Rolul achizițiilor în dezvoltarea de noi produse
în industrie după industrie, avantajul competitiv susținut curge acum din capacitatea de a introduce noi produse bine concepute în timp util. Pe măsură ce ciclurile de viață ale produselor se micșorează și puține segmente de piață oferă porturi sigure de vânturile concurenței, companiile consideră că este mai important ca niciodată să stăpânească activitatea de dezvoltare de noi produse. Știința americană continuă să împingă înapoi frontierele cunoașterii; problema care rămâne rămâne să traducă aceste cunoștințe în produse disponibile pe piață. Autorii acestui articol fac un caz subliniat pentru un rol sporit pentru cumpărare în gestionarea dezvoltării de noi produse. În special, aceștia subliniază eforturile pe care companiile vor trebui să le facă pentru a încorpora furnizorii în propriile procese de proiectare internă și pentru a crea o legătură mai puternică între achiziții și inginerie.
pentru toate experimentările lor cu noi tehnologii precum proiectarea asistată de computer (CAD), fabricarea asistată de computer (CAM) și robotica, multe S. U. A. companiile urmează în continuare o abordare serios depășită „business as usual” pentru dezvoltarea și introducerea de noi produse. Experiența recentă a Tehnologiilor Medicale, Inc. (nu numele său real), un producător de mare succes de 100 de milioane de dolari de echipamente medicale de înaltă precizie, este prea comun.
compania a compilat un record impresionant de creștere, în special în ultimii ani. Nu era străin de tehnologia înaltă și se bucura de o reputație de invidiat ca furnizor de produse de înaltă performanță, fiabile și rentabile pentru spitale și facilități de cercetare medicală. Noul său produs, Unitech, o mașină care a combinat mai multe funcții de monitorizare și a efectuat, de asemenea, o analiză sofisticată a datelor, a reprezentat o descoperire tehnologică care ar oferi companiei un avantaj competitiv clar timp de cel puțin trei ani. Dar proiectul a început pe o notă șubredă—și a mers constant în jos.
la început, au existat două configurații de proiectare concurente. Unul, cu o componentă cheie bazată în întregime pe un concept nou în proiectarea circuitului tamponat, a fost favoritul puternic al departamentelor de inginerie și marketing. Manufacturing a cerut o abordare ceva mai convențională și a persistat în argumentele sale chiar și după ce președintele companiei a luat o decizie „finală” în favoarea designului mai avansat.câteva luni mai târziu, a devenit evident că proiecțiile inițiale ale costurilor au fost mult prea optimiste. Echipamentul necesar pentru a efectua operațiuni interne ar ajunge la aproximativ 600.000 de dolari, mai degrabă decât la cei 450.000 de dolari estimați. Ceea ce era mai grav, componentele achiziționate ar depăși bugetul cu cel puțin 38%. Marketingul a protestat că creșterea prețurilor pentru a recupera aceste costuri mai mari ar reduce sever atractivitatea Unitech pentru potențialii cumpărători. Compromisul: reproiectare minoră pentru a reduce costurile, o creștere a Prețului și o scădere a marjelor de profit proiectate (în speranța că marjele vor crește pe durata de viață a produsului).
următorul obstacol semnificativ a avut loc atunci când, în timpul asamblării unui model de preproducție, Componentele a doi furnizori importanți s-au dovedit incompatibile, deși ambii furnizori au îndeplinit interpretări rezonabile ale specificațiilor comenzii de achiziție. Rezultatul: întârzieri suplimentare pentru modificarea proiectării, precum și cheltuieli suplimentare pentru prelucrarea instrumentelor și matrițelor.
după o lungă secvență de probleme minore, expedierile au început în cele din urmă la șapte luni de la data planificată pentru introducerea pe piață. În următoarele patru luni, comenzile s—au menținut destul de bine, dar compania a construit și livrat doar 52 de unități-nu cele 175 pe care se baza bugetul. Mai mult, din aceste 52 de unități, clienții au raportat mai mult de jumătate ca fiind defecte. Tehnologiile medicale au reparat 5 pe teren; 11 urmau să fie returnate fabricii pentru o muncă mai extinsă; personalul de teren al companiei nu a inspectat încă restul de 13. Controlul calității și marketingul au solicitat oprirea transporturilor până când compania a rezolvat problemele de fiabilitate ale Unitech.
rezultatele generale au fost cel puțin descurajante. Chiar și așa, un postaudit detaliat a constatat că:
- personalul tehnic și managerial era la egalitate cu cei din competiție.
- instalațiile și echipamentele de producție au fost printre cele mai bune din industrie.
- angajații pe oră au fost cu experiență, bine plătit, loial, și greu de lucru.
- dintre problemele pe care tehnologiile medicale le-au întâmpinat la introducerea de noi produse în trecut, niciuna nu s-a apropiat nici măcar de la distanță de cele prezentate de Unitech. deși Unitech a reprezentat un mare pas înainte în tehnologie, a fost într-adevăr o extensie logică a produselor anterioare ale companiei, diferind doar prin faptul că a folosit mult mai multe componente achiziționate și s-a bazat în mare parte pe mecanisme electronice și de ieșire care se aflau în afara capacităților de proiectare și fabricație ale companiei.
auditul a concluzionat că programul Unitech a fost afectat de ghinion neobișnuit, pe lângă coordonarea internă slabă și a recomandat dezvoltarea unui nou sistem de control pentru viitoarele programe de produse noi.
dincolo de abordarea tradițională
suna familiar? Indiferent cât de relevante sau valide au fost constatările individuale ale auditului, concluziile sale au fost eronate și neproductive. Analiza sa nu a reușit să vadă că lungul șir de probleme al Unitech nu a fost rezultatul ghinionului sau al unei nenorociri inexplicabile, ci al unui angajament explicit față de o abordare familiară, dar depășită și disfuncțională a dezvoltării de noi produse. În forma sa cea mai simplă, Această abordare necesită inginerie pentru a proiecta produse pentru a îndeplini criteriile de preț și performanță stabilite de marketing—și pentru producție pentru a îndeplini programele de livrare rezultate și obiectivele de cost.
achiziționarea, în măsura în care figurează deloc în viziunea tradițională a dezvoltării de noi produse rezumată în expoziția I, are sarcina de a asigura disponibilitatea la timp a bunurilor și serviciilor necesare și de a le obține la prețuri economice. Ascunse în această alocare a efortului sunt trei ipoteze riscante despre natura și rolul achizițiilor:
Expoziția i abordarea tradițională a dezvoltării de noi produse
1. Deși producția poate și, în general, ar trebui să fie realizată printr-o combinație de facilități operate de companie și independente, proiectarea produsului ar trebui să fie un proces exclusiv intern-și strâns centralizat—(pentru a evita crearea unui „cal—cămilă”conceput de comitet).
2. Având în vedere specificațiile adecvate pentru articolele achiziționate, managerii ar trebui să le considere mărfuri.
3. Funcția de cumpărare constă în cumpărarea de mărfuri și este, prin urmare, mai degrabă o sarcină clericală decât una tehnică sau managerială.
aceste ipoteze pot fi potrivite în mod rezonabil mediului în care multe companii au funcționat până de curând, dar acest mediu—precum și abordarea tradițională a achizițiilor pe care a promovat—o-devine rapid învechit. În urmă cu treizeci de ani, de exemplu, achizițiile unui producător tipic erau egale cu aproximativ 30% din veniturile totale ale companiei; astăzi această cifră este mai probabil să fie în jur de 60%. Rata crescândă a schimbărilor tehnologice a dus la o frecvență mult mai mare a introducerii de noi produse și la timpi de plumb mult mai scurți, ambele punând tulpini suplimentare asupra sistemelor de dezvoltare a produselor. Tehnologia avansată a estompat, de asemenea, distincțiile dintre categoriile de produse. Electronica, în mare parte sub formă de circuite integrate, sunt acum elemente semnificative în produse atât de diverse precum mașinile de scris, mașinile—unelte și automobilele-produse care cu puțin mai mult de un deceniu în urmă erau dispozitive electromecanice „pure”.
aceste evoluții fac de nesuportat multe dintre ipotezele care stau la baza abordării tradiționale a dezvoltării de noi produse. În special, companiile vor trebui să învețe noi modalități de gestionare.
un grup de proiectare mai mare
varietatea crescândă de tehnologii dintr—un anumit produs necesită o gamă mai largă de participanți la procesul de dezvoltare-mai ales atunci când produsul încorporează tehnologie de ultimă generație sau combină tehnologii care nu au fost utilizate împreună în trecut. În aceste condiții, capacitatea de Inginerie a unei companii este puțin probabil să acopere întreaga lățime a domeniilor științifice și tehnice implicate.
tehnologiile medicale, de exemplu, aveau unii dintre cei mai competenți angajați în domeniul echipamentelor medicale. Departamentul său de marketing a făcut o treabă excelentă în determinarea nevoilor pieței. Personalul său de cercetare și tehnic a fost printre cele mai bune din propriile domenii. Ei erau familiarizați cu electronica de bază, desigur, dar nu erau familiarizați cu cele mai recente evoluții în proiectarea microprocesorului, circuitele de memorie extinse sau dispozitivele de imprimare de mare viteză, fără impact. Astfel, nici marketingul, nici funcția R& D, pe care conducerea de vârf a companiei s-a bazat pentru informații, nu ar putea oferi întreaga gamă de informații necesare. Drept urmare, tehnologiile medicale nu ar putea nici să profite de cele mai bune concepte de design disponibile, nici să anticipeze sau să corecteze problemele înrădăcinate în tehnologii care se află în afara competenței interne a companiei.
în mediul de astăzi, dezvoltarea produselor trebuie să devină o întreprindere cooperativă a dezvoltatorului principal și a furnizorilor săi cheie. Acest concept va îngrozi mulți directori, care se tem de securitatea informațiilor și materialelor proprietare și care hrănesc dorința de autosuficiență. Cu toate acestea, industria aerospațială a folosit această abordare cooperativă de ani de zile, iar companiile din industria calculatoarelor și a automobilelor, printre altele, urmează rapid.
implicarea furnizorului
componentele furnizate de furnizor fac mult pentru a determina calitatea, costul și disponibilitatea pe piață a unui produs. Nu numai că sunt implicați mai mulți furnizori astăzi; contribuțiile lor la produsul total sunt, de asemenea, mai critice. Luați în considerare, de exemplu, intrarea extraordinar de reușită a IBM pe piața microprocesorului (computerului personal). Într-o abatere radicală de la practică, compania a ales să fabrice doar câteva articole selectate și să achiziționeze cea mai mare parte a componentelor sistemului de la furnizori specializați. În mod similar, General Motors a crescut calitatea, a redus costurile și a redus investițiile în stocuri prin implicarea în timp util a furnizorilor săi în procesul de proiectare. Divizia de motoare cu reacție a General Electric a dus integrarea ingineriei și a achizițiilor la concluzia sa logică și a obținut economii semnificative de costuri și timp. Aproximativ 16 echipe de proiectare au lucrat la diferite aspecte ale noului motor comercial al GE. În fiecare echipă sunt incluși trei membri ai organizației de materiale (achiziții): un inginer de achiziții, un cumpărător și un administrator de subcontract. Furnizorii participă, după caz, pe tot parcursul procesului de proiectare. În mod normal, este nevoie de trei până la patru iterații prin procesul de proiectare pentru a trece de la o foaie de hârtie curată pe placa de redactare la un produs funcțional. Deși rezultatele finale nu sunt încă în, Ge estimează că abordarea sa în proiectarea produsului va reduce iterațiile necesare cu 50% până la 60% și va reduce costurile cu 20%!
includerea furnizorilor într-un proces de proiectare internă implică atât probleme tehnice, cât și comerciale. Considerațiile tehnice sunt adesea evidente; cele comerciale, mai subtile. În mod tradițional, problemele legate de capacitatea de producție, resursele financiare și manageriale și aprovizionarea competitivă nu au primit atenția pe care o merită. De exemplu, funcția de inginerie de proiectare a unui producător de computere a specificat recent un dispozitiv avansat de intrare-ieșire pentru o nouă linie de computere. Atunci când achiziționarea a încercat să stabilească un contract pentru cerințele de cantitate proiectate, a aflat că furnizorul nu posedă o capacitate de producție adecvată. Introducerea computerului a trebuit să fie extinsă pentru a permite acumularea capacității vânzătorului.
atunci când achiziția nu este implicată în procesul de proiectare, companiile specifică adesea din greșeală componente pe care le pot achiziționa dintr-o singură sursă, dar cercetările arată că rezultă mult mai puține întreruperi și prețuri mai mici atunci când concurența este prezentă în timpul procesului de selecție a sursei. Într-adevăr, studiile indică faptul că prețurile tind să scadă cu 4% de fiecare dată când un furnizor calificat suplimentar prezintă un preț. Astfel, un articol care costă 100 USD atunci când a fost obținută o singură ofertă va costa 92 USD dacă sunt disponibile trei oferte.1 în plus, economii medii de 12.5% rezultă atunci când materialul care anterior a fost achiziționat pe bază de sursă unică este achiziționat în condiții competitive.2
descrierea corectă a achiziției poate avea, de asemenea, un impact mare asupra costurilor și disponibilității produsului. Un producător din San Diego și-a folosit de mult propriile specificații de proiectare pentru a cumpăra componente pentru care erau disponibili înlocuitori comerciali adecvați. Nu numai că costurile unor astfel de articole speciale au fost în medie cu 10% mai mari decât cele ale înlocuitorilor lor comerciali; specificarea articolelor unice a adus, de asemenea, timpi de plumb mai lungi, o reacție mai slabă a pieței și o nevoie de menținere a stocurilor mai mari.
implicarea timpurie a achizițiilor în procesul de proiectare ar fi putut evita aceste probleme—mai ales dacă achiziția are expertiza de a trata în mod eficient personalul tehnic din organizațiile de furnizori și interne. Recunoscând acest potențial, unele companii, printre care Eli Lilly și Motorola, au început să angajeze MBA-uri cu medii tehnice pentru sarcini în achiziții.
valoarea totală adăugată de SUA. producătorii au scăzut timp de cel puțin două decenii, deoarece companiile au apelat din ce în ce mai mult la furnizorii lor pentru piese și ansambluri finite complexe, mai degrabă decât pentru materii prime și articole de marfă. Pe măsură ce importanța vânzătorilor crește, menținerea unor relații satisfăcătoare cu aceștia devine o operațiune managerială și tehnică de cea mai mare importanță. Experiența arată că acordurile de colaborare pe termen lung beneficiază reciproc atât clientul, cât și furnizorul. Theodore Levitt compară relația dintre cumpărătorii și vânzătorii industriali cu o căsătorie. Are loc o etapă de curtare în timpul căreia ambele părți investighează probleme tehnice și comerciale; o vânzare consumă curtarea; și poate rezulta o căsătorie de lungă durată. După cum notează Levitt, ” calitatea căsătoriei determină dacă vor exista afaceri continue sau extinse, sau probleme și divorț.”3 atât cumpărătorul, cât și vânzătorul au un interes legitim în relație și ambii trebuie să lucreze pentru a reuși. Într-o companie de producție, achizițiile trebuie să stabilească și să gestioneze relația.
noul rol pentru achiziții
rata foarte accelerată de schimbare a variabilelor sociale, politice și economice, precum și a tehnologiei obligă companiile să-și monitorizeze constant mediile. O utilizare strategică a achizițiilor leagă o companie de mediul său, mai ales că mediul afectează cerințele viitoare de achiziții. Deciziile sensibile cu privire la astfel de cerințe solicită cumpărătorilor și furnizorilor să facă schimb de informații. Obiectivele strategice de cumpărare cresc din procesul de planificare pe termen lung al unei companii; în același timp, desigur, nevoile și realitățile de cumpărare—informații critice, să zicem, despre produse noi, tehnologii noi sau disponibilitatea probabilă a materialelor—pot afecta alegerea obiectivelor corporative.
la nivel macro, o utilizare strategică a achizițiilor necesită ca un manager de achiziții să monitorizeze mediul companiei, să prognozeze schimbările din acel mediu, să împărtășească informații relevante cu furnizorii și colegii din alte funcții și să identifice avantajele și dezavantajele competitive ale companiei față de furnizorii săi. La nivel micro, achizițiile strategice implică identificarea materialelor critice, evaluarea posibilelor întreruperi ale aprovizionării pentru fiecare dintre ele și elaborarea de planuri de urgență pentru toate problemele de aprovizionare identificabile.
astfel, aspectul cel mai vulnerabil al sistemului de dezvoltare a produselor în multe companii este eșecul lor de a utiliza capacitățile creative complete ale potențialilor furnizori. Cea mai mare greșeală de a cumpăra directori în aceste organizații este eșecul lor de a se implica în procesul de dezvoltare a cerințelor. Acest model de evitare este o reținere din zilele în care achiziția era o funcție reactivă, clericală, limitată la emiterea și menținerea custodiei documentelor care confirmau deciziile altor departamente.
acum și în viitor, totuși, viabilitatea și integritatea proiectării, dezvoltării și producției produsului pot fi asigurate numai dacă achiziția se face la începutul procesului de cerințe—adică dacă are un rol semnificativ de jucat încă de la începutul procesului de proiectare. În majoritatea organizațiilor, achizițiile sunt obișnuite să lucreze cu producția, dar acum trebuie să funcționeze în tandem cu R&D și inginerie. În centrul procesului de dezvoltare a noului produs, trebuie să existe loc pentru ceea ce achiziția are de spus—și de făcut.
cumpărare& procesul de proiectare
modelul de proiectare a produsului prezentat în expoziția II implică faptul că ingineria și achizițiile ar trebui să vadă designul produsului ca pe un joint-venture, care necesită același tip de dialog timpuriu și continuu pe care abordarea tradițională a cerut-o ingineriei și marketingului.
Exhibit II procesul Modern de proiectare
puncte de legătură
există cel puțin șase puncte în acest proces de proiectare în care achiziția poate sau ar trebui să furnizeze informații și sfaturi cu privire la serviciile, componentele și materialele de care compania va avea nevoie a cumpăra.
în faza de investigație, achizițiile ar trebui să contribuie la stabilirea obiectivelor de preț, performanță, actualitate, calitate și fiabilitate și să identifice compromisurile dintre acestea. Mai târziu, în această etapă, achizițiile trebuie să informeze alte departamente despre abilitățile diferiților furnizori de a îndeplini aceste obiective. După ce ingineria a dezvoltat soluții conceptuale alternative la obiectivele convenite, achiziția ar trebui să determine implicațiile economice și de planificare pentru materialele, componentele și subansamblele necesare în cadrul fiecărei opțiuni.
Mai multe revizuiri de proiectare efectuate în timpul fazei de laborator necesită, de asemenea, implicarea achizițiilor—în special în ceea ce privește decizia privind utilizarea articolelor standard disponibile de la doi sau mai mulți furnizori și stocate de aceștia. Aceste revizuiri trebuie să cântărească cu atenție compromisurile dintre performanța îmbunătățită posibilă prin componentele care încorporează tehnologia de ultimă generație și fiabilitatea și avantajele costurilor oferite de articolele standard.
după ce procesul de proiectare are ca rezultat un plan de fabricație care, la rândul său, duce la un plan de achiziții, achiziția are responsabilitatea de a contesta cerințele neeconomice sau care nu sunt în interesul superior al companiei. Mai mult, trebuie să facă acest lucru înainte ca compania să se angajeze într-o anumită configurație de proiectare. Achiziționarea ar trebui, de asemenea, să încurajeze vânzătorii să ofere sugestii de reducere a costurilor în orice moment în timp ce furnizează un articol.în cele din urmă, modificările configurației unui articol în timpul fabricării pot avea implicații semnificative asupra costurilor sau livrării. Achiziționarea, împreună cu producția, marketingul și controlul inventarului, ar trebui să ajute la evaluarea unor astfel de cereri de modificare a ingineriei.
conexiunea cu ingineria
în mod ideal, ingineria va solicita—iar achizițiile vor căuta și disemina agresiv—informațiile esențiale despre mediul de aprovizionare solicitat de un sistem integrat de dezvoltare. În practică, obiceiurile și procedurile vechi sunt extrem de rezistente la schimbare. În consecință, managerii superiori trebuie să recunoască necesitatea unei noi abordări și să pună această recunoaștere în acțiune în recrutarea, motivarea și instruirea membrilor cheie ai departamentelor de inginerie și achiziții. Alte metode pentru o mai bună integrare a acestor două funcții includ:
colocare, care solicită plasarea personalului de cumpărare în apropierea oamenilor de inginerie de proiectare. Angajații care achiziționează cu experiență tehnică pot consilia inginerii de proiectare cu privire la implicațiile achizițiilor diferitelor componente. În unele organizații, acești experți în achiziții pot avea Autoritatea de a emite ordine de cumpărare; în altele, aceștia acționează numai în calitate de legătură. Cu toate acestea, pentru toate beneficiile sale, colocarea este adesea destul de costisitoare, deoarece necesită de obicei personal sporit. Înainte de a încerca pe scară largă, companiile ar trebui să facă studii aprofundate cost-beneficiu și, probabil, să întreprindă un program pilot.
revizuiri formale, efectuate printr-un comitet format din reprezentanți ai ingineriei, marketingului, producției, controlului calității și achizițiilor pentru a revizui toate proiectele înainte de fabricare sau cumpărare. Un pericol aici este că Comitetul poate adopta opinia că funcția sa este de a Veta proiectele, mai degrabă decât de a furniza informații și idei.
echipele de proiect, precum cele stabilite de Divizia IBM Entry System (funcționarea computerului personal) și Divizia Ge Evandale (dezvoltatori și producători de motoare cu reacție mari), printre altele, pentru a dezvolta și introduce noi produse. Natura industriei și tipul de produs vor determina compoziția și funcția grupului, calitatea de membru al echipei și cel mai adecvat sistem de control.
liste de piese recomandate, care devin posibile la cumpărare stabilește și menține o bază de date a pieselor recomandate sub forma unui catalog tradițional sau a fișierelor computerizate legate de sistemul CAD al companiei. Baza de date include toate informațiile tehnice relevante (cum ar fi descrierile fizice, de fiabilitate, mecanice, electrice și termice) și împarte părțile în două grupe: recomandate și acceptabile. Inginerii sunt liberi să selecteze articole cu un cod” recomandat”. Alegerea articolelor „acceptabile” sau a articolelor care nu sunt enumerate necesită aprobarea conducerii superioare. Utilizarea unei astfel de liste reduce brusc timpul de proiectare și ajută foarte mult orice program de standardizare în curs de desfășurare.
ingineri de achiziții, care lucrează zilnic cu ingineri de proiectare și furnizează informații despre implicațiile comerciale ale diferitelor abordări de proiectare și despre materiale și componente alternative.
rotația angajaților, care încurajează programele de dezvoltare a carierei să includă o misiune în departamentul de achiziții pentru personalul tehnic selectat. Această procedură are trei mari avantaje: oferă o tranziție ideală de la o poziție tehnică la o poziție de conducere; aduce expertiză neprețuită în funcția de cumpărare; și creează o apreciere profundă a avantajelor legăturilor strânse dintre inginerie și cumpărare.
un viitor pentru achiziționarea
investițiile în noile tehnologii nu vor fi suficiente pentru a revitaliza industria americană. Managerii trebuie să obțină o stăpânire a întregului proces de dezvoltare a produsului—în special a unor activități neglijate de mult timp, cum ar fi achiziția. Într-adevăr, achizițiile trebuie să dezvolte o nouă relație cu ingineria, care să reflecte importanța pe care capacitatea vânzătorului o joacă în proiectarea și fabricarea de noi produse. Producătorii nu mai pot vedea furnizorii pur și simplu ca o sursă pentru componentele pe care nu doresc să le facă singuri. Furnizorii pot oferi, de asemenea, idei despre noile tehnologii, materiale și tehnici și, în mod colectiv, reprezintă o fereastră clară prin care o companie poate scana o serie de variabile cruciale de mediu.
achiziția trebuie să devină conducta prin care circulă astfel de informații. Ingineria și achizițiile împreună trebuie să creeze un parteneriat care să încorporeze acest flux de informații în procesul de proiectare și dezvoltare de noi produse.
1. „Efectul numărului de concurenți asupra costurilor” Jurnalul de achiziții & managementul materialelor, noiembrie 1971, p. 13.
2. David N. Burt și Joseph E. Boyett, Jr.,” reducerea prețului de vânzare după introducerea concurenței”, Journal of Marketing Research, mai 1979, p.275.
3. Theodore Levitt, ” după încheierea vânzării…”, HBR septembrie-octombrie 1983, p. 87.
Leave a Reply