pro všechny své experimenty s takovými novými technologiemi, jako je computer-aided design (CAD), computer-aided manufacturing (CAM) a robotics, mnoho USA. společnosti stále sledují vážně zastaralý přístup“ business as usual “ k vývoji a zavádění nových produktů. Nedávné zkušenosti z lékařských technologií, Inc. (ne jeho skutečné jméno), vysoce úspěšný výrobce vysoce přesných zdravotnických zařízení ve výši 100 milionů dolarů, je až příliš běžný.

společnost sestavila impozantní růstový rekord, zejména v posledních několika letech. Špičkové technologie nebyly cizí a těšily se záviděníhodné pověsti dodavatele vysoce výkonných, spolehlivých a nákladově efektivních produktů pro nemocnice a zdravotnická výzkumná zařízení. Její nový produkt, Unitech, stroj, který v kombinaci několika monitorovacích funkcí a také provádí sofistikované analýzy dat, představuje technologický průlom, který by dal společnosti jasnou konkurenční výhodu pro dobu alespoň tří let. Projekt však začal nejistě-a šel neustále z kopce.

na začátku existovaly dvě konkurenční konfigurace návrhu. Jeden, s klíčovou složkou založenou výhradně na novém konceptu v návrhu vyrovnávacích obvodů, byl silným favoritem inženýrských a marketingových oddělení. Výroba naléhala na poněkud konvenčnější přístup a přetrvávala ve svých argumentech i poté, co prezident společnosti učinil „konečné“ rozhodnutí ve prospěch pokročilejšího designu.

o několik měsíců později se ukázalo, že počáteční odhady nákladů byly příliš optimistické. Zařízení potřebné k provádění interních operací by přišlo na zhruba 600 000 dolarů spíše než odhadovaných 450 000 dolarů. Co bylo vážnější, nakoupené komponenty by překročily rozpočet nejméně o 38%. Marketing protestoval, že zvýšení ceny obnovit tyto vyšší náklady by značně snížilo Unitech přitažlivost pro potenciální kupce. Kompromis: menší přepracování za účelem snížení nákladů,zvýšení cen a snížení předpokládaných ziskových marží (v naději, že marže po celou dobu životnosti produktu porostou).

další významná překážka nastala, když během shromáždění předprodukční model, komponenty od dvou významných dodavatelů ukázalo jako neslučitelné, i když oba dodavatelé setkal rozumné výklady objednávku specifikace. Výsledek: další zpoždění při úpravách návrhu a další výdaje na přepracování nástrojů a zápustek.

po dlouhé řadě drobných problémů začaly dodávky konečně sedm měsíců po plánovaném datu uvedení na trh. Během příštích čtyř měsíců, objednávky držel docela dobře, ale společnost postavena a dodáno pouze 52 jednotek—ne 175, na kterém byl postaven rozpočet. Z těchto 52 jednotek Navíc zákazníci nahlásili více než polovinu vadných. Lékařské technologie měly 5 opraveno v terénu; 11 bylo plánováno, aby bylo vráceno do továrny pro rozsáhlejší práci; terénní pracovníci společnosti museli ještě zkontrolovat zbývajících 13. Kontrola kvality a marketing požadovaly zastavení dodávek, dokud společnost nevyřeší problémy se spolehlivostí Unitech.

celkové výsledky byly přinejmenším odrazující. Přesto podrobný postaudit zjistil, že:

• techničtí a vedoucí pracovníci byli na stejné úrovni jako pracovníci konkurence.

• výrobní zařízení a zařízení patřily k nejlepším v oboru.

• hodinoví zaměstnanci byli zkušení, dobře placení, loajální a pracovití.

• problémy Zdravotnických Technologií se setkal při zavádění nových výrobků v minulosti, nikdo neměl ani vzdáleně přiblížil těm, které představují Unitech.

• i když Unitech představuje velký krok vpřed v technologii, bylo to opravdu logické rozšíření společnosti před výrobky, které se liší pouze v tom, že to používá mnoho dalších nakupovaných komponent a spoléhal do značné míry na elektronické a výstupní mechanismy, které leží mimo firmu je design a výrobní kapacity.

audit dospěl k závěru, že program Unitech byl kromě špatné vnitřní koordinace sužován neobvyklou smůlou, a doporučil, aby byl vyvinut nový řídicí systém pro budoucí nové produktové programy.

nad rámec tradičního přístupu

Zní to povědomě? Bez ohledu na to, jak relevantní nebo platné byly jednotlivé závěry auditu, byly jeho závěry chybné a neproduktivní. Jeho analýzy se nepodařilo vidět, že Unitech je dlouhý řetězec problémů, nebyl výsledek smůlu nebo nevysvětlitelné neštěstí, ale explicitní závazek známé, ale zastaralé a nefunkční přístup k vývoji nových produktů. Ve své nejjednodušší formě, tento přístup vyžaduje inženýrství, design výrobků, aby splňovaly cena a výkon kritérií stanovených marketing—a pro výrobu splnit výsledný dodací plány a cílových nákladů.

Koupí, do té míry, že postavy v tradiční pohled na vývoj nových produktů shrnuty v příloze I, má za úkol zajistit včasnou dostupnost požadované dodávky a služby a získávat je na ekonomické ceny. Skryté v tomto rozdělení úsilí jsou tři riskantní předpoklady o povaze a úloze zadávání veřejných zakázek:

Výstavu Tradiční Přístup k Vývoji Nových Produktů

1. I když výroba může a obecně by mělo být provedeno prostřednictvím kombinace společnosti ovládané a nezávislé zařízení, design výrobku by měl být výhradně in-house—a pevně centralizované—proces (aby nedošlo k vytvoření výboru-navrhl „koně-velbloud“).

2. Vzhledem k dostatečným specifikacím pro zakoupené položky by je manažeři měli považovat za komodity.

3. Nákupní funkce spočívá v nákupu komodit, a proto je spíše administrativní než technický nebo manažerský úkol.

Tyto předpoklady mohou být hodí poměrně dobře, aby prostředí, ve kterém mnoho společností provozuje až docela nedávno, ale to prostředí—stejně jako tradiční přístup k zadávání veřejných zakázek, že to podporovat—je rychle stává zastaralé. Například před třiceti lety se nákupy typického výrobce rovnaly přibližně 30% celkových příjmů společnosti; dnes se toto číslo pravděpodobně pohybuje kolem 60%. Rostoucí míra technologických změn vedla k mnohem vyšší frekvenci nového produktu úvody a mnohem kratší dodací lhůty, z nichž oba dal další kmeny na vývoj produktu systémy. Pokroková technologie také rozmazala rozdíly mezi kategoriemi produktů. Elektroniky, převážně ve formě integrovaných obvodů, jsou dnes významnými prvky v takové různorodé produkty jako psací stroje, obráběcí stroje, automobily a produkty, které trochu více než deseti lety byly „čisté“ elektromechanické zařízení.

tento vývoj činí neudržitelné mnohé předpoklady, které jsou základem tradičního přístupu k vývoji nových produktů. Zejména se společnosti budou muset naučit nové způsoby řízení.

Větší Návrhové Skupiny

rostoucí řadu technologií v daném produktu vyžaduje širší spektrum účastníků v procesu vývoje—zejména, pokud výrobek obsahuje state-of-the-art technologii, nebo v sobě spojuje technologie, které nebyly použity společně v minulosti. Za těchto podmínek je nepravděpodobné, že by inženýrská schopnost společnosti pokrývala celou šíři zapojených vědeckých a technických oborů.

lékařské technologie, například, měl některé z nejvíce kompetentních pracovníků v oblasti zdravotnické techniky. Jeho marketingové oddělení odvedlo vynikající práci při určování potřeb trhu. Jeho výzkumné a technické štáby patřily k nejlepším ve svých vlastních oblastech. Byli obeznámeni se základní elektronikou, samozřejmě, ale nebyli seznámeni s nejnovějším vývojem v návrhu mikroprocesorů, rozšířené paměťové obvody, nebo vysokorychlostní, neimpaktní tisková zařízení. Tak ani marketing, ani R&D funkce, na které top management firmy se spoléhal na informace, může poskytnout celou škálu inteligence potřeba. Výsledkem je, že lékařské technologie nemohly využít nejlepších dostupných konceptů designu ani předvídat nebo opravovat problémy zakořeněné v technologiích, které ležely mimo interní kompetence společnosti.

v dnešním prostředí se musí vývoj produktů stát kooperativním podnikem primárního vývojáře a jeho klíčových dodavatelů. Tento koncept vyděsí mnoho vedoucích pracovníků, kteří se obávají o bezpečnost vlastnických informací a materiálů a živí touhu po soběstačnosti. Letecký průmysl však tento kooperativní přístup používá roky a společnosti v počítačovém a automobilovém průmyslu, mimo jiné, rychle následují.

zapojení dodavatele

komponenty dodávané dodavatelem hodně určují kvalitu, cenu a dostupnost produktu na trhu. Nejen, že je dnes zapojeno více dodavatelů; jejich příspěvky k celkovému produktu jsou také kritičtější. Zvažte například mimořádně úspěšný vstup IBM na trh mikroprocesorů (osobních počítačů). V radikální odklon od praxe, společnosti zvolen do výroby jen několik vybraných položek a koupit hromadné součástí systému od specializovaných dodavatelů. Podobně společnost General Motors zvýšila kvalitu, snížila náklady a snížila investice do zásob díky včasnému zapojení svých dodavatelů do procesu návrhu.

divize proudových motorů General Electric dovedla integraci strojírenství a nákupu k logickému závěru a sklidila značné úspory nákladů a času. Přibližně 16 designérských týmů pracovalo na různých aspektech nového komerčního motoru GE. Součástí každého týmu jsou tři členové organizace materials (purchasing): inženýr nákupu, kupující a správce subdodávek. Prodejci se podle potřeby účastní celého procesu návrhu. Normálně trvá tři až čtyři iterace procesem návrhu, aby se přesunul z čistého listu papíru na rýsovací desce na funkční produkt. Ačkoli konečné výsledky ještě nejsou, GE odhaduje, že její přístup k návrhu produktu sníží požadované iterace o 50% až 60% a náklady na prořezávání o neuvěřitelných 20%!

zahrnutí dodavatelů do procesu interního návrhu zahrnuje technické i obchodní problémy. Technické úvahy jsou často zřejmé; komerční, jemnější. Tradičně otázky výrobní kapacity, finančních a manažerských zdrojů a konkurenčního získávání nedostaly pozornost, kterou si zaslouží. Například, design inženýrství funkce počítačového výrobce nedávno uvedeno pokročilé vstupně-výstupní zařízení pro novou řadu počítačů. Při nákupu se pokusil uzavřít smlouvu o předpokládaných požadavcích na množství, zjistil, že dodavatel nemá dostatečnou výrobní kapacitu. Zavedení počítače muselo být nataženo, aby bylo možné zvýšit kapacitu dodavatele.

Při nákupu není zapojen v procesu návrhu, firmy často nechtěně určit součásti, které mohou získat pouze z jednoho zdroje, ale výzkum ukazuje, že mnohem méně přerušení a nižší ceny výsledek, když konkurence je přítomen při výběru zdroje procesu. Studie skutečně ukazují, že ceny mají tendenci klesat o 4% pokaždé, když jeden další kvalifikovaný dodavatel předloží cenu. Položka, která stojí 100 USD, když byla získána pouze jedna nabídka, bude stát 92 USD, pokud jsou k dispozici tři nabídky.1 dále průměrné úspory 12.5% výsledek, pokud je materiál, který byl dříve zakoupen na základě jediného zdroje, zakoupen za konkurenčních podmínek.2

správný popis nákupu může mít také velký dopad na náklady na produkt a dostupnost. Výrobce v San Diegu již dlouho používá své vlastní konstrukční specifikace k nákupu komponent, pro které byly k dispozici vhodné komerční náhražky. Nejen, že náklady na takové zvláštní položky byly v průměru o 10% vyšší než náklady na jejich obchodní náhražky; SPECIFIKACE jedinečných položek také přinesla delší dodací lhůty, slabší odezvu na trhu a potřebu udržovat větší zásoby.

včasné zapojení nákupu do procesu návrhu by se těmto problémům mohlo vyhnout-zejména pokud má nákup odborné znalosti pro efektivní řešení technického personálu v dodavatelských a interních organizacích. UZNÁVAJÍCE tento potenciál, některé společnosti, Eli Lilly a Motorola mezi nimi, začaly najímat MBA s technickým zázemím pro úkoly při nákupu.

celková přidaná hodnota U. S. výrobci klesla po dobu nejméně dvou let jako společnosti stále častěji obracejí na své dodavatele pro komplexní hotových dílů a sestav, spíše než pro suroviny a komoditní položky. S rostoucím významem prodejců se udržování uspokojivých vztahů s nimi stává manažerskou a technickou operací největšího významu. Zkušenosti ukazují, že dlouhodobá, kolaborativní ujednání vzájemně prospívají jak zákazníkovi, tak dodavateli. Theodore Levitt porovnává vztah mezi průmyslovými kupujícími a prodávajícími s manželstvím. Námluvy fáze probíhá během které obě strany zkoumat technické a obchodní problémy; prodej consummates námluvy; a dlouhotrvající manželství mohou následovat. Jak poznamenává Levitt, “ kvalita manželství určuje, zda bude pokračovat nebo rozšiřovat podnikání.“, nebo problémy a rozvod.“3 kupující i prodávající mají na vztahu skutečný zájem a oba musí pracovat, aby uspěli. Ve výrobní společnosti musí nákup navázat a řídit vztah.

Nová Role pro nákup

výrazně zrychlená míra změn v sociálních, politických a ekonomických proměnných i v technologiích nutí společnosti neustále sledovat své prostředí. Strategické využití nákupu spojuje společnost s jejím prostředím, zejména proto, že životní prostředí ovlivňuje budoucí požadavky na zadávání zakázek. Rozumná rozhodnutí o takových požadavcích vyžadují, aby kupující a dodavatelé sdíleli informace. Strategické nákupní cíle vyrůstají z procesu dlouhodobého plánování společnosti; ve stejnou dobu, samozřejmě, nákupní potřeby a skutečnosti—kritické informace, řekněme, o nových produktech, nové technologie, nebo pravděpodobná dostupnost materiálů—může ovlivnit výběr firemních cílů.

Na makro úrovni, strategické použití vyžaduje nákup manažer nákupu sledovat společnost, životní prostředí, počasí, změny v prostředí, sdílet relevantní informace s dodavateli a kolegy v jiných funkcích, a identifikovat společnosti, konkurenční výhody a nevýhody ve vztahu k jeho dodavatelům. Na mikro úrovni, strategický nákup zahrnuje identifikaci kritických materiálů, hodnocení možného narušení dodávek pro každý z nich, a vypracování pohotovostních plánů pro všechny identifikovatelné problémy se zásobováním.

nejzranitelnějším aspektem systému vývoje produktů v mnoha společnostech je tedy jejich neschopnost využít plné tvůrčí schopnosti potenciálních dodavatelů. Největší chybou nákupních manažerů v těchto organizacích je jejich neschopnost zapojit se do procesu vývoje požadavků. Tento vzor smlouva je pozůstatek z dob, kdy nákup byl reaktivní, administrativní funkce, omezena na vydávání a udržování péče o dokumenty, které potvrzují ostatními odděleními rozhodnutí.

Nyní a v budoucnu, nicméně, životaschopnost a celistvost produktový design, vývoj a výroba může být zajištěna pouze v případě nákupu takto v začátku požadavky na proces—to znamená, že pokud to má hrát významnou roli od samého počátku návrhového procesu. Ve většině organizací je nákup zvyklý pracovat s výrobou, ale nyní musí pracovat v tandemu s R&D a strojírenství. V srdci procesu vývoje nových produktů musí existovat prostor pro to, co musí nákup říci – a dělat.

Zakoupení & Design Proces

model design výrobku je uvedeno v příloze č. II vyplývá, že inženýrství a nákup by měl zobrazit produktový design jako společný podnik, který vyžaduje stejný druh časné a pokračující dialog, že tradiční přístup požadoval, inženýrství a marketing.

Exhibit II Moderní Design Proces,

Body Propojení

alespoň šest bodů existují v tomto procesu návrhu, kde nákup mohou nebo by měly poskytovat informace a poradenství služby, komponenty, a materiálů, které společnost bude muset koupit.

ve vyšetřovací fázi by nákup měl pomoci stanovit cíle ceny, výkonu, včasnosti, kvality a spolehlivosti a určit mezi nimi kompromisy. Později v této fázi musí nákup informovat ostatní oddělení o schopnostech různých dodavatelů splnit tyto cíle. Poté, co inženýrství vyvinulo alternativní koncepční řešení dohodnutých cílů, nákup by měl určit ekonomické a plánovací důsledky pro potřebné materiály, komponenty, a podsestavy podle každé možnosti.

několik konstrukčních recenze konat v průběhu laboratorní fáze také třeba zapojení nákup—zejména pokud jde o rozhodování o použití standardní položky k dispozici, a na skladě, dva nebo více dodavatelů. Tyto recenze se musí pečlivě zvážit kompromisy mezi lepší výkon možné pomocí komponenty začlenit state-of-the-art technologie a spolehlivosti a nákladové výhody standardní položky nabídky.

poté, co proces návrhu vyústí ve výrobní plán, který zase vede k plánu nákupu, má nákup odpovědnost napadnout požadavky, které jsou nehospodárné nebo jinak nejsou v nejlepším zájmu společnosti. Dále musí tak učinit dříve, než se společnost zaváže ke konkrétní konfiguraci návrhu. Nákup by měl také povzbudit dodavatele, aby kdykoli nabídli návrhy na snížení nákladů, zatímco dodávají položku.

A konečně, změny v konfiguraci položky během výroby mohou mít významné důsledky pro náklady nebo dodání. Nákup, spolu s výrobou, marketing, a řízení zásob, by měl pomoci vyhodnotit takové požadavky na technické změny.

Spojení s Inženýrství

v Ideálním případě, strojírenství bude žádat—a nákup bude agresivně vyhledávat a šířit—základní informace o zásobování prostředí s názvem pro integrovaný rozvoj systému. V praxi jsou staré návyky a postupy extrémně odolné vůči změnám. Proto, senior manažeři musí rozpoznat potřebu nového přístupu a dát uznání do akce v náboru, motivace a školení klíčových členů obou inženýrství a oddělení nákupu. Jiné metody pro lepší integraci těchto dvou funkcí patří:

Kolokace, který požaduje uvádění nákupu personál, v blízkosti design engineering lidí. Nákup zaměstnanců s technickým zázemím může poradit konstruktérům o důsledcích nákupu různých komponent. V některých organizacích, nákup těchto odborníků může mít pravomoc vydávat objednávky; v jiných, působí v součinnosti kapacity. Pro všechny jeho výhody je však kolokace často poměrně drahá v tom, že obvykle vyžaduje zvýšený personál. Před pokusem o to ve velkém měřítku by společnosti měly provést důkladné studie nákladů a přínosů a možná provést pilotní program.

formální přezkumy prováděné prostřednictvím výboru složeného ze zástupců strojírenství, marketingu, výroby, kontroly kvality a nákupu za účelem přezkoumání všech návrhů před výrobou nebo nákupem. Jedním z nebezpečí je, že výbor může přijmout názor, že jeho funkcí je vetovat návrhy spíše než poskytovat informace a nápady.

Projektové týmy, jako ty, které stanoví IBM Entry Systém Rozdělení (jeho osobní provoz počítače) a GE Evandale Divize (vývojáři a výrobci z velké tryskové motory), mimo jiné, rozvíjet a zavádět nové produkty. Povaha odvětví a Typ produktu určí složení a funkci skupiny, členství v týmu a nejvhodnější kontrolní systém.

doporučené seznamy dílů, které jsou možné při nákupu, vytvářejí a udržují databázi doporučených dílů ve formě tradičního katalogu nebo počítačových souborů propojených s CAD systémem společnosti. Datová základna obsahuje všechny relevantní technické informace (jako fyzické, spolehlivosti, mechanické, elektrické a tepelné popisy) a rozděluje části do dvou skupin: doporučené a akceptovatelné. Inženýři si mohou vybrat položky s „doporučeným“ kódem. Výběr „přijatelných“ položek nebo položek, které nejsou uvedeny, vyžaduje schválení vyššího vedení. Použití takového seznamu výrazně zkracuje dobu návrhu a výrazně pomáhá jakémukoli probíhajícímu normalizačnímu programu.

Procurement engineers, kteří denně pracují s konstruktéry a poskytují informace o komerčních důsledcích různých přístupů k návrhu a o alternativních materiálech a součástech.

rotace zaměstnanců, která podporuje programy rozvoje kariéry, aby zahrnovaly zadání do oddělení zadávání veřejných zakázek pro vybrané technické pracovníky. Tento postup má tři velké výhody: poskytuje ideální přechod z Technické na manažerskou pozici; přináší neocenitelné odborné znalosti do funkce nákupu; a vytváří hluboké zhodnocení výhod úzkých vazeb mezi inženýrstvím a nákupem.

budoucnost nákupu

investice do nových technologií samy o sobě nebudou stačit k oživení amerického průmyslu. Manažeři musí dosáhnout zvládnutí celého procesu vývoje produktu-zejména takových dlouho opomíjených činností, jako je nákup. Nákup musí skutečně vytvořit nový vztah s inženýrstvím, který odráží důležitost, kterou hraje schopnost dodavatele při návrhu a výrobě nových produktů. Výrobci už nemohou dodavatele vnímat jen jako zdroj součástek, které sami vyrábět nechtějí. Prodejci mohou také poskytnout představy o nových technologiích, materiálech a technikách a společně představují jasné okno, kterým může společnost skenovat řadu klíčových proměnných prostředí.

nákup se musí stát kanálem, kterým tyto informace proudí. Inženýrství a nákup společně musí navázat partnerství, které tento tok informací začlení do procesu navrhování a vývoje nových produktů.

1. „Vliv počtu konkurentů na náklady,“ Journal of Purchasing & Materials Management, Listopad 1971, s. 13.

2. David N. Burt a Joseph E. Boyett, Jr., „snížení prodejní ceny po zavedení konkurence,“ Journal of Marketing Research, Květen 1979, p. 275.

3. Theodore Levitt, „After the Sale Is Over…,“ HBR září-říjen 1983, s. 87.