise che anche altri consumatori statunitensi lo avrebbero fatto. Pleasant Rowland-alla ricerca di un regalo per sua nipote—è diventata insoddisfatta delle bambole che ha trovato sul mercato e ha voluto creare un prodotto che fosse allo stesso tempo educativo e divertente. Gordon Segal, fondatore di Crate & Barrel, si chiedeva perché i negozi americani non offrissero il tipo di prodotti per la casa dal design accattivante e conveniente di cui godeva mentre viveva in Europa. Tali esperienze rendono leader particolarmente appassionati e impegnati.

Variazioni nella vendita al dettaglio.

Come il mercato centrale stesso, la vendita al dettaglio si sta polarizzando. Il” malling ” dell’America ha reso possibile ai rivenditori di specialità premium, come Williams-Sonoma e Crate & Barrel, di espandersi rapidamente e portare beni di nuovo lusso ai consumatori del mercato medio in tutti gli Stati Uniti. Offrendo un mix di prodotti di nome e di marca, spesso realizzati in piccole quantità, queste aziende hanno contribuito al successo di nuovi e più piccoli produttori di new-luxury.

Nella fascia bassa, una varietà di merchandiser di massa come Costco e killer di categoria focalizzati sui costi come Expo Design Center di Home Depot e Best Buy, hanno anche svolto un ruolo importante nella diffusione di new luxury. Costco, ad esempio, ora detiene la più grande selezione di vini premium e ne vende più di qualsiasi altro rivenditore. Costco presenta ai consumatori della classe media una proposta di valore quasi irresistibile: offre loro i migliori prodotti ai prezzi più bassi. Ma i grandi magazzini tradizionali sono bloccati nel mezzo-offrendo ai consumatori né il prezzo più basso né l’esperienza di acquisto più gratificante—e stanno subendo un declino prolungato di conseguenza.

Accesso a reti flessibili di supply chain e risorse globali.

Le aziende di qualsiasi dimensione possono sfruttare i mercati del lavoro esteri e costruire e gestire complesse reti globali per l’approvvigionamento, la produzione, l’assemblaggio e la distribuzione dei loro beni. Le ragioni sono duplice: Le barriere commerciali internazionali si sono attenuate e sono emersi fornitori di servizi globali di gestione della catena di approvvigionamento. Con sede a Hong Kong Li & Fung ha creato la più grande rete mondiale di produttori a contratto, operando in 40 paesi. La Cina è emersa come un attore chiave in quella rete. Gli investimenti diretti nella produzione, combinati con bassi salari, manodopera sempre più qualificata e un controllo di qualità più rigoroso, hanno favorito la capacità delle aziende di consegnare beni di lusso a prezzi moderati.

Questi fattori dal lato dell’offerta consentono agli imprenditori e alle imprese di raccogliere capitali per la ricerca, lo sviluppo e la produzione di beni in modo rapido ed economico e alle aziende di aumentare il volume quando la domanda aumenta.

Le esigenze del nuovo consumatore

I consumatori hanno sempre avuto una storia d’amore con i prodotti, ma oggi hanno più soldi, un maggiore desiderio di esaminare il loro lato emotivo, una più ampia varietà di scelte in beni e servizi, e meno senso di colpa per la spesa. Cercano beni che facciano dichiarazioni positive su chi sono e cosa vorrebbero essere e che li aiutino a gestire lo stress della vita quotidiana.

Nel corso della nostra ricerca per comprendere meglio i nostri clienti e le loro esigenze, abbiamo definito i quattro “pool emozionali” che più influenzano il comportamento dei consumatori, in particolare nei loro incontri con i beni di nuovo lusso. Il fascino di un dato prodotto può comprendere più di un insieme di emozioni.

Il primo pool emotivo, Prendersi Cura di Me, comporta il superamento degli effetti di troppo lavoro e troppo poco tempo. La maggior parte degli americani che lavorano—donne che lavorano con le famiglie, in particolare—sono alla ricerca di modi per ottenere un paio di momenti da soli, premiare se stessi dopo una dura giornata, ringiovanire il corpo esausto, lenire le emozioni sfilacciate, e anche ripristinare l’anima. Non vedono il punto di lavorare sodo e guadagnare bene se non possono spendere un po ‘ di esso su se stessi. Come ha spiegato una consumatrice, ” Le donne oggi pensano che le loro madri non abbiano potuto spendere soldi per se stesse perché non erano percettori, ma lo fanno ora. L’indipendenza finanziaria delle donne porta ad un atteggiamento “posso comprarlo se voglio”.”Tali consumatori dicono che una bottiglia da Av 9 di shampoo Aveda – con la sua formula completamente naturale, l’aroma calmante e l’immagine ecologica—può farli sentire rinfrescati, rinnovati e buoni con se stessi in modi che una bottiglia di shampoo convenzionale a basso prezzo non può. Articoli per la cura personale, bagno e prodotti per il corpo, centri benessere, generi alimentari gourmet e cibi preparati, biancheria da letto e biancheria da letto, e l’elettronica di casa sono importanti Prendersi cura di Me categorie.

Il secondo pool, Questing, comprende avventurarsi nel mondo, acquisire nuove esperienze e superare i limiti personali. Nel processo, le persone imparano cose nuove, padroneggiano nuove abilità e si divertono. Di conseguenza, i consumatori di nuovo lusso cercano esperienze che li sfidano e aiutano a definire chi sono ai loro occhi e a quelli degli altri. Viaggi, automobili, attrezzature sportive, mangiare fuori, computer, e vini sono Quest categorie.

Il terzo pool, il collegamento, comporta la ricerca, la costruzione, il mantenimento e l’approfondimento delle relazioni. Il collegamento include tre citazioni in giudizio: attrarre compagni, trascorrere del tempo con gli amici, e nutrire i membri della famiglia. Le persone si connettono condividendo una cena fuori, utilizzando elettrodomestici da cucina all’avanguardia, scambiando regali e indulgendo in alcuni tipi di viaggi come le crociere.

L’ultimo pool, lo stile individuale, deriva dall’utilizzo della raffinatezza e della valuta delle proprie scelte di consumo per dimostrare il proprio successo nella vita ed esprimere la propria individualità e valori personali. È spesso associato al collegamento, in particolare all’accoppiamento, perché le persone scelgono beni particolari per inviare segnali ai potenziali partner su chi sono e cosa stanno cercando. La combinazione personale di scelte di una persona può anche creare in lui o lei un senso di unicità. Abbigliamento, accessori moda, auto, liquori e viaggi consentono ai consumatori di esprimere il loro stile, conoscenza, gusto e valori.

Le pratiche dei leader del Nuovo Lusso

In ogni trasformazione di una categoria di beni che abbiamo studiato, possiamo identificare otto pratiche che i leader del nuovo lusso seguono:

Non sottovalutare mai il cliente.

Jess Jackson di Kendall-Jackson credeva giustamente di poter convertire i bevitori di vino di medio mercato in bevitori di vino di alto livello, anche se nessuno lo aveva fatto prima. Nelle categorie new-luxury i consumatori si preoccupano, si considerano esperti e persino esperti. Questi consumatori apprezzano la qualità, l’innovazione tecnologica e un’aura di autenticità. Hanno a cuore il patrimonio del marchio e al passo con la categoria di prodotto nel suo complesso.

Frantumare la curva di domanda.

Jackson ha ridisegnato la curva della domanda per l’industria del vino. Ha visto il potenziale per creare un segmento di mercato in cui prezzi e volumi più elevati genererebbero profitti sostanzialmente maggiori. I leader di tutte le nuove categorie di lusso cercano di fare come ha fatto Kendall-Jackson. Come il duetto di Whirlpool, Sub-Zero ha smentito la saggezza convenzionale secondo cui non esisteva un mercato sostanziale per gli elettrodomestici al di sopra del prezzo di point 1,000. I leader del nuovo lusso credono fermamente nell’elasticità della domanda—che può essere creata praticamente in qualsiasi categoria da prodotti che offrono la giusta combinazione di vantaggi per i consumatori.

Creare una scala di benefici genuini.

Come affermato in precedenza, i nuovi beni di lusso di successo si connettono con il consumatore su tre livelli: tecnico, funzionale ed emotivo. La svolta di Jackson nella categoria dei vini, ad esempio, è stata quella di creare differenze tecniche nella selezione delle uve e nella miscelazione dei vini che hanno prodotto differenze genuine e miglioramenti nel gusto. La scala delle prestazioni si applica a tutte le categorie, anche quelle in cui potrebbe sembrare improbabile. Gli amanti degli animali, ad esempio, acquistano cibo per animali gourmet come Nutro perché è tecnicamente diverso (con sostanze nutritive aggiunte e ingredienti biologici), funzionalmente superiore (le sue formule speciali producono un cappotto più lucido o una disposizione più calma) ed emotivamente soddisfacente (i proprietari sentono di prendersi cura eccezionalmente di un amato membro della famiglia). Il tasso di crescita annuale composto per gli alimenti per animali da compagnia convenzionali è compreso tra l ‘ 1% e il 2%; è del 9% per i segmenti premium e superpremium pet-food, che ora rappresentano quasi un terzo del mercato totale degli alimenti per animali da compagnia.

Aumentare l’innovazione ed elevare la qualità.

Il mercato del nuovo lusso è ricco di opportunità, ma è anche instabile. Questo perché i vantaggi tecnici e funzionali sono sempre più di breve durata, poiché nuovi concorrenti entrano nel mercato e standardizzano le innovazioni che un tempo erano le caratteristiche distintive dei beni ad alto prezzo. Quasi l ‘ 80% di tutte le auto è dotato di caratteristiche standard (freni antilock e serrature di potenza, per esempio) che erano esclusivamente caratteristiche di lusso solo pochi anni fa. I consumatori non rimarranno emotivamente investiti in un marchio consolidato se i suoi benefici tecnici e funzionali non lo differenziano dal pacchetto.

I vincitori nei mercati del nuovo lusso rendono obsoleti i propri prodotti prima che un nuovo concorrente lo faccia per loro. Queste aziende si sforzano di abbreviare il ciclo di sviluppo e investono pesantemente nel miglioramento della produzione, ma controllano solo quegli elementi della catena di fornitura che sono fondamentali per mantenere la qualità e preservare il cuore del marchio.

Estendere la fascia di prezzo e il posizionamento del marchio.

Molti nuovi marchi di lusso si muovono verso l’alto per creare un appeal aspirazionale e un down-market per rendere i loro prodotti più accessibili e competitivi. Il prezzo più alto di un concorrente tradizionale può essere da tre a quattro volte il più basso; per i giocatori di nuovo lusso, è spesso da cinque a dieci volte. Sono attenti, tuttavia, a creare, definire e mantenere un carattere e un significato distinti per ogni livello dei loro prodotti, garantendo al contempo che tutti partecipino dell’essenza del marchio. Ogni modello Mercedes—dalla coupé sportiva C230 a $26.000 alla Maybach 62 a $350.000-condivide i temi del marchio di ingegneria avanzata, produzione di qualità, prestazioni esemplari, solidità e sicurezza e comfort di lusso, e ognuno ha il caratteristico aspetto Mercedes e “badging.”

Personalizza la catena del valore.

Come Jess Jackson, il fondatore della Boston Beer Jim Koch enfatizzò il controllo, piuttosto che la proprietà, della catena del valore e divenne un maestro nell’orchestrarla. Koch ha specificato il processo per la produzione di Sam Adams Boston Lager, che combinava aspetti della birra del diciannovesimo secolo con metodi di controllo della qualità del ventesimo secolo. Così, anche, Koch ha selezionato gli ingredienti del prodotto e gestito la distribuzione. Senza produrre il proprio luppolo o costruire i propri impianti di produzione, Boston Beer è stata in grado di crescere in volume mantenendo al contempo la sua reputazione di birra ben realizzata.

Utilizzare marca apostoli.

Una piccola percentuale di consumatori di nuovo lusso contribuisce alla preponderanza del profitto in una determinata categoria. Nelle categorie contrassegnate da frequenti acquisti ripetuti, come lingerie e liquori, il 10% dei clienti genera in genere fino alla metà delle vendite e dei profitti. Raggiungere questi clienti richiede un diverso tipo di lancio, uno che coinvolge attentamente gestito vendite iniziali a gruppi accuratamente selezionati in una manciata di sedi. Richiede anche un feedback frequente da parte dei primi acquirenti e raccomandazioni passaparola. Belvedere Vodka, per esempio, è stata lanciata in occasione di eventi di degustazione per baristi. Le bottiglie regalo sono state inviate anche a giocatori chiave in mercati importanti. Quando si introduce il driver Big Bertha, Ely Callaway capito che i golfisti ricreativi-molti dei quali sono uomini d’affari—avrebbe preso i loro spunti da coloro che utilizzano i club nuovi e insoliti. Così ha arruolato Bill Gates, tra gli altri, per apparire negli annunci.

Un intenso e continuo focus su questi clienti principali rivelerà i primi segni di un mercato in cambiamento e produrrà idee per funzionalità e prodotti di nuova generazione.

Attacca la categoria come un estraneo.

Ely Callaway ha avuto una lunga carriera nel tessile e poi nel vino prima di entrare nel business del golf all’età di 63 anni. Pleasant Rowland era un educatore e giornalista televisivo prima di creare American Girl dolls. Una mentalità estranea permette di vedere la categoria senza il bagaglio di preconcetti ed evitare di fare ciò che gli altri vedono come inevitabili compromessi.

Le persone all’interno di organizzazioni di nuovo lusso pensano in modo diverso da quelli che lavorano per i produttori convenzionali pure. Ellen Brothers, presidente della Pleasant Company, afferma che il pensiero del fondatore Pleasant Rowland infonde ancora l’azienda. ” Se chiedete a uno dei nostri 1.200 dipendenti in che attività siamo”, dice Brothers, “nessuno dirà:’ Il business dei giocattoli.’Ognuno di loro dirà,’ Siamo nel business delle ragazze.'”

La certezza del cambiamento

Rimane un vasto potenziale per rimodellare le categorie, detronizzare i leader di mercato, creare nuovi vincitori e stimolare la crescita e la rinascita in industrie mature.

Le possibilità di trasformazione sono quasi infinite, soprattutto per i prodotti superpremium a prezzi accessibili che fanno appello alla moda tra di noi. La vodka premium è diventata il nuovo scotch single-malt. Quale sarà la nuova vodka? I manager di questi marchi devono sempre essere alla ricerca di un calo di interesse dei consumatori, improvvisi cambiamenti nel gusto e l’ascesa di un trasformatore di categoria che possa fare loro ciò che Belvedere e Grey Goose hanno fatto a Smirnoff e Absolut.

La doppia sfida per le estensioni del marchio old-luxury è quella di migliorare continuamente il marchio nella fascia alta ed evitare di diluire la sua essenza nella fascia bassa.

Sebbene i prodotti masstige in nuove categorie abbiano un grande potenziale, possono essere attaccati da prodotti che offrono vantaggi simili a un prezzo inferiore o da prodotti premium che offrono un numero maggiore di vantaggi reali per un piccolo incremento di prezzo. Ogni prodotto masstige, quindi, è un candidato per la morte nel mezzo.

Tradizionalmente, i consumatori hanno ottenuto credito per mantenere i motori di produzione a rotazione semplicemente acquistando in quantità sempre maggiori. Business ha ottenuto il credito per tutte le innovazioni in tecnologia, produttività, qualità e servizio. I consumatori di nuovo lusso, tuttavia, sono così informati, ricchi e selettivi che la classica distinzione tra produttore intraprendente e consumatore passivo è diventata obsoleta. Le aziende che non hanno notato che il consumatore è diventato più intelligente e più attivo hanno bisogno di darsi da fare ascoltando e rispondendo—a tutti i livelli.

1. La nostra ricerca include il lavoro con i clienti per un periodo di dieci anni, un’indagine quantitativa di 2.200 consumatori americani condotta alla fine del 2002, l’analisi di 30 categorie, la ricerca di dati demografici, interviste con centinaia di consumatori, interviste con molti nuovi leader di lusso e una revisione della letteratura di 800 libri, articoli e materiali correlati.