för alla deras experiment med sådan ny teknik som datorstödd design (CAD), datorstödd tillverkning (CAM) och robotik, många USA. företag följer fortfarande en allvarligt föråldrad” business as usual ” – strategi för ny produktutveckling och introduktion. Den senaste erfarenheten av Medical Technologies, Inc. (inte dess riktiga namn), en mycket framgångsrik $100 miljoner tillverkare av medicinsk utrustning med hög precision, är alltför vanligt.

företaget hade sammanställt en imponerande tillväxtrekord, särskilt under de senaste åren. Det var inte främmande för högteknologi och hade ett avundsvärt rykte som leverantör av högpresterande, pålitliga och kostnadseffektiva produkter för sjukhus och medicinska forskningsanläggningar. Dess nya produkt, Unitech, en maskin som kombinerade flera övervakningsfunktioner och också utförde sofistikerad analys av data, representerade ett tekniskt genombrott som skulle ge företaget en tydlig konkurrensfördel i minst tre år. Men projektet började på en skakig anteckning-och gick stadigt nedförsbacke.

i början hade det funnits två konkurrerande designkonfigurationer. En, med en nyckelkomponent baserad helt på ett nytt koncept inom buffrad kretsdesign, var den starka favoriten hos ingenjörs-och marknadsavdelningarna. Tillverkningen uppmanade till ett något mer konventionellt tillvägagångssätt och kvarstod i sina argument även efter att företagets president fattade ett ”slutgiltigt” beslut till förmån för den mer avancerade designen.

några månader senare blev det uppenbart att de initiala kostnadsprognoserna hade varit alltför optimistiska. Utrustningen som behövs för att utföra interna operationer skulle komma till cirka $600,000 snarare än de $450,000 uppskattade. Vad som var allvarligare skulle inköpta komponenter överstiga budgeten med minst 38%. Marknadsföring protesterade mot att ökade priser för att återhämta dessa högre kostnader skulle kraftigt minska Unitechs attraktivitet för potentiella köpare. Kompromissen: mindre redesign för att minska kostnaderna, en prisökning och en minskning av beräknade vinstmarginaler (i hopp om att marginalerna skulle växa under produktens livslängd).

nästa betydande bakslag inträffade när komponenter från två viktiga leverantörer under monteringen av en förproduktionsmodell visade sig vara oförenliga, även om båda leverantörerna hade uppfyllt rimliga tolkningar av inköpsorderspecifikationerna. Resultat: ytterligare förseningar för designmodifiering samt ytterligare utgifter för omarbetning av verktyg och dör.

efter en lång sekvens av mindre problem började leveranserna äntligen sju månader efter det planerade datumet för marknadsintroduktion. Under de kommande fyra månaderna höll orderna ganska bra, men företaget byggde och levererade endast 52 enheter—inte de 175 som budgeten baserades på. Av dessa 52 enheter rapporterade kunderna mer än hälften som defekta. Medicinsk teknik hade 5 repareras i fältet; 11 var tänkt att återlämnas till fabriken för mer omfattande arbete; företagets fältpersonal hade ännu inte inspekterat de återstående 13. Kvalitetskontroll och marknadsföring krävde båda stopp i leveranserna tills företaget löste Unitechs tillförlitlighetsproblem.

övergripande resultat var minst sagt avskräckande. Ändå fann en detaljerad postaudit att:

• teknisk och ledande personal var i nivå med konkurrensens.

• produktionsanläggningar och utrustning var bland de bästa i branschen.

• timanställda var erfarna, välbetalda, lojala och hårt arbetande.

• av de problem som medicinsk teknik hade stött på när man introducerade nya produkter tidigare hade ingen ens närmat sig de som Unitech ställde.

• även om Unitech representerade ett stort steg framåt inom teknik, var det verkligen en logisk förlängning av företagets tidigare produkter, som bara skilde sig åt genom att den använde många fler inköpta komponenter och förlitade sig till stor del på elektroniska och utgående mekanismer som låg utanför företagets design-och tillverkningsförmåga.

revisionen drog slutsatsen att Unitech-programmet hade plågats med ovanlig otur utöver dålig intern samordning och rekommenderade att ett nytt styrsystem skulle utvecklas för framtida nya produktprogram.

utöver det traditionella tillvägagångssättet

låter bekant? Oavsett hur relevant eller giltig revisionens enskilda resultat var, var slutsatserna felaktiga och oproduktiva. Analysen misslyckades med att se att Unitechs långa rad problem inte var resultatet av otur eller oförklarlig olycka utan av ett uttryckligt engagemang för en bekant men föråldrad och dysfunktionell inställning till ny produktutveckling. I sin enklaste form kräver detta tillvägagångssätt teknik för att designa produkter för att uppfylla pris—och prestandakriterierna som fastställs av marknadsföring-och för tillverkning för att uppfylla de resulterande leveransscheman och kostnadsmål.

inköp, i den utsträckning som det alls räknas i den traditionella synen på ny produktutveckling sammanfattad i utställning i, har till uppgift att säkerställa snabb tillgång till nödvändiga varor och tjänster och att erhålla dem till ekonomiska priser. Dold i denna fördelning av ansträngning finns tre dicey antaganden om upphandlingens Art och roll:

utställning i traditionell inställning till ny produktutveckling

1. Även om produktionen kan och i allmänhet bör åstadkommas genom en kombination av företagsdrivna och oberoende anläggningar, bör produktdesign vara en uteslutande Intern-och en tätt centraliserad-process (för att undvika att skapa en utskottsdesignad ”hästkamel”).

2. Med tanke på lämpliga specifikationer för inköpta artiklar, chefer bör betrakta dem som råvaror.

3. Inköpsfunktionen består av att köpa varor och är därför en kontorist snarare än en teknisk eller ledande uppgift.

dessa antaganden kan vara ganska väl lämpade för den miljö där många företag verkade fram till ganska nyligen, men den miljön—liksom den traditionella upphandlingsmetoden som den främjade—blir snabbt föråldrad. För trettio år sedan var till exempel en typisk tillverkares inköp lika med cirka 30% av företagets totala intäkter; idag är den siffran mer sannolikt att vara cirka 60%. Den ökande tekniska förändringen har lett till en mycket högre frekvens av nya produktintroduktioner och till mycket kortare ledtider, som båda sätter ytterligare påfrestningar på produktutvecklingssystemen. Avancerad teknik har också suddiga skillnader mellan produktkategorier. Elektronik, till stor del i form av integrerade kretsar, är nu viktiga element i så olika produkter som skrivmaskiner, verktygsmaskiner och bilar—produkter som för lite mer än ett decennium sedan var ”rena” elektromekaniska enheter.

denna utveckling gör ohållbar många av de antaganden som ligger till grund för det traditionella tillvägagångssättet för ny produktutveckling. I synnerhet måste företagen lära sig nya sätt att hantera.

en större designgrupp

det ökande utbudet av tekniker i en viss produkt kräver ett bredare utbud av deltagare i utvecklingsprocessen—särskilt när produkten innehåller toppmodern teknik eller kombinerar teknik som inte har använts tillsammans tidigare. Under dessa förhållanden är det osannolikt att ett företags tekniska förmåga spänner över hela bredden av de vetenskapliga och tekniska områdena som är inblandade.

medicinsk teknik, till exempel, hade några av de mest kompetenta personal inom medicinsk utrustning området. Dess marknadsavdelning gjorde ett utmärkt jobb med att bestämma marknadens behov. Dess forskning och tekniska personal var bland de bästa inom sina egna områden. De var naturligtvis bekanta med grundläggande elektronik, men de var inte bekanta med den senaste utvecklingen inom mikroprocessordesign, utökade minneskretsar eller höghastighets, icke-påverkande utskriftsenheter. Således kunde varken marknadsföringen eller r&d-funktionen, som företagets högsta ledning åberopade för information, ge det fulla utbudet av intelligens som behövs. Som ett resultat kunde medicinsk teknik varken dra nytta av de bästa tillgängliga designkoncepten eller förutse eller korrigera problem som är rotade i teknik som ligger utanför företagets interna kompetens.

i dagens miljö måste produktutveckling bli ett kooperativt företag av den primära utvecklaren och dess nyckelleverantörer. Detta koncept kommer att skrämma många chefer, som fruktar för säkerheten för proprietär information och material och som ger näring åt en önskan om självförsörjning. Ändå har flygindustrin använt detta kooperativa tillvägagångssätt i flera år, och företag inom bland annat dator-och fordonsindustrin följer snabbt.

Leverantörsengagemang

Leverantörslevererade komponenter gör mycket för att bestämma kvaliteten, kostnaden och marknadens tillgänglighet för en produkt. Inte bara är fler leverantörer involverade idag; deras bidrag till den totala produkten är också mer kritiska. Tänk till exempel på IBMs utomordentligt framgångsrika inträde på marknaden för mikroprocessorer (persondator). I en radikal avvikelse från praktiken valde företaget att tillverka endast ett fåtal utvalda artiklar och att köpa huvuddelen av systemets komponenter från specialiserade leverantörer. På samma sätt har General Motors höjt kvaliteten, sänkt kostnaderna och minskat investeringarna i varulager genom att leverantörerna i rätt tid deltar i designprocessen.

General Electrics jet engine division har genomfört integrationen av teknik och inköp till sin logiska slutsats och skördat betydande kostnads-och tidsbesparingar. Cirka 16 designteam har arbetat med olika aspekter av GE: s nya kommersiella motor. I varje team ingår tre medlemmar i materialorganisationen (Inköp): en upphandlingsingenjör, en köpare och en underleverantörsadministratör. Leverantörer deltar vid behov under hela designprocessen. Normalt tar det tre till fyra iterationer genom designprocessen att flytta från ett rent pappersark på ritbordet till en fungerande produkt. Även om de slutliga resultaten ännu inte är i, uppskattar GE att dess inställning till produktdesign kommer att minska de nödvändiga iterationerna med 50% till 60% och beskära kostnaderna med hela 20%!

inklusive leverantörer i en egen designprocess involverar både tekniska och kommersiella problem. De tekniska övervägandena är ofta uppenbara; de kommersiella, mer subtila. Traditionellt har frågor om produktionskapacitet, ekonomiska och ledande resurser och konkurrenskraftiga inköp inte fått den uppmärksamhet de förtjänar. Till exempel specificerade designteknikfunktionen hos en datortillverkare nyligen en avancerad inmatningsenhet för en ny rad datorer. När inköp försökte upprätta ett kontrakt för de beräknade kvantitetskraven fick den veta att leverantören inte hade tillräcklig produktionskapacitet. Datorns introduktion måste sträckas ut för att möjliggöra en uppbyggnad av leverantörens kapacitet.

När inköp inte är involverat i designprocessen specificerar företag ofta oavsiktligt komponenter som de kan skaffa från endast en källa, men forskning visar att mycket färre störningar och lägre priser resulterar när konkurrens förekommer under källvalsprocessen. Studier visar faktiskt att priserna tenderar att sjunka med 4% Varje gång en ytterligare kvalificerad leverantör lämnar in ett pris. Således kostar ett objekt som kostar $100 när endast ett bud har erhållits kommer att kosta $92 om tre bud är tillgängliga.1 dessutom genomsnittliga besparingar på 12.5% resultat när material som tidigare har köpts på en enda källa basis köps under konkurrensförhållanden.2

rätt inköpsbeskrivning kan också ha stor inverkan på produktkostnader och tillgänglighet. En tillverkare i San Diego har länge använt sina egna designspecifikationer för att köpa komponenter för vilka lämpliga kommersiella ersättare fanns tillgängliga. Inte bara har kostnaderna för sådana specialposter i genomsnitt 10% mer än kostnaderna för deras kommersiella ersättare; specifikation av unika artiklar har också medfört längre ledtider, svagare marknadsrespons och ett behov av att upprätthålla större lager.

tidigt engagemang av inköp i designprocessen kunde ha undvikit dessa problem-särskilt om inköp har expertis för att effektivt hantera teknisk personal i leverantör och interna organisationer. Med tanke på denna potential har vissa företag, Eli Lilly och Motorola bland dem, börjat anställa MBA med teknisk bakgrund för uppdrag vid inköp.

det totala förädlingsvärdet av USA. tillverkarna har minskat i minst två decennier, eftersom företag i allt högre grad har vänt sig till sina leverantörer för komplexa färdiga delar och aggregat snarare än för råvaror och råvaruartiklar. När leverantörernas betydelse växer blir upprätthållandet av tillfredsställande relationer med dem en ledande och teknisk operation av största vikt. Erfarenheten visar att långsiktiga samarbetsarrangemang gynnar både kunden och leverantören. Theodore Levitt jämför förhållandet mellan industriella köpare och säljare till ett äktenskap. Ett uppvaktningsstadium äger rum under vilket båda sidor undersöker tekniska och kommersiella frågor; en försäljning fullbordar uppvaktningen; och ett långvarigt äktenskap kan uppstå. Som Levitt konstaterar, ” kvaliteten på äktenskapet avgör om det kommer att fortsätta eller utökas affärer, eller problem och skilsmässa.”3 både köpare och säljare har ett egenintresse i relationen, och båda måste arbeta för att det ska lyckas. I ett tillverkningsföretag måste inköp upprätta och hantera relationen.

den nya rollen för inköp

den kraftigt accelererade förändringstakten i sociala, politiska och ekonomiska variabler samt i teknik tvingar företag att ständigt övervaka sina miljöer. En strategisk användning av inköp kopplar ett företag till sin miljö, särskilt eftersom miljön påverkar framtida upphandlingskrav. Förnuftiga beslut om sådana krav kräver att köpare och leverantörer delar information. Strategiska inköpsmål växer ur ett företags långsiktiga planeringsprocess; samtidigt kan naturligtvis inköpsbehov och realiteter—kritisk information, säg om nya produkter, ny teknik eller den troliga tillgången på material—påverka valet av företagsmål.

på makronivå kräver en strategisk användning av inköp att en inköpschef övervakar företagets miljö, prognostiserar förändringar i den miljön, delar relevant information med leverantörer och kollegor i andra funktioner och identifierar företagets konkurrensfördelar och nackdelar i förhållande till sina leverantörer. På mikronivå innebär strategiska inköp identifiering av kritiska material, utvärdering av möjliga försörjningsstörningar för var och en av dem och utveckling av beredskapsplaner för alla identifierbara försörjningsproblem.

den mest utsatta aspekten av produktutvecklingssystemet i många företag är således deras misslyckande att använda potentiella leverantörers fulla kreativa förmåga. Det största misstaget att köpa chefer i dessa organisationer är deras misslyckande att engagera sig i kravutvecklingsprocessen. Detta mönster av undvikande är en holdover från de dagar då inköpet var en reaktiv, kontorsfunktion, begränsad till att utfärda och upprätthålla vårdnad om dokument som bekräftade andra avdelningars beslut.

nu och i framtiden kan dock lönsamheten och integriteten för produktdesign, utveckling och produktion säkerställas endast om inköpssteg tidigt i kravprocessen—det vill säga om den har en betydande roll att spela från början av designprocessen. I de flesta organisationer är inköp vana vid att arbeta med tillverkning, men nu måste det fungera tillsammans med R&D och teknik också. I hjärtat av den nya produktutvecklingsprocessen måste det finnas utrymme för vad inköp har att säga—och göra.

Inköp & designprocessen

modellen för produktdesign som beskrivs i Exhibit II innebär att teknik och inköp ska se produktdesign som ett joint venture, vilket kräver samma typ av tidig och fortsatt dialog som det traditionella tillvägagångssättet krävde av teknik och marknadsföring.

Exhibit II den moderna designprocessen

Länkpunkter

det finns minst sex punkter i denna designprocess där inköp kan eller bör ge information och råd om de tjänster, komponenter och material som företaget behöver köp.

i undersökningsfasen bör inköp bidra till att fastställa pris, prestanda, aktualitet, kvalitet och tillförlitlighet mål och fastställa avvägningarna bland dem. Senare i detta skede måste inköp informera andra avdelningar om olika leverantörers förmåga att uppfylla dessa mål. Efter att teknik har utvecklat alternativa konceptuella lösningar till de överenskomna målen, bör inköp bestämma ekonomiska och schemaläggningseffekter för nödvändiga material, Komponenter och underenheter under varje alternativ.

de flera designgranskningarna som hölls under laboratoriefasen behöver också involvera inköp—särskilt när det gäller att besluta om användningen av standardartiklar som finns tillgängliga från och lagras av två eller flera leverantörer. Dessa översyner måste noggrant väga avvägningarna mellan den förbättrade prestanda som möjliggörs av komponenter som innehåller toppmodern teknik och tillförlitligheten och kostnadsfördelarna som standardartiklar erbjuder.

Efter att designprocessen resulterat i en tillverkningsplan som i sin tur leder till en upphandlingsplan har Inköp ansvaret att utmana krav som är oekonomiska eller på annat sätt inte i företagets bästa intresse. Vidare måste det göra det innan företaget förbinder sig till en viss designkonfiguration. Inköp bör också uppmuntra leverantörer att erbjuda kostnadsreduceringsförslag när som helst medan de levererar ett objekt.

slutligen kan ändringar i en artikels konfiguration under tillverkningen ha betydande kostnads-eller leveransimplikationer. Inköp, tillsammans med tillverkning, marknadsföring och lagerstyrning, bör hjälpa till att utvärdera sådana tekniska förändringsförfrågningar.

anslutning till teknik

helst kommer teknik att begära-och inköp kommer aggressivt att söka och sprida – den väsentliga informationen om försörjningsmiljön som krävs av ett integrerat utvecklingssystem. I praktiken är gamla vanor och förfaranden extremt resistenta mot förändringar. Följaktligen måste ledande befattningshavare erkänna behovet av ett nytt tillvägagångssätt och omsätta det erkännandet i handling vid rekrytering, motivering och utbildning av nyckelmedlemmar i både teknik-och inköpsavdelningarna. Andra metoder för att bättre integrera dessa två funktioner inkluderar:

Colocation, vilket kräver att inköpspersonal placeras nära designingenjörer. Inköp av anställda med teknisk bakgrund kan ge designingenjörer råd om upphandlingsimplikationer av olika komponenter. I vissa organisationer kan dessa inköpsexperter ha befogenhet att utfärda inköpsorder; i andra agerar de endast i kontaktförmåga. För alla dess fördelar är dock colocation ofta ganska dyrt eftersom det vanligtvis kräver ökad personal. Innan du försöker det i stor skala bör företag göra noggranna kostnads-nyttostudier och kanske genomföra ett pilotprogram.

formella granskningar, utförda genom ett utskott bestående av representanter från teknik, marknadsföring, tillverkning, kvalitetskontroll och inköp för att granska alla mönster före tillverkning eller köp. En fara här är att utskottet kan anta åsikten att dess funktion är att lägga in veto mot mönster snarare än att ge information och tankar.

projektgrupper, som de som inrättats av IBMs Entry System Division (its personal computer operation) och GE: s Evandale Division (utvecklare och producenter av stora jetmotorer), bland annat för att utveckla och introducera nya produkter. Branschens karaktär och typ av produkt kommer att avgöra gruppens sammansättning och funktion, lagmedlemskap och det mest lämpliga kontrollsystemet.

rekommenderade Reservdelslistor, som blir möjliga vid köp, etablerar och underhåller en databas över Rekommenderade delar i form av en traditionell katalog eller datoriserade filer kopplade till företagets CAD-system. Databasen innehåller all relevant teknisk information (som fysisk, tillförlitlighet, mekanisk, elektrisk och termisk beskrivning) och delar upp delar i två grupper: rekommenderas och acceptabelt. Ingenjörer är fria att välja objekt med en ”rekommenderad” kod. Att välja” acceptabla ” objekt eller objekt som inte listas kräver högre ledningens godkännande. Att använda en sådan lista minskar designtiden kraftigt och hjälper starkt alla pågående standardiseringsprogram.

upphandlingsingenjörer, som dagligen arbetar med designingenjörer och ger information om de kommersiella konsekvenserna av olika designmetoder och om alternativa material och komponenter.

Medarbetarrotation, som uppmuntrar karriärutvecklingsprogram att inkludera ett uppdrag i upphandlingsavdelningen för utvald teknisk personal. Denna procedur har tre stora fördelar: det ger en idealisk övergång från en teknisk till en ledningsposition; det ger ovärderlig expertis i inköpsfunktionen; och det skapar en djup uppskattning av fördelarna med nära kopplingar mellan teknik och inköp.

en framtid för inköp

investeringar i ny teknik ensam kommer inte att räcka för att återuppliva den amerikanska industrin. Chefer måste uppnå en behärskning av hela produktutvecklingsprocessen—särskilt av sådana länge försummade aktiviteter som inköp. Faktum är att inköp måste utveckla en ny relation med teknik som återspeglar vikten som leverantörsförmåga spelar i ny produktdesign och tillverkning. Tillverkare kan inte längre se leverantörer helt enkelt som en källa för komponenter som de inte vill göra själva. Leverantörer kan också ge tankar om ny teknik, material och tekniker, och kollektivt representerar de ett tydligt fönster genom vilket ett företag kan skanna ett antal viktiga miljövariabler.

inköp måste bli den ledning genom vilken sådan information strömmar. Teknik och inköp tillsammans måste skapa ett partnerskap som integrerar det informationsflödet i processen att designa och utveckla nya produkter.

1. ”Effekt av antalet konkurrenter på kostnader,” Journal of Purchasing & materialhantering, November 1971, s. 13.

2. David N. Burt och Joseph E. Boyett, Jr., ”minskning av försäljningspriset efter införande av konkurrens”, Journal of Marketing Research, maj 1979, S. 275.

3. Theodore Levitt,” efter försäljningen är över…, ” HBR September-oktober 1983, s. 87.