i industri etter industri, vedvarende konkurransefortrinn flyter nå fra evnen til å innføre godt utformede nye produkter i tide. Etter hvert som produktets livssyklus krymper og få markedssegmenter gir trygge havner fra konkurransevindene, finner bedrifter det viktigere enn noensinne å mestre arbeidet med å utvikle nye produkter. Amerikansk vitenskap fortsetter å presse tilbake kunnskapens grenser; det vedvarende problemet gjenstår å oversette den kunnskapen til produkter som er tilgjengelige på markedet. Forfatterne av denne artikkelen gjør en spiss sak for en forbedret rolle for innkjøp i styringen av ny produktutvikling. Spesielt understreker de innsatsen selskapene må gjøre for å innlemme leverandører i sine egne interne designprosesser og å skape en sterkere sammenheng mellom innkjøp og engineering.For alle deres eksperimentering med slike nye teknologier som computer-aided design (CAD), computer-aided manufacturing (CAM), og robotikk, mange AMERIKANSKE bedrifter følger fortsatt en alvorlig utdatert» business as usual » tilnærming til ny produktutvikling og introduksjon. Den siste opplevelsen Av Medical Technologies, Inc. (ikke sitt virkelige navn), en svært vellykket $100 millioner produsent av høy presisjon medisinsk utstyr, er altfor vanlig.

selskapet hadde samlet en imponerende vekstrekord, spesielt de siste årene. Det var ikke fremmed for høyteknologi og hadde et misunnelsesverdig rykte som leverandør av høyytelses, pålitelige og kostnadseffektive produkter til sykehus og medisinske forskningsanlegg. Det nye produktet, Unitech, en maskin som kombinerte flere overvåkingsfunksjoner og også utførte sofistikert analyse av dataene, representerte et teknologisk gjennombrudd som ville gi selskapet et klart konkurransefortrinn i minst tre år. Men prosjektet begynte på et rystende notat—og gikk jevnt nedoverbakke.

i begynnelsen hadde det vært to konkurrerende designkonfigurasjoner. En, med en nøkkelkomponent basert helt på et nytt konsept i bufret kretsdesign, var den sterke favoritten til ingeniør-og markedsføringsavdelingene. Manufacturing oppfordret til en noe mer konvensjonell tilnærming og fortsatte i sine argumenter selv etter at selskapets president tok en «endelig» beslutning til fordel for den mer avanserte designen.

noen måneder senere ble det klart at de opprinnelige kostnadsprognosene hadde vært altfor optimistiske. Utstyret som trengs for å utføre interne operasjoner, vil komme til rundt $ 600.000 i stedet for $ 450.000 estimert. Hva var mer alvorlig, kjøpte komponenter ville overstige budsjettet med minst 38%. Markedsføring protesterte på at økte priser for å gjenopprette disse høyere kostnadene ville redusere Unitechs attraktivitet for potensielle kjøpere. Kompromisset: mindre redesign for å redusere kostnadene, en økning i pris og en nedgang i forventede fortjenestemarginer (i håp om at marginene vil vokse over produktets levetid).det neste betydelige tilbakeslaget skjedde da komponenter fra to viktige leverandører under monteringen av en preproduksjonsmodell viste seg å være inkompatible, selv om begge leverandørene hadde møtt rimelige tolkninger av innkjøpsordrespesifikasjoner. Resultat: ytterligere forsinkelser for design modifikasjon samt ekstra utgifter for omarbeiding verktøy og dør.

etter en lang rekke mindre problemer begynte forsendelsene endelig syv måneder etter den planlagte datoen for markedsintroduksjon. I løpet av de neste fire månedene holdt ordrene seg ganske bra, men selskapet bygget og sendte bare 52 enheter—ikke de 175 som budsjettet var basert på. Videre, av disse 52 enhetene, rapporterte kundene mer enn halvparten som defekt. Medisinsk Teknologi hadde 5 reparert i feltet; 11 ble planlagt å bli returnert til fabrikken for mer omfattende arbeid; selskapets feltpersonell hadde ennå ikke inspisert de resterende 13. Kvalitetskontroll og markedsføring krevde begge stopp i forsendelser til selskapet løste Unitechs pålitelighetsproblemer.

De Samlede resultatene var nedslående, minst sagt. Likevel fant en detaljert postaudit at:

• Teknisk Og ledelsesmessig personell var på nivå med konkurrentene.

• Produksjonsanlegg og utstyr var blant de beste i bransjen.

• Timepersonell var erfarne, godt betalte, lojale og hardt arbeidende.

• av problemene Medisinsk Teknologi hadde møtt ved innføring av nye produkter i det siste, ingen hadde selv eksternt nærmet de som utgjøres Av Unitech. Selv Om Unitech representerte et stort skritt fremover innen teknologi, var Det virkelig en logisk forlengelse av selskapets tidligere produkter, forskjellig bare ved at den brukte mange flere kjøpte komponenter og stod i stor grad på elektroniske og utgangsmekanismer som lå utenfor selskapets design og produksjonskapasitet. tilsynet konkluderte med at Unitech-programmet hadde vært plaget med uvanlig uflaks i tillegg til dårlig intern koordinering og anbefalte at et nytt kontrollsystem ble utviklet for fremtidige nye produktprogrammer.
  

  Utover Den Tradisjonelle Tilnærmingen

  Høres kjent Ut? Uansett hvor relevante eller gyldige revisjonens enkeltfunn var, var konklusjonene feilaktige og uproduktive. Analysen klarte ikke å se At Unitechs lange rekke problemer ikke var et resultat av uflaks eller uforklarlig ulykke, men av en eksplisitt forpliktelse til en kjent, men utdatert og dysfunksjonell tilnærming til ny produktutvikling. I sin enkleste form krever denne tilnærmingen engineering for å designe produkter for å møte pris – og ytelseskriteriene som er satt av markedsføring-og for produksjon for å møte de resulterende leveringsplanene og kostnadsmålene.Innkjøp, i den grad Det i det hele tatt viser seg i det tradisjonelle synet på utvikling av nye produkter oppsummert i Vedlegg I, har til oppgave å sikre rettidig tilgjengelighet av nødvendige forsyninger og tjenester og å skaffe dem til økonomiske priser. Skjult i denne tildelingen av innsats er tre dicey forutsetninger om natur og rolle innkjøp:

  

  Utstilling I Tradisjonell Tilnærming Til Utvikling Av Nye Produkter

  1. Selv om produksjonen kan og generelt bør oppnås gjennom en kombinasjon av selskapsdrevne og uavhengige anlegg, bør produktdesign være en utelukkende intern-og en tett sentralisert prosess(for å unngå å skape en komite-designet «hestekamel»).

  2. Gitt tilstrekkelige spesifikasjoner for kjøpte varer, bør ledere betrakte dem som varer.

  3. Innkjøpsfunksjonen består av å kjøpe varer og er derfor en geistlig snarere enn en teknisk eller ledelsesmessig oppgave.

  disse forutsetningene kan være rimelig godt egnet til miljøet der mange selskaper opererte til ganske nylig, men det miljøet—så vel som den tradisjonelle tilnærmingen til innkjøp som det fostret-blir raskt foreldet. For tretti år siden var for eksempel en typisk produsents kjøp lik omtrent 30% av selskapets totale inntekter; i dag er tallet mer sannsynlig å være rundt 60%. Den økende frekvensen av teknologiske endringer har ført til en mye høyere frekvens av nye produktintroduksjoner og til mye kortere ledetider, som begge legger ytterligere belastninger på produktutviklingssystemer. Fremme teknologi har også uklare forskjeller mellom kategorier av produkter. Elektronikk, hovedsakelig i form av integrerte kretser, er nå viktige elementer i så forskjellige produkter som skrivemaskiner, maskinverktøy og biler-produkter som for litt over ti år siden var «rene» elektromekaniske enheter.denne utviklingen gjør uholdbare mange av forutsetningene som ligger til grunn for den tradisjonelle tilnærmingen til ny produktutvikling. Spesielt må selskapene lære nye måter å håndtere.

  En Større Designgruppe

  det økende mangfoldet av teknologier i et gitt produkt krever et bredere spekter av deltakere i utviklingsprosessen—spesielt når produktet inneholder toppmoderne teknologi eller kombinerer teknologier som ikke har blitt brukt sammen tidligere. Under disse forholdene er det lite sannsynlig at et selskaps tekniske evne spenner over hele bredden av de vitenskapelige og tekniske feltene som er involvert.

  Medisinsk Teknologi, for eksempel, hadde noen av de mest kompetente personell innen medisinsk utstyr feltet. Markedsavdelingen gjorde en utmerket jobb med å bestemme markedets behov. Dens forskning og tekniske staber var blant de beste på sine egne områder. De var kjent med grunnleggende elektronikk, selvfølgelig, men de var ikke kjent med den siste utviklingen i mikroprosessor design, utvidede minnekretser, eller høyhastighets, nonimpact utskriftsenheter. Dermed kunne verken markedsføringen eller r&D-funksjonen, som selskapets øverste ledelse stolte på informasjon, gi hele spekteret av intelligens som trengs. Som Et resultat kunne Medisinske Teknologier verken utnytte de beste designkonseptene som er tilgjengelige, eller forutse eller rette opp problemer med teknologier som ligger utenfor selskapets interne kompetanse.

  i dagens miljø må produktutvikling bli et samarbeidsprosjekt av hovedutvikleren og dets nøkkelleverandører. Dette konseptet vil skremme mange ledere, som frykter for sikkerheten til proprietær informasjon og materiale, og som nærer et ønske om selvforsyning. Likevel har luftfartsindustrien brukt denne samarbeidstilnærmingen i mange år, og selskaper i blant annet datamaskin-og bilindustrien følger raskt.

  Leverandørinvolvering

  Leverandørleverte komponenter gjør mye for å bestemme kvaliteten, kostnadene og markedstilgjengeligheten til et produkt. Ikke bare er flere leverandører involvert i dag; deres bidrag til det totale produktet er også mer kritiske. Tenk FOR EKSEMPEL IBMS ekstraordinært vellykkede inntreden i mikroprosessormarkedet (personlig datamaskin). I en radikal avvik fra praksis valgte selskapet å produsere bare noen få utvalgte varer og å kjøpe hoveddelen av systemets komponenter fra spesialiserte leverandører. På samme måte har General Motors økt kvalitet, senket kostnader og redusert investering i varelager gjennom rettidig involvering av leverandørene i designprosessen. General Electrics jetmotor divisjon har gjennomført integrering av engineering og innkjøp til sin logiske konklusjon og høstet betydelige kostnader og tidsbesparelser. Noen 16 designteam har jobbet med ulike aspekter AV GES nye kommersielle motor. Inkludert på hvert lag er tre medlemmer av materialer (innkjøp) organisasjon: en innkjøp ingeniør, en kjøper, og en underleverandør administrator. Leverandører deltar etter behov gjennom hele designprosessen. Normalt tar det tre til fire iterasjoner gjennom designprosessen å flytte fra et rent ark på utkaststavlen til et brukbart produkt. SELV om de endelige resultatene ennå ikke er i, anslår GE at tilnærmingen til produktdesign vil redusere de nødvendige iterasjonene med 50% til 60% og beskjære kostnadene med hele 20%!

  Inkludert leverandører i en intern designprosess innebærer både tekniske og kommersielle problemer. De tekniske hensynene er ofte åpenbare; de kommersielle, mer subtile. Tradisjonelt har spørsmål om produksjonskapasitet, økonomiske og ledelsesmessige ressurser og konkurransedyktig sourcing ikke fått den oppmerksomheten de fortjener. For eksempel spesifiserte designteknikkfunksjonen til en datamaskinprodusent nylig en avansert inndatautgangsenhet for en ny linje med datamaskiner. Ved innkjøp forsøkte å etablere en kontrakt for de forventede mengdekravene, lærte det at leverandøren ikke hadde tilstrekkelig produksjonskapasitet. Datamaskinens introduksjon måtte strekkes ut for å tillate en oppbygging av leverandørens kapasitet.

  når innkjøp ikke er involvert i designprosessen, angir selskaper ofte utilsiktet komponenter som de kan skaffe fra bare en kilde, men forskning viser at langt færre forstyrrelser og lavere priser resulterer når konkurranse er tilstede under kildeutvelgingsprosessen. Faktisk viser studier at prisene har en tendens til å falle med 4% hver gang en ekstra kvalifisert leverandør sender en pris. Dermed vil et element som koster $100 når bare ett bud er oppnådd koste $ 92 hvis tre bud er tilgjengelige.1 Videre gjennomsnittlig besparelse på 12.5% resultat når materiale som tidligere er kjøpt på en eneste kildebasis, kjøpes under konkurransedyktige forhold.2

  den riktige kjøpsbeskrivelsen kan også ha stor innvirkning på produktkostnader og tilgjengelighet. En San Diego-produsent har lenge brukt sine egne designspesifikasjoner til å kjøpe komponenter som egnede kommersielle erstatninger var tilgjengelige for. Ikke bare har kostnadene for slike spesielle poster i gjennomsnitt 10% mer enn de av sine kommersielle erstatninger; spesifikasjon av unike varer har også gitt lengre ledetider, svakere markedsrespons og behov for å opprettholde større varelager.tidlig involvering av innkjøp i designprosessen kunne ha unngått disse problemene-spesielt hvis innkjøp har kompetanse til å håndtere effektivt med teknisk personell i leverandør og interne organisasjoner. Erkjenner dette potensialet, Noen selskaper, Eli Lilly og Motorola blant dem, har begynt å ansette Mbaer med teknisk bakgrunn for oppdrag i innkjøp.

  DEN totale verdien lagt TIL AV USA produsenter har gått ned i minst to tiår, da selskaper i økende grad har vendt seg til sine leverandører for komplekse ferdige deler og forsamlinger i stedet for råvarer og varevarer. Som betydningen av leverandører vokser, opprettholde tilfredsstillende relasjoner med dem blir en ledelsesmessig og teknisk drift av største betydning. Erfaring viser at langsiktige, samarbeidende ordninger gjensidig nytte både kunden og leverandøren. Theodore Levitt sammenligner forholdet mellom industrielle kjøpere og selgere til et ekteskap. En frieri scenen finner sted der begge sider undersøke tekniske og kommersielle problemer; et salg consummates frieri; og en langvarig ekteskap kan følge. Som Levitt bemerker, » kvaliteten på ekteskapet avgjør om det vil bli videreført eller utvidet virksomhet ,eller problemer og skilsmisse.»3 både kjøper og selger har en egeninteresse i forholdet, og begge må jobbe for at det skal lykkes. I et produksjonsfirma må innkjøp etablere og administrere forholdet.

  Den nye Rollen For Å Kjøpe

  den sterkt akselererte endringshastigheten i sosiale, politiske og økonomiske variabler samt i teknologi tvinger bedrifter til å overvåke sine miljøer hele tiden. En strategisk bruk av innkjøp knytter et selskap til sitt miljø, særlig ettersom miljøet påvirker fremtidige anskaffelseskrav. Fornuftige beslutninger om slike krav krever at kjøpere og leverandører deler informasjon. Strategiske innkjøpsmål vokser ut av selskapets langsiktige planleggingsprosess; samtidig kan innkjøpsbehov og realiteter—kritisk informasjon, for eksempel om nye produkter, ny teknologi eller sannsynlig tilgjengelighet av materialer—påvirke valget av bedriftens mål.på makronivå krever en strategisk bruk av innkjøp at en innkjøpssjef overvåker selskapets miljø, forutser endringer i det miljøet, deler relevant informasjon med leverandører og kolleger i andre funksjoner, og identifiserer selskapets konkurransefortrinn og ulemper i forhold til sine leverandører. På mikronivå innebærer strategisk innkjøp identifisering av kritiske materialer, evaluering av mulige forsyningsforstyrrelser for hver av dem og utvikling av beredskapsplaner for alle identifiserbare forsyningsproblemer. dermed er det mest sårbare aspektet av produktutviklingssystemet i mange selskaper at de ikke bruker de fulle kreative egenskapene til potensielle leverandører. Den største feilen ved å kjøpe ledere i disse organisasjonene er deres manglende evne til å bli involvert i kravutviklingsprosessen. Dette mønsteret av unngåelse er en holdover fra de dager da innkjøp var en reaktiv, geistlige funksjon, begrenset til å utstede og opprettholde forvaring av dokumenter som bekreftet andre avdelingers beslutninger.

  nå Og i fremtiden kan imidlertid levedyktigheten og integriteten til produktdesign, utvikling og produksjon bare sikres ved kjøpstrinn tidlig i kravprosessen—det vil si hvis det har en betydelig rolle å spille fra begynnelsen av designprosessen. I de fleste organisasjoner er innkjøp vant til å jobbe med produksjon, men nå må det fungere sammen med R &D Og engineering også. I hjertet av den nye produktutviklingsprosessen må det være rom for hva innkjøp har å si—og gjøre.

  Innkjøp & Designprosessen

  modellen for produktdesign skissert I Exhibit II innebærer at prosjektering og innkjøp bør se produktdesign som et joint venture, som krever samme type tidlig og kontinuerlig dialog som den tradisjonelle tilnærmingen krevde av engineering OG markedsføring.

  

  Utstilling II Den Moderne Designprosessen

  

  Koblingspunkter

  det finnes minst seks punkter i denne designprosessen der innkjøp kan eller bør gi informasjon og råd om tjenester, komponenter og materialer som selskapet trenger å kjøpe.i undersøkelsesfasen skal innkjøp bidra til å etablere pris, ytelse, aktualitet, kvalitet og pålitelighetsmål og finne avveiningene blant dem. Senere i dette stadiet må innkjøp informere andre avdelinger om ulike leverandørers evner til å oppfylle disse målene. Etter at engineering har utviklet alternative konseptuelle løsninger til de avtalte målene, bør innkjøp bestemme økonomiske og planleggingsimplikasjoner for nødvendige materialer, komponenter og underenheter under hvert alternativ.de mange designgjennomgangene som ble gjennomført i laboratoriefasen, krever også involvering av innkjøp-spesielt når det gjelder å bestemme seg for bruk av standardvarer som er tilgjengelige fra, og lagerført av, to eller flere leverandører. Disse vurderingene må nøye veie avveininger mellom forbedret ytelse gjort mulig av komponenter som omfatter state-of-the-art teknologi og pålitelighet og kostnadsfordeler standard elementer tilby.

  etter at designprosessen har resultert i en produksjonsplan som i sin tur fører til en innkjøpsplan, har innkjøp ansvaret for å utfordre krav som er uøkonomiske eller på annen måte ikke er i selskapets beste interesse. Videre må det gjøre det før selskapet forplikter seg til en bestemt designkonfigurasjon. Innkjøp bør også oppmuntre leverandører til å tilby kostnadsreduksjonsforslag når som helst mens de leverer et produkt.

  til slutt kan endringer i en vares konfigurasjon under produksjon ha betydelige kostnads-eller leveringsimplikasjoner. Innkjøp, sammen med produksjon, markedsføring og lagerstyring, bør bidra til å evaluere slike tekniske endringsforespørsler.

  Forbindelse Med Engineering

  Ideelt sett vil engineering be om—og innkjøp vil aggressivt oppsøke og formidle-den essensielle informasjonen om forsyningsmiljøet som kreves av et integrert utviklingssystem. I praksis er gamle vaner og prosedyrer ekstremt motstandsdyktige mot forandring. Følgelig må toppledere anerkjenne behovet for en ny tilnærming og sette den anerkjennelsen i bruk i rekruttering, motivering og opplæring av sentrale medlemmer av både ingeniør-og innkjøpsavdelingene. Andre metoder for bedre integrering av disse to funksjonene inkluderer:

  Colocation, som krever å plassere innkjøpspersonell nær designingeniører. Innkjøp av ansatte med teknisk bakgrunn kan gi råd til designingeniører om innkjøpsimplikasjoner av ulike komponenter. I noen organisasjoner kan disse innkjøpsekspertene ha myndighet til å utstede innkjøpsordrer; i andre handler de bare i en forbindelseskapasitet. For alle fordelene er colocation imidlertid ofte ganske dyrt fordi det vanligvis krever økt personell. Før du prøver det i stor skala, bør selskapene gjøre grundige kostnadsfordelingsstudier og kanskje gjennomføre et pilotprogram.Formelle vurderinger, gjennomført gjennom et utvalg bestående av representanter fra engineering, markedsføring, produksjon, kvalitetskontroll og innkjøp for å gjennomgå alle design før produksjon eller kjøp. En fare her er at komiteen kan vedta den oppfatning at dens funksjon er å veto design snarere enn å gi informasjon og ideer.Prosjektteam, som de som ble etablert av IBMS Entry System Division (its personal computer operation) og GES Evandale Division (utviklere og produsenter av store jetmotorer), blant annet for å utvikle og introdusere nye produkter. Bransjens art og type produkt vil avgjøre gruppens sammensetning og funksjon, lagmedlemskap og det mest hensiktsmessige kontrollsystemet.

  Anbefalte delelister, som blir mulig ved kjøp etablerer og vedlikeholder en database over anbefalte deler i form av en tradisjonell katalog eller datastyrte filer knyttet til selskapets CAD-system. Databasen inneholder all relevant teknisk informasjon (som fysiske, pålitelighet, mekaniske, elektriske og termiske beskrivelser) og deler deler i to grupper: anbefalt og akseptabelt. Ingeniører står fritt til å velge elementer med en» anbefalt » kode. Å velge» akseptable » elementer eller elementer som ikke er oppført krever høyere ledelsens godkjenning. Å bruke en slik liste reduserer designtiden kraftig og hjelper i stor grad ethvert pågående standardiseringsprogram.Innkjøpsingeniører, som jobber med designingeniører på daglig basis og leverer informasjon om de kommersielle implikasjonene av ulike designtilnærminger og på alternative materialer og komponenter.

  Medarbeiderrotasjon, som oppfordrer karriereutviklingsprogrammer til å inkludere et oppdrag i innkjøpsavdelingen for utvalgt teknisk personell. Denne prosedyren har tre store fordeler: den gir en ideell overgang fra en teknisk til en lederstilling; det bringer uvurderlig kompetanse i innkjøpsfunksjonen; og det skaper en dyp forståelse av fordelene med nære forbindelser mellom engineering og innkjøp.

  En Fremtid For Å Kjøpe

  Investering i ny teknologi alene vil ikke være tilstrekkelig til å revitalisere AMERIKANSK industri. Ledere må oppnå en mestring av hele produktutviklingsprosessen-spesielt av slike lenge forsømte aktiviteter som innkjøp. Faktisk, innkjøp må utvikle et nytt forhold til engineering som gjenspeiler betydningen at leverandøren evne spiller i nye produkt design og produksjon. Produsenter kan ikke lenger se leverandører bare som en kilde for komponenter de ikke vil lage seg selv. Leverandører kan også gi ideer om nye teknologier, materialer og teknikker, og samlet representerer de et klart vindu der et selskap kan skanne en rekke viktige miljøvariabler.

  Innkjøp må bli kanalen gjennom hvilken slik informasjon flyter. Engineering og innkjøp sammen må smi et partnerskap som inkorporerer at flyten av informasjon i prosessen med å designe og utvikle nye produkter.

  1. «Effekt Av Antall Konkurrenter På Kostnader,» Journal Of Innkjøp & Materialhåndtering, November 1971, s. 13.

  2. David N. Burt Og Joseph E. Boyett, Jr., «Reduksjon I Salgspris etter Innføring av Konkurranse,» Journal Of Marketing Research, Mai 1979, s. 275.

  3. Theodore Levitt ,» Etter Salget Er over…, » hbr September-oktober 1983, s.87.