voor al hun experimenten met nieuwe technologieën zoals computer-aided design( CAD), computer-aided manufacturing (CAM), en robotica, veel U. S. bedrijven volgen nog steeds een ernstig verouderde “business as usual” – benadering bij de ontwikkeling en introductie van nieuwe producten. De recente ervaring van Medical Technologies, Inc. (niet zijn echte naam), een zeer succesvolle $100 miljoen fabrikant van hoge-precisie medische apparatuur, is maar al te vaak.

het bedrijf had een indrukwekkend groeirecord opgesteld, vooral in de afgelopen jaren. Het was geen onbekende voor geavanceerde technologie en genoot een benijdenswaardige reputatie als leverancier van hoogwaardige, betrouwbare en kosteneffectieve producten voor ziekenhuizen en medische onderzoeksfaciliteiten. Het nieuwe product, de Unitech, een machine die verschillende monitoringfuncties combineerde en tevens geavanceerde analyse van de gegevens uitvoerde, betekende een technologische doorbraak die het bedrijf een duidelijk concurrentievoordeel zou geven voor minstens drie jaar. Maar het project begon op een wankele noot-en ging gestaag bergafwaarts.

in het begin waren er twee concurrerende ontwerpconfiguraties. Een, met een sleutelcomponent volledig gebaseerd op een nieuw concept in buffered circuit design, was de sterke favoriet van de engineering en marketing afdelingen. Manufacturing drong aan op een wat meer conventionele aanpak en volhardde in zijn argumenten, zelfs nadat de directeur van het bedrijf een “definitieve” beslissing nam ten gunste van het meer geavanceerde ontwerp.enkele maanden later werd duidelijk dat de oorspronkelijke kostenprognoses veel te optimistisch waren. De apparatuur die nodig is om interne operaties uit te voeren zou komen tot ongeveer $600.000 in plaats van de $450.000 geschat. Wat erger was, de aangekochte onderdelen zouden de begroting met ten minste 38% overschrijden. Marketing protesteerde dat het verhogen van de prijzen om deze hogere kosten te recupereren de aantrekkelijkheid van Unitech voor potentiële kopers sterk zou verminderen. Het compromis: een kleine herinrichting om de kosten te verlagen, een prijsstijging en een daling van de verwachte winstmarges (in de hoop dat de marges tijdens de levensduur van het product zouden groeien).

de volgende belangrijke tegenslag deed zich voor toen bij de montage van een voorproduktiemodel componenten van twee belangrijke leveranciers onverenigbaar bleken te zijn, hoewel beide leveranciers aan redelijke interpretaties van de specificaties van inkooporders hadden voldaan. Resultaat: verdere vertragingen voor ontwerpwijzigingen en extra uitgaven voor het herwerken van gereedschappen en matrijzen.

na een lange reeks kleine problemen begonnen de zendingen uiteindelijk zeven maanden na de geplande datum voor de marktintroductie. Gedurende de volgende vier maanden hielden de bestellingen vrij goed stand, maar het bedrijf bouwde en verscheepte slechts 52 eenheden-niet de 175 waarop het budget was gebaseerd. Bovendien meldden klanten van deze 52 eenheden dat meer dan de helft defect was. Medische technologieën hadden 5 gerepareerd in het veld; 11 waren gepland om te worden teruggebracht naar de fabriek voor meer uitgebreide werkzaamheden; het veldpersoneel van het bedrijf moest de overige 13 nog inspecteren. Kwaliteitscontrole en marketing riepen beide op tot een stopzetting van de zendingen totdat het bedrijf Unitech ‘ s betrouwbaarheidsproblemen oploste.

Algemene resultaten waren op zijn zachtst gezegd ontmoedigend. Toch bleek uit een gedetailleerde postaudit dat:

• technisch en leidinggevend personeel op gelijke voet stonden met dat van het vergelijkend onderzoek.

• productiefaciliteiten en-apparatuur behoorden tot de beste in de industrie.

• werknemers per uur waren ervaren, goed betaald, loyaal en hardwerkend. van de problemen die Medische Technologieën in het verleden hadden ondervonden bij de introductie van nieuwe producten, had geen enkele in de verste verte die van de Unitech benaderd. hoewel de Unitech een grote stap voorwaarts in de technologie betekende, was het eigenlijk een logische uitbreiding van de eerdere producten van het bedrijf, alleen omdat het veel meer gekochte componenten gebruikte en grotendeels vertrouwde op elektronische en outputmechanismen die buiten de ontwerp-en productiecapaciteiten van het bedrijf lagen. de audit kwam tot de conclusie dat het Unitech-programma naast een slechte interne coördinatie met ongebruikelijke pech werd geteisterd en adviseerde een nieuw controlesysteem te ontwikkelen voor toekomstige nieuwe productprogramma ‘ s.
  

  voorbij de traditionele benadering

  klinkt bekend? Ongeacht hoe relevant of geldig de individuele bevindingen van de audit waren, de conclusies waren onjuist en onproductief. Uit de analyse bleek niet dat de lange reeks problemen van Unitech niet het resultaat was van ongeluk of onverklaarbaar ongeluk, maar van een expliciete toewijding aan een bekende maar verouderde en disfunctionele benadering van nieuwe productontwikkeling. In zijn eenvoudigste vorm vraagt deze aanpak om engineering om producten te ontwerpen om te voldoen aan de prijs—en prestatiecriteria die door marketing worden vastgesteld-en voor de productie om de resulterende leveringsschema ‘ s en kostendoelstellingen te voldoen.voor zover de inkoop in het algemeen beantwoordt aan de traditionele visie op de ontwikkeling van nieuwe produkten, zoals samengevat in bijlage I, heeft de inkoop tot taak te zorgen voor de tijdige beschikbaarheid van de vereiste leveringen en diensten en deze tegen economische prijzen te verkrijgen. Verborgen in deze verdeling van de inspanningen zijn drie onduidelijke veronderstellingen over de aard en de rol van aanbestedingen:

  

  Exhibit I traditionele benadering van nieuwe productontwikkeling

  1. Hoewel de productie kan en in het algemeen moet worden bereikt door een combinatie van bedrijfsmatige en onafhankelijke faciliteiten, moet het productontwerp een uitsluitend intern-en een strak gecentraliseerd-proces zijn (om te voorkomen dat een comité—ontworpen “paard—kameel”wordt gecreëerd).

  2. Gegeven adequate specificaties voor gekochte artikelen, managers moeten ze beschouwen als grondstoffen.

  3. De inkoopfunctie bestaat uit het kopen van goederen en is dus eerder een administratieve dan een technische of bestuurlijke taak.

  deze veronderstellingen kunnen redelijk goed passen bij de omgeving waarin veel ondernemingen tot voor kort opereerden, maar die omgeving—evenals de traditionele benadering van aanbestedingen die zij bevorderde—raakt snel achterhaald. Dertig jaar geleden, bijvoorbeeld, waren de aankopen van een typische fabrikant gelijk aan ongeveer 30% van de totale inkomsten van het bedrijf; vandaag is dat cijfer meer kans om rond 60%. Het toenemende tempo van technologische veranderingen heeft geleid tot een veel hogere frequentie van nieuwe productintroducties en tot veel kortere doorlooptijden, die beide extra druk op productontwikkelingssystemen leggen. De voortschrijdende technologie heeft ook het onderscheid tussen categorieën producten vervaagd. Elektronica, grotendeels in de vorm van geïntegreerde schakelingen, zijn nu belangrijke elementen in dergelijke uiteenlopende producten als schrijfmachines, werktuigmachines en auto ‘ s—producten die iets meer dan een decennium geleden waren “pure” elektromechanische apparaten.

  deze ontwikkelingen maken veel van de veronderstellingen die ten grondslag liggen aan de traditionele benadering van de ontwikkeling van nieuwe producten onhoudbaar. In het bijzonder zullen bedrijven nieuwe manieren moeten leren om te beheren.

  een grotere ontwerpgroep

  De toenemende verscheidenheid aan technologieën in een bepaald product vereist een breder scala van deelnemers aan het ontwikkelingsproces—vooral wanneer het product state-of-the-art technologie bevat of technologieën combineert die in het verleden niet samen zijn gebruikt. Onder deze omstandigheden is het onwaarschijnlijk dat de technische capaciteit van een bedrijf de volledige breedte van de betrokken wetenschappelijke en technische gebieden zal bestrijken.

  Medical Technologies had bijvoorbeeld het meest competente personeel op het gebied van medische apparatuur. De marketingafdeling heeft uitstekend werk verricht bij het bepalen van de behoeften van de markt. Het onderzoek en technische personeel behoorden tot de beste in hun eigen gebied. Ze waren natuurlijk bekend met basiselektronica, maar ze waren niet bekend met de meest recente ontwikkelingen op het gebied van microprocessorontwerp, uitgebreide geheugencircuits of high-speed, nonimpact printing devices. Noch de marketingfunctie, noch de R&D-functie, waarop het topmanagement van de onderneming zich voor informatie baseerde, kon het volledige scala aan benodigde inlichtingen verschaffen. Als gevolg daarvan konden Medische Technologieën niet profiteren van de beste ontwerpconcepten die beschikbaar waren, noch anticiperen of problemen corrigeren die geworteld zijn in technologieën die buiten de interne competentie van het bedrijf lagen.

  in de huidige omgeving moet productontwikkeling een samenwerkingsverband worden van de primaire ontwikkelaar en zijn belangrijkste leveranciers. Dit concept zal vele leidinggevenden afschrikken, die vrezen voor de veiligheid van propriëtaire informatie en materialen en die een verlangen naar zelfvoorziening koesteren. Toch gebruikt de lucht-en ruimtevaartindustrie deze coöperatieve aanpak al jaren, en bedrijven in onder andere de computer-en auto-industrie volgen snel.

  Leveranciersbetrokkenheid

  door de Leverancier geleverde componenten zijn van groot belang voor het bepalen van de kwaliteit, de kosten en de beschikbaarheid van een product op de markt. Niet alleen zijn meer leveranciers betrokken vandaag; hun bijdragen aan het totale product zijn ook kritischer. Denk bijvoorbeeld aan IBM ‘ s buitengewoon succesvolle toetreding tot de microprocessor (personal computer) markt. In een radicale afwijking van de praktijk, koos het bedrijf ervoor om slechts een paar geselecteerde items te produceren en het grootste deel van de componenten van het systeem te kopen bij gespecialiseerde leveranciers. Op dezelfde manier heeft General Motors de kwaliteit verhoogd, de kosten verlaagd en de investeringen in voorraden verminderd door de tijdige betrokkenheid van zijn leveranciers bij het ontwerpproces. de jet engine division van General Electric heeft de integratie van engineering en inkoop tot zijn logische conclusie gebracht en aanzienlijke kosten-en tijdsbesparingen opgeleverd. Ongeveer 16 ontwerpteams hebben gewerkt aan verschillende aspecten van GE ‘ s nieuwe commerciële Motor. Elk team bestaat uit drie leden van de materials (inkoop) organisatie: een inkoper, een inkoper en een beheerder uit onderaanneming. Leveranciers nemen waar nodig deel aan het ontwerpproces. Normaal gesproken duurt het drie tot vier iteraties tijdens het ontwerpproces om van een schoon vel papier op de tekenbord naar een werkbaar product te gaan. Hoewel de eindresultaten nog niet binnen zijn, schat GE dat haar benadering van productontwerp de vereiste iteraties met 50% tot 60% zal verminderen en de kosten met maar liefst 20% zal snoeien!

  Het opnemen van verkopers in een intern ontwerpproces brengt zowel technische als commerciële problemen met zich mee. De technische overwegingen liggen vaak voor de hand; de commerciële overwegingen zijn subtieler. Traditioneel hebben kwesties als productiecapaciteit, financiële en bestuurlijke middelen en concurrerende inkoop niet de aandacht gekregen die ze verdienen. Bijvoorbeeld, de ontwerp-engineering functie van een computerfabrikant onlangs gespecificeerd een geavanceerde input-output apparaat voor een nieuwe lijn van computers. Toen inkoop probeerde een contract op te stellen voor de verwachte hoeveelheidsbehoeften, leerde zij dat de leverancier niet over voldoende productiecapaciteit beschikte. De introductie van de computer moest worden uitgebreid om een opbouw van de capaciteit van de verkoper mogelijk te maken.

  wanneer aankopen niet bij het ontwerpproces betrokken zijn, specificeren ondernemingen vaak onbedoeld componenten die zij bij slechts één bron kunnen aankopen, maar uit onderzoek blijkt dat er veel minder verstoringen en lagere prijzen optreden wanneer er tijdens het proces van bronselectie sprake is van concurrentie. Uit studies blijkt immers dat de prijzen doorgaans met 4% dalen telkens wanneer een andere erkende leverancier een prijs indient. Dus een item kost $100 wanneer slechts één bod is verkregen kost $ 92 als drie biedingen beschikbaar zijn.1 bovendien, gemiddelde besparing van 12.5% resultaat wanneer materiaal dat eerder op enige bronbasis is aangekocht, onder concurrerende voorwaarden wordt aangekocht.2

  de juiste aankoopbeschrijving kan ook een grote impact hebben op de productkosten en beschikbaarheid. Een Fabrikant Uit San Diego heeft lange tijd zijn eigen ontwerpspecificaties gebruikt om componenten te kopen waarvoor geschikte commerciële vervangers beschikbaar waren. Niet alleen zijn de kosten van dergelijke speciale artikelen gemiddeld 10% hoger dan die van hun commerciële substituten; specificatie van unieke items heeft ook langere doorlooptijden, zwakkere markt responsiviteit, en een noodzaak voor het handhaven van grotere voorraden gebracht.een vroege betrokkenheid van inkoop bij het ontwerpproces had deze problemen kunnen voorkomen—vooral als inkoop de expertise heeft om effectief om te gaan met technisch personeel in leveranciers en in-house organisaties. Sommige bedrijven, waaronder Eli Lilly en Motorola, zijn begonnen met het inhuren van MBA ‘ s met een technische achtergrond voor opdrachten in de aankoop.

  de totale door de VS toegevoegde waarde fabrikanten zijn al minstens twee decennia teruggelopen, omdat bedrijven zich steeds meer tot hun leveranciers wenden voor complexe afgewerkte onderdelen en assemblages in plaats van voor grondstoffen en grondstoffen. Naarmate het belang van verkopers groeit, wordt het onderhouden van bevredigende relaties met hen een bestuurlijke en technische operatie van het grootste belang. De ervaring leert dat samenwerking op lange termijn zowel de klant als de leverancier ten goede komt. Theodore Levitt vergelijkt de relatie tussen industriële kopers en verkopers met een huwelijk. Een verkering fase vindt plaats waarin beide partijen onderzoeken technische en commerciële kwesties; een verkoop consumeert de verkering; en een langdurig huwelijk kan volgen. Zoals Levitt opmerkt, ” de kwaliteit van het huwelijk bepaalt of er zal worden voortgezet of uitgebreid bedrijf, of problemen en echtscheiding.”3 ZOWEL Koper ALS Verkoper hebben een gevestigd belang in de relatie, en beide moeten werken om het te laten slagen. In een productiebedrijf moet inkoop de relatie tot stand brengen en beheren.

  de nieuwe rol van inkoop

  het sterk versnelde tempo van veranderingen in sociale, politieke en economische variabelen en in technologie dwingt bedrijven om hun omgeving voortdurend in de gaten te houden. Een strategisch gebruik van inkoop verbindt een bedrijf met zijn omgeving, vooral omdat het milieu van invloed is op toekomstige inkoopvereisten. Verstandige beslissingen over dergelijke vereisten vereisen dat kopers en leveranciers informatie delen. Strategische inkoopdoelstellingen groeien uit het langeafstandsplanningsproces van een bedrijf; tegelijkertijd kan de keuze van de bedrijfsdoelstellingen natuurlijk worden beïnvloed door de behoeften en de realiteit van de aankoop—kritische informatie bijvoorbeeld over nieuwe producten, nieuwe technologie of de waarschijnlijke beschikbaarheid van materialen.

  op macroniveau vereist een strategisch gebruik van inkoop dat een inkoopmanager de omgeving van het bedrijf controleert, veranderingen in die omgeving voorspelt, relevante informatie deelt met leveranciers en collega ‘ s in andere functies, en de concurrentievoordelen en nadelen van het bedrijf ten opzichte van zijn leveranciers identificeert. Op microniveau omvat strategische inkoop de identificatie van kritieke materialen, de evaluatie van mogelijke onderbrekingen van de voorziening voor elk van hen, en de ontwikkeling van rampenplannen voor alle identificeerbare leveringsproblemen.

  het meest kwetsbare aspect van het productontwikkelingssysteem in veel bedrijven is het feit dat zij niet volledig gebruik maken van de creatieve mogelijkheden van potentiële leveranciers. De grootste fout van de aankoop van leidinggevenden in deze organisaties is hun onvermogen om betrokken te raken bij de eisen ontwikkelingsproces. Dit patroon van vermijding is een holdover van de dagen dat de aankoop was een reactieve, administratieve functie, beperkt tot het uitgeven en handhaven van de bewaring van documenten die beslissingen van andere afdelingen bevestigd.

  nu en in de toekomst kan de levensvatbaarheid en integriteit van het ontwerp, de ontwikkeling en de productie van producten echter alleen worden gewaarborgd als de aankoop in een vroeg stadium van het vereiste proces begint—dat wil zeggen als het een belangrijke rol speelt vanaf het allereerste begin van het ontwerpproces. In de meeste organisaties is Inkoop gewend om te werken met productie, maar nu moet het werken in combinatie met R&D en engineering ook. In het hart van het nieuwe productontwikkelingsproces moet er ruimte zijn voor wat inkoop te zeggen heeft—en doet.

  inkoop & het ontwerpproces

  het in bijlage II beschreven model van productontwerp impliceert dat engineering en inkoop productontwerp moeten zien als een joint venture, die dezelfde soort vroege en voortdurende dialoog vereist als de traditionele benadering van engineering en marketing.

  

  Exhibit II het moderne ontwerpproces

  

  verbindingspunten

  in dit ontwerpproces bestaan ten minste zes punten waar inkoop informatie en advies kan of moet verstrekken over de diensten, componenten en materialen die het bedrijf nodig zal hebben om te kopen.

  in de onderzoeksfase moet inkoop helpen bij het vaststellen van doelstellingen op het gebied van prijs, prestaties, tijdigheid, kwaliteit en betrouwbaarheid en bij het vaststellen van de afwegingen tussen deze doelstellingen. Later in deze fase moet inkoop andere afdelingen informeren over de mogelijkheden van verschillende leveranciers om deze doelstellingen te bereiken. Nadat engineering alternatieve conceptuele oplossingen voor de overeengekomen doelstellingen heeft ontwikkeld, moet inkoop economische en scheduling implicaties voor noodzakelijke materialen, componenten en subassemblages onder elke optie bepalen.

  de verschillende ontwerpbeoordelingen die tijdens de laboratoriumfase worden gehouden, vereisen ook de betrokkenheid van inkoop—met name wat betreft het beslissen over het gebruik van standaardartikelen die beschikbaar zijn bij en opgeslagen worden door twee of meer leveranciers. Deze beoordelingen moeten zorgvuldig de afwegingen afwegen tussen de verbeterde prestaties die mogelijk worden gemaakt door componenten met state-of-the-art technologie en de betrouwbaarheid en kostenvoordelen die standaard items bieden.

  nadat het ontwerpproces resulteert in een productieplan dat op zijn beurt leidt tot een inkoopplan, heeft inkoop de verantwoordelijkheid om eisen aan te vechten die oneconomisch zijn of anderszins niet in het belang van het bedrijf zijn. Bovendien moet zij dit doen voordat de onderneming zich verbindt tot een bepaalde ontwerpconfiguratie. Inkoop moet ook leveranciers aanmoedigen om kostenreductie suggesties te bieden op elk gewenst moment, terwijl ze het leveren van een item.

  ten slotte kunnen wijzigingen in de configuratie van een item tijdens de productie aanzienlijke gevolgen hebben voor de kosten of de levering. Inkoop, samen met productie, marketing en voorraadbeheer, moet helpen bij het evalueren van dergelijke technische veranderingsverzoeken. in het ideale geval zal de engineering—en de inkoop—de essentiële informatie over de aanbodomgeving die door een geïntegreerd ontwikkelingssysteem vereist wordt, op agressieve wijze zoeken en verspreiden. In de praktijk zijn oude gewoonten en procedures zeer resistent tegen verandering. Daarom moeten senior managers de noodzaak van een nieuwe aanpak erkennen en die erkenning in praktijk brengen bij het werven, motiveren en opleiden van belangrijke leden van zowel de engineering-als de inkoopafdeling. Andere methoden voor een betere integratie van deze twee functies zijn:

  colocatie, waarbij inkoopmedewerkers in de buurt van ontwerpers moeten worden geplaatst. Inkoopmedewerkers met een technische achtergrond kunnen ontwerpingenieurs adviseren over de inkoopimplicaties van verschillende componenten. In sommige organisaties kunnen deze inkoopdeskundigen de bevoegdheid hebben om inkooporders uit te geven; in andere handelen zij alleen in een verbindingsfunctie. Ondanks alle voordelen is colocatie echter vaak vrij duur in die zin dat er meestal meer personeel nodig is. Alvorens het op grote schaal te proberen, zouden bedrijven grondige kosten-batenstudies moeten doen en misschien een proefprogramma moeten uitvoeren.formele beoordelingen, uitgevoerd door een comité bestaande uit vertegenwoordigers van engineering, marketing, manufacturing, kwaliteitscontrole en inkoop om alle ontwerpen te beoordelen voorafgaand aan de fabricage of aankoop. Het gevaar bestaat dat het Comité van mening is dat het eerder een veto moet uitspreken over ontwerpen dan dat het informatie en ideeën moet verstrekken.

  projectteams, zoals die welke zijn opgericht door IBM ’s Entry System Division (haar personal computer operation) en GE’ s Evandale Division (ontwikkelaars en producenten van grote straalmotoren), onder andere, om nieuwe producten te ontwikkelen en te introduceren. De aard van de sector en het type product zullen bepalend zijn voor de samenstelling en functie van de groep, het teamlidmaatschap en het meest geschikte controlesysteem.

  Recommended parts lists, die mogelijk worden bij de aankoop, legt en onderhoudt een databank van aanbevolen onderdelen in de vorm van een traditionele catalogus of van gecomputeriseerde bestanden die gekoppeld zijn aan het CAD-systeem van het bedrijf. De databank bevat alle relevante technische informatie (zoals fysische, betrouwbaarheid, mechanische, elektrische en thermische beschrijvingen) en verdeelt delen in twee groepen: aanbevolen en aanvaardbaar. Ingenieurs zijn vrij om items te selecteren met een” aanbevolen ” code. Het kiezen van” aanvaardbare ” items of items die niet in de lijst staan vereist de goedkeuring van het Hoger management. Het gebruik van een dergelijke lijst vermindert de ontwerptijd aanzienlijk en helpt elk lopend standaardiseringsprogramma enorm.Inkoopingenieurs, die dagelijks met ontwerpingenieurs werken en informatie verstrekken over de commerciële implicaties van verschillende ontwerpbenaderingen en over alternatieve materialen en componenten.

  rotatie van werknemers, waardoor loopbaanontwikkelingsprogramma ‘ s worden aangemoedigd om een opdracht op te nemen in de aanbestedingsafdeling voor geselecteerd technisch personeel. Deze procedure heeft drie grote voordelen: Het biedt een ideale overgang van een technische naar een managementfunctie; het brengt onschatbare expertise in de inkoopfunctie; en het creëert een diepe waardering van de voordelen van nauwe banden tussen engineering en inkoop.

  een toekomst voor de aankoop van

  investeringen in nieuwe technologieën alleen zullen niet voldoende zijn om de Amerikaanse industrie nieuw leven in te blazen. Managers moeten een beheersing van het hele productontwikkelingsproces bereiken-vooral van zulke lang verwaarloosde activiteiten als inkoop. Inkoop moet inderdaad een nieuwe relatie met engineering ontwikkelen die het belang weerspiegelt dat de leverancierscapaciteit speelt in het ontwerp en de fabricage van nieuwe producten. Fabrikanten kunnen leveranciers niet langer alleen maar zien als een bron voor componenten die ze zelf niet willen maken. Leveranciers kunnen ook ideeën geven over nieuwe technologieën, materialen en technieken, en gezamenlijk vertegenwoordigen ze een duidelijk venster waardoor een bedrijf een aantal cruciale omgevingsvariabelen kan scannen.

  aankopen moeten het kanaal worden waarlangs dergelijke informatie stroomt. Engineering en inkoop moeten samen een partnerschap vormen waarin deze informatiestroom wordt geïntegreerd in het proces van het ontwerpen en ontwikkelen van nieuwe producten.

  1. “Effect of the Number of concurrenten on Costs,” Journal of Purchasing & Materials Management, November 1971, blz. 13.

  2. David N. Burt en Joseph E. Boyett, Jr., “Reduction in Selling Price after Introduction of Competition,” Journal of Marketing Research, mei 1979, blz. 275.

  3. Theodore Levitt, “na de verkoop is voorbij…,” HBR September-oktober 1983, p. 87.