In einer Branche nach der anderen ergibt sich ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil aus der Fähigkeit, gut gestaltete neue Produkte zeitnah einzuführen. Da Produktlebenszyklen schrumpfen und nur wenige Marktsegmente sichere Häfen vor den Winden des Wettbewerbs bieten, ist es für Unternehmen wichtiger denn je, die Arbeit bei der Entwicklung neuer Produkte zu meistern. Die amerikanische Wissenschaft setzt fort, die Grenzen des Wissens zurückzudrängen; Das bleibende Problem bleibt, dieses Wissen in Produkte zu übersetzen, die auf dem Markt verfügbar sind. Die Autoren dieses Artikels plädieren für eine verstärkte Rolle des Einkaufs bei der Verwaltung der Entwicklung neuer Produkte. Sie betonen insbesondere die Anstrengungen, die Unternehmen unternehmen müssen, um Anbieter in ihre eigenen internen Designprozesse einzubeziehen und eine stärkere Verbindung zwischen Einkauf und Engineering herzustellen.Für all ihre Experimente mit neuen Technologien wie Computer-Aided Design (CAD), Computer-Aided Manufacturing (CAM) und Robotik, viele US-. unternehmen folgen immer noch einem ernsthaft veralteten „Business as usual“ -Ansatz bei der Entwicklung und Einführung neuer Produkte. Die jüngsten Erfahrungen von Medical Technologies, Inc. (nicht sein richtiger Name), ein sehr erfolgreicher $ 100 Millionen Hersteller von hochpräzisen medizinischen Geräten, ist nur allzu häufig.

Das Unternehmen hatte vor allem in den letzten Jahren einen beeindruckenden Wachstumsrekord aufgestellt. Es war kein Fremder in der Hochtechnologie und genoss einen beneidenswerten Ruf als Lieferant von leistungsstarken, zuverlässigen und kostengünstigen Produkten für Krankenhäuser und medizinische Forschungseinrichtungen. Sein neues Produkt, die Unitech, eine Maschine, die mehrere Überwachungsfunktionen kombiniert und auch eine ausgefeilte Analyse der Daten durchführt, stellte einen technologischen Durchbruch dar, der dem Unternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil für mindestens drei Jahre verschaffen würde. Doch das Projekt begann wackelig – und ging stetig bergab.

Zu Beginn gab es zwei konkurrierende Designkonfigurationen. Eine, mit einer Schlüsselkomponente, die vollständig auf einem neuen Konzept im gepufferten Schaltungsdesign basiert, war der starke Favorit der Engineering- und Marketingabteilungen. Die Fertigung drängte auf einen etwas konventionelleren Ansatz und beharrte auf ihren Argumenten, auch nachdem der Firmenpräsident eine „endgültige“ Entscheidung zugunsten des fortschrittlicheren Designs getroffen hatte.

Einige Monate später zeigte sich, dass die anfänglichen Kostenprognosen viel zu optimistisch ausgefallen waren. Die Ausrüstung, die benötigt wird, um Inhouse-Operationen durchzuführen, würde sich auf etwa 600.000 US-Dollar belaufen, anstatt auf die geschätzten 450.000 US-Dollar. Darüber hinaus würden die gekauften Komponenten das Budget um mindestens 38% übersteigen. Das Marketing protestierte, dass eine Preiserhöhung zur Deckung dieser höheren Kosten die Attraktivität von Unitech für potenzielle Käufer erheblich verringern würde. Der Kompromiss: eine geringfügige Neugestaltung zur Kostensenkung, eine Preiserhöhung und eine Verringerung der prognostizierten Gewinnmargen (in der Hoffnung, dass die Margen über die Lebensdauer des Produkts wachsen würden).

Der nächste bedeutende Rückschlag ereignete sich, als sich bei der Montage eines Vorserienmodells Komponenten von zwei wichtigen Lieferanten als inkompatibel erwiesen, obwohl beide Lieferanten vernünftige Interpretationen der Bestellspezifikationen erfüllt hatten. Ergebnis: weitere Verzögerungen bei Konstruktionsänderungen sowie Mehraufwendungen für die Nachbearbeitung von Werkzeugen und Matrizen.

Nach einer langen Abfolge von kleineren Problemen begannen die Lieferungen schließlich sieben Monate nach dem geplanten Termin für die Markteinführung. In den nächsten vier Monaten hielten sich die Bestellungen recht gut, aber das Unternehmen baute und verschiffte nur 52 Einheiten — nicht die 175, auf denen das Budget basierte. Darüber hinaus meldeten Kunden von diesen 52 Einheiten mehr als die Hälfte als defekt. Medical Technologies hatte 5 Mitarbeiter vor Ort; 11 sollten für umfangreichere Arbeiten in die Fabrik zurückgebracht werden; das Außendienstpersonal des Unternehmens musste die verbleibenden 13 noch inspizieren. Sowohl die Qualitätskontrolle als auch das Marketing erforderten einen Lieferstopp, bis das Unternehmen die Zuverlässigkeitsprobleme von Unitech gelöst hatte.

Insgesamt waren die Ergebnisse, gelinde gesagt, entmutigend. Trotzdem stellte ein ausführlicher Postaudit fest, dass:

• Technisches und leitendes Personal auf Augenhöhe mit denen der Konkurrenz war.

• Die Produktionsanlagen und -ausrüstungen gehörten zu den besten der Branche.

• Unsere Mitarbeiter waren erfahren, gut bezahlt, loyal und fleißig.

• Von den Problemen, mit denen die Medizintechnik in der Vergangenheit bei der Einführung neuer Produkte konfrontiert war, hatte sich keines auch nur annähernd denen der Unitech genähert.

• Obwohl die Unitech einen großen technologischen Fortschritt darstellte, war sie in Wirklichkeit eine logische Erweiterung der früheren Produkte des Unternehmens, die sich nur dadurch unterschied, dass sie viel mehr gekaufte Komponenten verwendete und sich weitgehend auf elektronische und Ausgabemechanismen stützte, die außerhalb der Konstruktions- und Fertigungskapazitäten des Unternehmens lagen.

Das Audit kam zu dem Schluss, dass das Unitech-Programm neben einer schlechten internen Koordination mit ungewöhnlichem Pech behaftet war, und empfahl, ein neues Kontrollsystem für zukünftige neue Produktprogramme zu entwickeln.

Jenseits des traditionellen Ansatzes

Klingt vertraut? Unabhängig davon, wie relevant oder valide die einzelnen Ergebnisse der Prüfung waren, waren ihre Schlussfolgerungen fehlerhaft und unproduktiv. Bei der Analyse konnte nicht festgestellt werden, dass die lange Reihe von Problemen der Unitech nicht auf Pech oder unerklärliches Unglück zurückzuführen war, sondern auf ein ausdrückliches Bekenntnis zu einem vertrauten, aber veralteten und dysfunktionalen Ansatz für die Entwicklung neuer Produkte. In seiner einfachsten Form erfordert dieser Ansatz, dass das Engineering Produkte so konzipiert, dass sie die vom Marketing festgelegten Preis— und Leistungskriterien erfüllen – und die Fertigung die daraus resultierenden Lieferpläne und Kostenziele erfüllt.

Der Einkauf hat, soweit er in der in Anlage I zusammengefassten traditionellen Sichtweise der Neuproduktentwicklung überhaupt eine Rolle spielt, die Aufgabe, die rechtzeitige Verfügbarkeit erforderlicher Lieferungen und Leistungen sicherzustellen und diese zu wirtschaftlichen Preisen zu beschaffen. Hinter dieser Aufwandsverteilung verbergen sich drei heikle Annahmen über die Art und Rolle der Beschaffung:

Exponat I Traditioneller Ansatz zur Entwicklung neuer Produkte

1. Obwohl die Produktion in der Regel durch eine Kombination von unternehmensbetriebenen und unabhängigen Einrichtungen erfolgen kann und sollte, sollte das Produktdesign ein ausschließlich interner – und eng zentralisierter – Prozess sein (um zu vermeiden, dass ein vom Ausschuss entworfenes „Pferdekamel“ entsteht).

2. Angesichts angemessener Spezifikationen für gekaufte Artikel sollten Manager sie als Waren betrachten.

3. Die Einkaufsfunktion besteht aus dem Kauf von Waren und ist daher eher eine klerikale als eine technische oder leitende Aufgabe.

Diese Annahmen mögen für das Umfeld, in dem viele Unternehmen bis vor kurzem tätig waren, recht gut geeignet sein, aber dieses Umfeld — ebenso wie der traditionelle Beschaffungsansatz, den es förderte — wird schnell obsolet. Vor dreißig Jahren zum Beispiel entsprachen die Einkäufe eines typischen Herstellers ungefähr 30% des Gesamtumsatzes des Unternehmens; heute liegt diese Zahl eher bei etwa 60%. Die zunehmende Geschwindigkeit des technologischen Wandels hat zu einer viel höheren Häufigkeit der Einführung neuer Produkte und zu viel kürzeren Vorlaufzeiten geführt, was die Produktentwicklungssysteme zusätzlich belastet. Die fortschreitende Technologie hat auch die Unterschiede zwischen den Produktkategorien verwischt. Elektronik, größtenteils in Form von integrierten Schaltkreisen, sind heute wichtige Elemente in so unterschiedlichen Produkten wie Schreibmaschinen, Werkzeugmaschinen und Automobilen — Produkte, die vor etwas mehr als einem Jahrzehnt „reine“ elektromechanische Geräte waren.

Diese Entwicklungen machen viele der Annahmen, die dem traditionellen Ansatz für die Entwicklung neuer Produkte zugrunde liegen, unhaltbar. Insbesondere Unternehmen müssen neue Managementmethoden erlernen.

Eine größere Designgruppe

Die zunehmende Vielfalt an Technologien in einem bestimmten Produkt erfordert ein breiteres Spektrum von Teilnehmern am Entwicklungsprozess — insbesondere wenn das Produkt modernste Technologie enthält oder Technologien kombiniert, die in der Vergangenheit nicht zusammen verwendet wurden. Unter diesen Bedingungen ist es unwahrscheinlich, dass die Engineering-Fähigkeiten eines Unternehmens die gesamte Breite der beteiligten wissenschaftlichen und technischen Bereiche abdecken.

Medical Technologies zum Beispiel hatte einige der kompetentesten Mitarbeiter im Bereich der medizinischen Ausrüstung. Die Marketingabteilung hat hervorragende Arbeit geleistet, um die Marktbedürfnisse zu ermitteln. Seine Forschungs- und technischen Mitarbeiter gehörten zu den besten in ihren eigenen Bereichen. Sie waren natürlich mit der grundlegenden Elektronik vertraut, aber sie waren nicht mit den neuesten Entwicklungen im Mikroprozessordesign, erweiterten Speicherschaltungen oder Hochgeschwindigkeitsdruckgeräten ohne Auswirkungen vertraut. So konnten weder die Marketing- noch die R&D-Funktion, auf die sich das Top-Management des Unternehmens für Informationen stützte, die gesamte Bandbreite der benötigten Intelligenz liefern. Infolgedessen konnte die Medizintechnik weder die besten verfügbaren Designkonzepte nutzen noch Probleme antizipieren oder beheben, die auf Technologien beruhen, die außerhalb der unternehmenseigenen Kompetenz liegen.

Im heutigen Umfeld muss die Produktentwicklung zu einer Kooperation zwischen dem primären Entwickler und seinen wichtigsten Lieferanten werden. Dieses Konzept wird viele Führungskräfte entsetzen, die um die Sicherheit proprietärer Informationen und Materialien fürchten und den Wunsch nach Selbstversorgung nähren. Doch die Luft- und Raumfahrtindustrie nutzt diesen kooperativen Ansatz seit Jahren, und Unternehmen unter anderem aus der Computer- und Automobilindustrie folgen schnell.

Vendor Involvement

Vendor-gelieferte Komponenten tragen wesentlich dazu bei, die Qualität, die Kosten und die Marktverfügbarkeit eines Produkts zu bestimmen. Heute sind nicht nur mehr Anbieter beteiligt, sondern auch ihre Beiträge zum Gesamtprodukt sind kritischer. Betrachten wir zum Beispiel IBMs außerordentlich erfolgreichen Einstieg in den Mikroprozessor-Markt (Personal Computer). In einer radikalen Abkehr von der Praxis entschied sich das Unternehmen, nur wenige ausgewählte Artikel herzustellen und den Großteil der Systemkomponenten von spezialisierten Anbietern zu beziehen. In ähnlicher Weise hat General Motors die Qualität gesteigert, die Kosten gesenkt und die Investitionen in die Lagerbestände durch die rechtzeitige Einbeziehung seiner Lieferanten in den Konstruktionsprozess reduziert. Die Jet Engine Division von General Electric hat die Integration von Engineering und Einkauf zu einem logischen Abschluss gebracht und erhebliche Kosten- und Zeitersparnisse erzielt. Rund 16 Designteams haben an verschiedenen Aspekten des neuen kommerziellen Triebwerks von GE gearbeitet. In jedem Team sind drei Mitglieder der Materialorganisation (Einkauf) enthalten: ein Beschaffungsingenieur, ein Einkäufer und ein Unterauftragsadministrator. Anbieter beteiligen sich gegebenenfalls während des gesamten Designprozesses. Normalerweise dauert es drei bis vier Iterationen durch den Designprozess, um von einem sauberen Blatt Papier auf dem Zeichenbrett zu einem funktionsfähigen Produkt zu gelangen. Obwohl die endgültigen Ergebnisse noch nicht vorliegen, schätzt GE, dass sein Ansatz für das Produktdesign die erforderlichen Iterationen um 50% bis 60% reduzieren und die Kosten um satte 20% senken wird!

Die Einbeziehung von Anbietern in einen internen Designprozess beinhaltet sowohl technische als auch kaufmännische Fragen. Die technischen Überlegungen sind oft offensichtlich; die kommerziellen, subtiler. Traditionell haben Fragen der Produktionskapazität, der finanziellen und Managementressourcen sowie der wettbewerbsfähigen Beschaffung nicht die Aufmerksamkeit erhalten, die sie verdienen. Beispielsweise hat die Konstruktionsfunktion eines Computerherstellers kürzlich ein fortschrittliches Eingabe-Ausgabe-Gerät für eine neue Computerlinie spezifiziert. Als der Einkauf versuchte, einen Vertrag über den geplanten Mengenbedarf abzuschließen, stellte er fest, dass der Lieferant nicht über ausreichende Produktionskapazitäten verfügte. Die Einführung des Computers musste ausgedehnt werden, um die Kapazität des Anbieters aufzubauen.

Wenn der Einkauf nicht in den Designprozess involviert ist, geben Unternehmen oft versehentlich Komponenten an, die sie nur aus einer Quelle beziehen können, aber Untersuchungen zeigen, dass weit weniger Störungen und niedrigere Preise resultieren, wenn der Wettbewerb während des Quellauswahlprozesses vorhanden ist. Tatsächlich zeigen Studien, dass die Preise jedes Mal, wenn ein weiterer qualifizierter Lieferant einen Preis vorlegt, tendenziell um 4% sinken. So kostet ein Artikel, der 100 US-Dollar kostet, wenn nur ein Gebot abgegeben wurde, 92 US-Dollar, wenn drei Gebote verfügbar sind.1 Darüber hinaus durchschnittliche Einsparungen von 12.5% ergeben sich, wenn Material, das bisher nur aus einer einzigen Quelle bezogen wurde, zu Wettbewerbsbedingungen bezogen wird.2

Die richtige Kaufbeschreibung kann auch einen großen Einfluss auf Produktkosten und Verfügbarkeit haben. Ein Hersteller aus San Diego hat lange Zeit seine eigenen Konstruktionsspezifikationen verwendet, um Komponenten zu kaufen, für die geeignete kommerzielle Ersatzstoffe verfügbar waren. Nicht nur, dass die Kosten solcher Sonderposten durchschnittlich 10% über denen ihrer kommerziellen Substitute lagen; die Spezifikation einzigartiger Artikel hat auch längere Vorlaufzeiten, eine schwächere Reaktionsfähigkeit des Marktes und die Notwendigkeit zur Aufrechterhaltung größerer Lagerbestände mit sich gebracht.

Eine frühzeitige Einbindung des Einkaufs in den Konstruktionsprozess hätte diese Probleme vermeiden können — insbesondere, wenn der Einkauf über das Know-how verfügt, um effektiv mit technischem Personal in Lieferanten- und internen Organisationen umzugehen. In Anerkennung dieses Potenzials haben einige Unternehmen, darunter Eli Lilly und Motorola, begonnen, MBAs mit technischem Hintergrund für Aufgaben im Einkauf einzustellen.

Die Gesamtwertschöpfung durch US-amerikanische Unternehmen. die Produktion ist seit mindestens zwei Jahrzehnten rückläufig, da sich Unternehmen zunehmend an ihre Lieferanten wenden, um komplexe Fertigteile und Baugruppen anstelle von Rohstoffen und Gebrauchsgütern zu erhalten. Mit zunehmender Bedeutung der Anbieter wird die Aufrechterhaltung zufriedenstellender Beziehungen zu ihnen zu einem Management- und technischen Betrieb von größter Bedeutung. Die Erfahrung zeigt, dass langfristige, kooperative Vereinbarungen sowohl dem Kunden als auch dem Lieferanten zugute kommen. Theodore Levitt vergleicht die Beziehung zwischen industriellen Käufern und Verkäufern mit einer Ehe. Eine Werbephase findet statt, in der beide Seiten technische und kommerzielle Probleme untersuchen; ein Verkauf vollendet die Werbung; und eine dauerhafte Ehe kann folgen. Wie Levitt bemerkt, „Die Qualität der Ehe bestimmt, ob es fortgesetzte oder erweiterte Geschäfte geben wird, oder Probleme und Scheidung.“3 Sowohl Käufer als auch Verkäufer haben ein begründetes Interesse an der Beziehung, und beide müssen daran arbeiten, dass sie erfolgreich ist. In einem produzierenden Unternehmen muss der Einkauf die Beziehung aufbauen und verwalten.

Die neue Rolle des Einkaufs

Die stark beschleunigte Veränderungsrate sozialer, politischer und wirtschaftlicher Variablen sowie der Technologie zwingt Unternehmen, ihr Umfeld ständig zu überwachen. Ein strategischer Einsatz des Einkaufs verknüpft ein Unternehmen mit seinem Umfeld, zumal das Umfeld zukünftige Beschaffungsanforderungen beeinflusst. Vernünftige Entscheidungen über solche Anforderungen erfordern einen Informationsaustausch zwischen Käufern und Lieferanten. Strategische Einkaufsziele wachsen aus dem langfristigen Planungsprozess eines Unternehmens; gleichzeitig können natürlich Einkaufsbedürfnisse und —realitäten — kritische Informationen beispielsweise über neue Produkte, neue Technologien oder die wahrscheinliche Verfügbarkeit von Materialien – die Wahl der Unternehmensziele beeinflussen.Auf Makroebene erfordert eine strategische Nutzung des Einkaufs, dass ein Einkaufsleiter das Umfeld des Unternehmens überwacht, Änderungen in diesem Umfeld prognostiziert, relevante Informationen mit Lieferanten und Kollegen in anderen Funktionen teilt und die Wettbewerbsvorteile und -nachteile des Unternehmens gegenüber seinen Lieferanten identifiziert. Auf Mikroebene umfasst der strategische Einkauf die Identifizierung kritischer Materialien, die Bewertung möglicher Versorgungsstörungen für jeden von ihnen und die Entwicklung von Notfallplänen für alle identifizierbaren Versorgungsprobleme.

Der verwundbarste Aspekt des Produktentwicklungssystems in vielen Unternehmen ist daher das Versäumnis, die kreativen Fähigkeiten potenzieller Lieferanten voll auszuschöpfen. Der größte Fehler von Einkaufsleitern in diesen Organisationen ist ihr Versäumnis, sich in den Anforderungsentwicklungsprozess einzubringen. Dieses Muster der Vermeidung ist ein Überbleibsel aus der Zeit, als der Einkauf eine reaktive Bürofunktion war, die sich auf die Ausstellung und Verwahrung von Dokumenten beschränkte, die die Entscheidungen anderer Abteilungen bestätigten.Heute und in Zukunft kann die Tragfähigkeit und Integrität von Produktdesign, Entwicklung und Produktion jedoch nur gewährleistet werden, wenn der Einkauf frühzeitig in den Anforderungsprozess eingreift — das heißt, wenn er von Anfang an eine wichtige Rolle spielt des Designprozesses. In den meisten Organisationen ist der Einkauf daran gewöhnt, mit der Fertigung zu arbeiten, aber jetzt muss er auch mit R&D und Engineering zusammenarbeiten. Im Mittelpunkt des neuen Produktentwicklungsprozesses muss Platz sein für das, was der Einkauf zu sagen hat — und zu tun.

Einkauf & der Designprozess

Das in Anlage II skizzierte Modell des Produktdesigns impliziert, dass Engineering und Einkauf das Produktdesign als Joint Venture betrachten sollten, das die gleiche Art von frühzeitigem und kontinuierlichem Dialog erfordert, den der traditionelle Ansatz von Engineering und Marketing erfordert.

Ausstellung II Der moderne Designprozess

Verknüpfungspunkte

In diesem Designprozess gibt es mindestens sechs Punkte, an denen der Einkauf Informationen und Ratschläge zu den Dienstleistungen, Komponenten und Materialien geben kann oder sollte, die das Unternehmen kaufen muss.

In der Untersuchungsphase sollte der Einkauf dazu beitragen, Preis-, Leistungs-, Termin-, Qualitäts- und Zuverlässigkeitsziele festzulegen und die Kompromisse zwischen ihnen zu ermitteln. Später in dieser Phase muss der Einkauf andere Abteilungen über die Fähigkeiten verschiedener Lieferanten informieren, um diese Ziele zu erreichen. Nachdem das Engineering alternative konzeptionelle Lösungen für die vereinbarten Ziele entwickelt hat, sollte der Einkauf die wirtschaftlichen und terminlichen Auswirkungen auf die erforderlichen Materialien, Komponenten und Unterbaugruppen für jede Option bestimmen.

Die verschiedenen Design—Reviews, die während der Laborphase durchgeführt werden, erfordern auch die Einbeziehung des Einkaufs – insbesondere im Hinblick auf die Entscheidung über die Verwendung von Standardartikeln, die von zwei oder mehr Lieferanten erhältlich sind und von diesen gelagert werden. Diese Überprüfungen müssen die Kompromisse zwischen der verbesserten Leistung, die durch Komponenten mit modernster Technologie ermöglicht wird, und den Zuverlässigkeits- und Kostenvorteilen, die Standardartikel bieten, sorgfältig abwägen.

Nachdem der Konstruktionsprozess zu einem Fertigungsplan führt, der wiederum zu einem Beschaffungsplan führt, hat der Einkauf die Verantwortung, Anforderungen herauszufordern, die unwirtschaftlich oder anderweitig nicht im besten Interesse des Unternehmens sind. Darüber hinaus muss dies geschehen, bevor sich das Unternehmen zu einer bestimmten Designkonfiguration verpflichtet. Der Einkauf sollte die Anbieter auch dazu ermutigen, jederzeit Vorschläge zur Kostensenkung zu unterbreiten, während sie einen Artikel liefern.Schließlich können Änderungen in der Konfiguration eines Artikels während der Herstellung erhebliche Auswirkungen auf die Kosten oder die Lieferung haben. Der Einkauf sollte zusammen mit der Fertigung, dem Marketing und der Bestandskontrolle dazu beitragen, solche technischen Änderungsanträge zu bewerten.

Verbindung mit dem Engineering

Idealerweise wird das Engineering die wesentlichen Informationen über das Lieferumfeld, die von einem integrierten Entwicklungssystem gefordert werden, einholen — und der Einkauf wird aggressiv suchen und verbreiten. In der Praxis sind alte Gewohnheiten und Verfahren äußerst resistent gegen Veränderungen. Dementsprechend müssen Führungskräfte die Notwendigkeit eines neuen Ansatzes erkennen und diese Anerkennung bei der Rekrutierung, Motivation und Schulung von Schlüsselmitgliedern sowohl der Engineering- als auch der Einkaufsabteilung in die Tat umsetzen. Weitere Methoden zur besseren Integration dieser beiden Funktionen sind:

Colocation, bei der Einkaufsmitarbeiter in der Nähe von Konstrukteuren platziert werden müssen. Einkaufsmitarbeiter mit technischem Hintergrund können Konstrukteure bei der Beschaffung verschiedener Komponenten beraten. In einigen Organisationen können diese Einkaufsexperten die Befugnis haben, Bestellungen zu erteilen; in anderen handeln sie nur in einer Verbindungsfunktion. Bei all seinen Vorteilen ist Colocation jedoch oft recht teuer, da es in der Regel mehr Personal erfordert. Bevor sie es in großem Maßstab versuchen, sollten Unternehmen gründliche Kosten-Nutzen-Studien durchführen und möglicherweise ein Pilotprogramm durchführen.Formelle Überprüfungen, die von einem Ausschuss durchgeführt werden, der aus Vertretern von Engineering, Marketing, Fertigung, Qualitätskontrolle und Einkauf besteht, um alle Designs vor der Herstellung oder dem Kauf zu überprüfen. Eine Gefahr besteht darin, daß der Ausschuß die Auffassung vertritt, daß seine Aufgabe darin besteht, gegen Entwürfe ein Veto einzulegen, anstatt Informationen und Ideen zu liefern.Projektteams, wie sie unter anderem von IBMs Entry System Division (Personal Computer Operation) und GE’s Evandale Division (Entwickler und Hersteller von großen Düsentriebwerken) gegründet wurden, um neue Produkte zu entwickeln und einzuführen. Die Art der Branche und die Art des Produkts bestimmen die Zusammensetzung und Funktion der Gruppe, die Teammitgliedschaft und das am besten geeignete Kontrollsystem.

Empfohlene Stücklisten, die beim Einkauf möglich werden, erstellen und pflegen eine Datenbank empfohlener Teile in Form eines herkömmlichen Katalogs oder von Computerdateien, die mit dem CAD-System des Unternehmens verknüpft sind. Die Datenbank enthält alle relevanten technischen Informationen (wie physikalische, Zuverlässigkeit, mechanische, elektrische und thermische Beschreibungen) und unterteilt Teile in zwei Gruppen: empfohlen und akzeptabel. Ingenieure können Artikel mit einem „empfohlenen“ Code auswählen. Die Auswahl von „akzeptablen“ oder nicht aufgelisteten Elementen erfordert die Zustimmung des höheren Managements. Die Verwendung einer solchen Liste reduziert die Entwurfszeit erheblich und unterstützt jedes laufende Standardisierungsprogramm erheblich.

Beschaffungsingenieure, die täglich mit Konstrukteuren zusammenarbeiten und Informationen über die wirtschaftlichen Auswirkungen verschiedener Konstruktionsansätze sowie über alternative Materialien und Komponenten liefern.

Mitarbeiterrotation, die Karriereentwicklungsprogramme dazu ermutigt, einen Auftrag in der Beschaffungsabteilung für ausgewähltes technisches Personal aufzunehmen. Dieses Verfahren hat drei große Vorteile: Es bietet einen idealen Übergang von einer technischen zu einer Führungsposition; es bringt unschätzbares Know-how in die Einkaufsfunktion; und es schafft eine tiefe Wertschätzung für die Vorteile einer engen Verbindung zwischen Engineering und Einkauf.

Eine Zukunft für den Einkauf

Investitionen in neue Technologien allein werden nicht ausreichen, um die US-Industrie wiederzubeleben. Führungskräfte müssen den gesamten Produktentwicklungsprozess beherrschen – insbesondere solche lange vernachlässigten Aktivitäten wie den Einkauf. In der Tat muss der Einkauf eine neue Beziehung zum Engineering aufbauen, die die Bedeutung widerspiegelt, die die Fähigkeit des Anbieters bei der Entwicklung und Herstellung neuer Produkte spielt. Hersteller können Lieferanten nicht mehr nur als Quelle für Komponenten betrachten, die sie nicht selbst herstellen wollen. Anbieter können auch Ideen zu neuen Technologien, Materialien und Techniken liefern, und gemeinsam stellen sie ein klares Fenster dar, durch das ein Unternehmen eine Reihe entscheidender Umgebungsvariablen scannen kann.

Der Einkauf muss zum Kanal werden, durch den solche Informationen fließen. Engineering und Einkauf müssen zusammen eine Partnerschaft eingehen, die diesen Informationsfluss in den Prozess der Konstruktion und Entwicklung neuer Produkte einbezieht.

1. „Auswirkung der Anzahl der Wettbewerber auf die Kosten“, Journal of Purchasing & Materialwirtschaft, November 1971, S. 13.

2. David N. Burt und Joseph E. Boyett, Jr., „Reduzierung des Verkaufspreises nach Einführung des Wettbewerbs“, Journal of Marketing Research, Mai 1979, S. 275.

3. Theodore Levitt, „Nachdem der Verkauf vorbei ist …“, HBR September-Oktober 1983, S. 87.