Por toda su experimentación con nuevas tecnologías como el diseño asistido por computadora (CAD), la fabricación asistida por computadora (CAM) y la robótica, muchos Estados Unidos las empresas siguen un enfoque de «negocios como de costumbre» seriamente obsoleto para el desarrollo e introducción de nuevos productos. La experiencia reciente de Medical Technologies, Inc. (no es su nombre real), un fabricante de equipos médicos de alta precisión de 100 millones de dólares de gran éxito, es demasiado común.

La compañía había compilado un impresionante récord de crecimiento, especialmente durante los últimos años. No era ajeno a la alta tecnología y disfrutaba de una reputación envidiable como proveedor de productos de alto rendimiento, confiables y rentables para hospitales e instalaciones de investigación médica. Su nuevo producto, el Unitech, una máquina que combinaba varias funciones de monitoreo y también realizaba análisis sofisticados de los datos, representó un avance tecnológico que daría a la compañía una clara ventaja competitiva durante al menos tres años. Pero el proyecto comenzó con una nota inestable y fue cuesta abajo.

Al principio, había dos configuraciones de diseño en competencia. Uno, con un componente clave basado completamente en un nuevo concepto de diseño de circuitos tamponados, fue el favorito de los departamentos de ingeniería y marketing. La fabricación instó a un enfoque algo más convencional y persistió en sus argumentos incluso después de que el presidente de la compañía tomara una decisión «final» a favor del diseño más avanzado.

Unos meses más tarde, se hizo evidente que las proyecciones iniciales de costos habían sido demasiado optimistas. El equipo necesario para llevar a cabo las operaciones internas ascendería a unos 600.000 dólares en lugar de los 450.000 dólares estimados. Lo que era más grave, los componentes comprados superarían el presupuesto en al menos un 38%. Marketing protestó que aumentar los precios para recuperar estos costos más altos reduciría severamente el atractivo de Unitech para los compradores potenciales. El compromiso: un rediseño menor para reducir costos, un aumento en el precio y una disminución en los márgenes de beneficio proyectados (con la esperanza de que los márgenes crezcan a lo largo de la vida útil del producto).

El siguiente contratiempo significativo ocurrió cuando, durante el montaje de un modelo de preproducción, los componentes de dos proveedores importantes resultaron incompatibles, aunque ambos proveedores habían cumplido interpretaciones razonables de las especificaciones de la orden de compra. Resultado: retrasos adicionales para la modificación del diseño, así como gastos adicionales para reelaborar herramientas y matrices.

Después de una larga secuencia de problemas menores, los envíos finalmente comenzaron siete meses después de la fecha prevista para la introducción en el mercado. Durante los siguientes cuatro meses, los pedidos se mantuvieron bastante bien, pero la compañía construyó y envió solo 52 unidades, no las 175 en las que se basaba el presupuesto. Además, de estas 52 unidades, los clientes informaron que más de la mitad eran defectuosas. Se repararon 5 tecnologías médicas en el campo; se programó el regreso de 11 a la fábrica para trabajos más extensos; el personal de campo de la compañía aún no había inspeccionado a los 13 restantes. Tanto el control de calidad como el marketing exigieron detener los envíos hasta que la empresa resolviera los problemas de fiabilidad de Unitech.

Los resultados generales fueron, como mínimo, desalentadores. Aun así, un detallado postaudit encontró que:

• El personal técnico y directivo estaba a la par con los de la competencia.

• Las instalaciones y equipos de producción se encontraban entre los mejores de la industria.

• Los empleados por hora eran experimentados, bien pagados, leales y trabajadores.

• De los problemas que las tecnologías Médicas habían encontrado al introducir nuevos productos en el pasado, ninguno se había acercado ni remotamente a los planteados por Unitech.

• Aunque Unitech representó un gran paso adelante en la tecnología, en realidad fue una extensión lógica de los productos anteriores de la compañía, solo se diferenciaba en que utilizaba muchos más componentes comprados y dependía en gran medida de mecanismos electrónicos y de salida que estaban fuera de las capacidades de diseño y fabricación de la compañía.

La auditoría concluyó que el programa Unitech había estado plagado de mala suerte inusual, además de una mala coordinación interna, y recomendó que se desarrollara un nuevo sistema de control para futuros programas de productos nuevos.

Más allá del Enfoque Tradicional

¿Te suena familiar? Independientemente de la pertinencia o validez de los resultados individuales de la auditoría, sus conclusiones eran erróneas e improductivas. Su análisis no pudo ver que la larga serie de problemas de Unitech no era el resultado de mala suerte o desgracias inexplicables, sino de un compromiso explícito con un enfoque familiar pero anticuado y disfuncional para el desarrollo de nuevos productos. En su forma más simple, este enfoque requiere que la ingeniería diseñe productos para cumplir con los criterios de precio y rendimiento establecidos por la comercialización, y que la fabricación cumpla con los calendarios de entrega y los objetivos de costo resultantes.

Las compras, en la medida en que se reflejen en la visión tradicional del desarrollo de nuevos productos que se resume en el gráfico I, tienen la tarea de garantizar la disponibilidad oportuna de los suministros y servicios necesarios y de obtenerlos a precios económicos. Oculto en esta asignación de esfuerzo son tres arriesgado suposiciones acerca de la naturaleza y el papel de la adquisición:

Exhiben me Enfoque Tradicional para el Desarrollo de Nuevos Productos

1. Aunque la producción puede y en general debe llevarse a cabo a través de una combinación de instalaciones independientes y operadas por la empresa, el diseño del producto debe ser un proceso exclusivamente interno y estrechamente centralizado (para evitar la creación de un «camello de caballo»diseñado por un comité).

2. Dadas las especificaciones adecuadas para los artículos comprados, los gerentes deben considerarlos como productos básicos.

3. La función de compra consiste en comprar productos básicos y, por lo tanto, es una tarea de oficina en lugar de una tarea técnica o de gestión.

Estos supuestos pueden adaptarse razonablemente bien al entorno en el que muchas empresas operaban hasta hace muy poco, pero ese entorno, así como el enfoque tradicional de contratación que fomentaba, se está volviendo rápidamente obsoleto. Hace treinta años, por ejemplo, las compras típicas de un fabricante equivalían aproximadamente al 30% de los ingresos totales de la empresa; hoy en día, es más probable que esa cifra se sitúe en torno al 60%. El ritmo cada vez mayor de cambio tecnológico ha dado lugar a una frecuencia mucho mayor de introducción de nuevos productos y a plazos de entrega mucho más cortos, lo que supone una carga adicional para los sistemas de desarrollo de productos. El avance de la tecnología también ha desdibujado las distinciones entre las categorías de productos. La electrónica, en gran parte en forma de circuitos integrados, es ahora un elemento importante en productos tan diversos como máquinas de escribir, máquinas herramientas y automóviles, productos que hace poco más de una década eran dispositivos electromecánicos «puros».

Estos desarrollos hacen insostenibles muchas de las suposiciones subyacentes al enfoque tradicional para el desarrollo de nuevos productos. En particular, las empresas tendrán que aprender nuevas formas de gestión.

Un grupo de diseño más grande

La creciente variedad de tecnologías en un producto determinado requiere una gama más amplia de participantes en el proceso de desarrollo, especialmente cuando el producto incorpora tecnología de vanguardia o combina tecnologías que no se han utilizado juntas en el pasado. En estas condiciones, es poco probable que la capacidad de ingeniería de una empresa abarque toda la amplitud de los campos científicos y técnicos involucrados.

Las tecnologías Médicas, por ejemplo, contaban con el personal más competente en el campo de los equipos médicos. Su departamento de marketing hizo un excelente trabajo determinando las necesidades del mercado. Su personal de investigación y técnico se encontraba entre los mejores en sus propias áreas. Estaban familiarizados con la electrónica básica, por supuesto, pero no estaban familiarizados con los desarrollos más recientes en el diseño de microprocesadores, circuitos de memoria expandidos o dispositivos de impresión de alta velocidad sin impacto. Por lo tanto, ni la función de marketing ni la función R&D, en la que la alta dirección de la empresa dependía para obtener información, podían proporcionar la gama completa de inteligencia necesaria. Como resultado, las Tecnologías Médicas no podían aprovechar los mejores conceptos de diseño disponibles ni anticipar o corregir problemas arraigados en tecnologías que estaban fuera de la competencia interna de la empresa.

En el entorno actual, el desarrollo de productos debe convertirse en una empresa cooperativa por parte del desarrollador principal y sus proveedores clave. Este concepto horrorizará a muchos ejecutivos, que temen por la seguridad de la información y los materiales propietarios y que alimentan el deseo de autosuficiencia. Sin embargo, la industria aeroespacial ha utilizado este enfoque cooperativo durante años, y las empresas de las industrias informática y automotriz, entre otras, lo están siguiendo rápidamente.

Participación del proveedor

Los componentes suministrados por el proveedor hacen mucho para determinar la calidad, el costo y la disponibilidad de mercado de un producto. No solo hay más proveedores involucrados hoy en día, sino que sus contribuciones al producto total también son más críticas. Consideremos, por ejemplo, la entrada extraordinariamente exitosa de IBM en el mercado de los microprocesadores (ordenadores personales). En un cambio radical de la práctica, la compañía eligió fabricar solo unos pocos artículos seleccionados y comprar la mayor parte de los componentes del sistema a proveedores especializados. De manera similar, General Motors ha aumentado la calidad, reducido los costos y reducido la inversión en inventarios gracias a la participación oportuna de sus proveedores en el proceso de diseño.

La división de motores a reacción de General Electric ha llevado la integración de ingeniería y compras a su conclusión lógica y ha cosechado un importante ahorro de tiempo y costes. Unos 16 equipos de diseño han trabajado en varios aspectos del nuevo motor comercial de GE. En cada equipo se incluyen tres miembros de la organización (de compras) de materiales: un ingeniero de adquisiciones, un comprador y un administrador de subcontratos. Los proveedores participan según corresponda en todo el proceso de diseño. Normalmente, se necesitan de tres a cuatro iteraciones a lo largo del proceso de diseño para pasar de una hoja de papel en blanco en el tablero de dibujo a un producto viable. Aunque los resultados finales aún no están disponibles, GE estima que su enfoque para el diseño de productos reducirá las iteraciones requeridas entre un 50% y un 60% y los costos de podar en un 20%.

Incluir proveedores en un proceso de diseño interno implica problemas técnicos y comerciales. Las consideraciones técnicas son a menudo obvias; las comerciales, más sutiles. Tradicionalmente, las cuestiones relativas a la capacidad de producción, los recursos financieros y de gestión y el abastecimiento competitivo no han recibido la atención que merecen. Por ejemplo, la función de ingeniería de diseño de un fabricante de computadoras especificó recientemente un dispositivo de entrada-salida avanzado para una nueva línea de computadoras. Cuando la empresa de compras intentó establecer un contrato para las necesidades de cantidad proyectadas, se enteró de que el proveedor no poseía una capacidad de producción adecuada. La introducción de la computadora tuvo que extenderse para permitir una acumulación de la capacidad del proveedor.

Cuando la compra no está involucrada en el proceso de diseño, las empresas a menudo especifican inadvertidamente componentes que pueden adquirir de una sola fuente, pero las investigaciones muestran que se producen muchas menos interrupciones y precios más bajos cuando la competencia está presente durante el proceso de selección de la fuente. De hecho, los estudios indican que los precios tienden a caer un 4% cada vez que un proveedor cualificado adicional presenta un precio. Por lo tanto, un artículo que cuesta 1 100 cuando solo se ha obtenido una oferta, costará 9 92 si hay tres ofertas disponibles.1 Además, un ahorro medio de 12.el resultado del 5% es que el material que previamente se ha comprado en una sola fuente se compra en condiciones competitivas.2

La descripción de compra correcta también puede tener un gran impacto en los costos y la disponibilidad del producto. Un fabricante de San Diego ha utilizado durante mucho tiempo sus propias especificaciones de diseño para comprar componentes para los que había sustitutos comerciales adecuados disponibles. No solo los costos de estos artículos especiales han sido un promedio de un 10% más que los de sus sustitutos comerciales; la especificación de artículos únicos también ha traído consigo plazos de entrega más largos, una capacidad de respuesta del mercado más débil y la necesidad de mantener inventarios más grandes.

La participación temprana de las compras en el proceso de diseño podría haber evitado estos problemas, especialmente si las compras tienen la experiencia para tratar de manera efectiva con el personal técnico en las organizaciones internas y de proveedores. Reconociendo este potencial, algunas empresas, entre ellas Eli Lilly y Motorola, han comenzado a contratar MBA con experiencia técnica para tareas de compras.

El valor agregado total por EE.UU. los fabricantes han disminuido durante al menos dos décadas, ya que las empresas han recurrido cada vez más a sus proveedores para obtener piezas y ensamblajes terminados complejos en lugar de materias primas y artículos básicos. A medida que aumenta la importancia de los proveedores, mantener relaciones satisfactorias con ellos se convierte en una operación administrativa y técnica de la mayor importancia. La experiencia demuestra que los acuerdos de colaboración a largo plazo benefician mutuamente al cliente y al proveedor. Theodore Levitt compara la relación entre compradores y vendedores industriales con un matrimonio. Una etapa de noviazgo tiene lugar durante la cual ambas partes investigan cuestiones técnicas y comerciales; una venta consuma el noviazgo; y puede producirse un matrimonio de larga duración. Como señala Levitt, » La calidad del matrimonio determina si habrá negocios continuos o expandidos, o problemas y divorcio.»3 Tanto el comprador como el vendedor tienen un interés personal en la relación, y ambos deben trabajar para que tenga éxito. En una empresa de fabricación, las compras deben establecer y gestionar la relación.

El nuevo Rol de Compra

La tasa de cambio enormemente acelerada en variables sociales, políticas y económicas, así como en la tecnología, obliga a las empresas a monitorear sus entornos constantemente. Un uso estratégico de las compras vincula a una empresa con su entorno, especialmente cuando el entorno afecta a los requisitos de adquisición futuros. Las decisiones sensatas sobre tales requisitos requieren que los compradores y proveedores compartan información. Los objetivos estratégicos de compra surgen del proceso de planificación a largo plazo de una empresa; al mismo tiempo, por supuesto, las necesidades y realidades de compra—información crítica, por ejemplo, sobre nuevos productos, nuevas tecnologías o la probable disponibilidad de materiales—pueden afectar la elección de los objetivos corporativos.

A nivel macro, un uso estratégico de las compras requiere que un gerente de compras monitoree el entorno de la empresa, pronostique los cambios en ese entorno, comparta información relevante con proveedores y colegas en otras funciones e identifique las ventajas y desventajas competitivas de la empresa en relación con sus proveedores. A nivel microeconómico, las compras estratégicas implican la identificación de materiales críticos, la evaluación de posibles interrupciones del suministro para cada uno de ellos y la elaboración de planes de contingencia para todos los problemas de suministro identificables.

Por lo tanto, el aspecto más vulnerable del sistema de desarrollo de productos en muchas empresas es que no utilizan todas las capacidades creativas de los proveedores potenciales. El mayor error de los ejecutivos de compras en estas organizaciones es su incapacidad para involucrarse en el proceso de desarrollo de requisitos. Este patrón de evitación es un remanente de los días en que la compra era una función administrativa reactiva, limitada a la emisión y custodia de documentos que confirmaban las decisiones de otros departamentos.

Ahora y en el futuro, sin embargo, la viabilidad y la integridad del diseño, el desarrollo y la producción del producto solo se pueden garantizar si la compra se realiza al principio del proceso de requisitos, es decir, si tiene un papel importante que desempeñar desde el principio del proceso de diseño. En la mayoría de las organizaciones, la compra está acostumbrada a trabajar con la fabricación, pero ahora debe funcionar en conjunto con R&D y la ingeniería también. En el corazón del proceso de desarrollo de nuevos productos, debe haber espacio para lo que la compra tiene que decir y hacer.

Compras& el proceso de diseño

El modelo de diseño de productos descrito en el anexo II implica que ingeniería y compras deben ver el diseño de productos como una empresa conjunta, que requiere el mismo tipo de diálogo temprano y continuo que el enfoque tradicional exigía de ingeniería y marketing.

Exhibit II El Moderno Proceso de Diseño

Puntos de Vinculación

Al menos seis puntos de existir en este proceso de diseño donde comprar puede o debe proporcionar información y asesoramiento sobre los servicios, componentes, y materiales que la empresa tendrá que comprar.

En la fase de investigación, las compras deben ayudar a establecer los objetivos de precio, rendimiento, puntualidad, calidad y confiabilidad y determinar las compensaciones entre ellos. Más adelante en esta etapa, las compras deben informar a otros departamentos sobre las habilidades de varios proveedores para cumplir con estos objetivos. Después de que la ingeniería haya desarrollado soluciones conceptuales alternativas a los objetivos acordados, las compras deben determinar las implicaciones económicas y de programación para los materiales, componentes y subconjuntos necesarios en cada opción.

Las diversas revisiones de diseño realizadas durante la fase de laboratorio también necesitan la participación de la compra, especialmente en términos de decidir el uso de artículos estándar disponibles y almacenados por dos o más proveedores. Estas revisiones deben sopesar cuidadosamente las compensaciones entre el mejor rendimiento posible gracias a los componentes que incorporan tecnología de vanguardia y las ventajas de confiabilidad y costo que ofrecen los artículos estándar.

Después de que el proceso de diseño da lugar a un plan de fabricación que, a su vez, conduce a un plan de adquisiciones, las compras tienen la responsabilidad de desafiar los requisitos que no son económicos o que de otro modo no redundan en el mejor interés de la empresa. Además, debe hacerlo antes de que la empresa se comprometa a una configuración de diseño en particular. Las compras también deben alentar a los proveedores a ofrecer sugerencias de reducción de costos en cualquier momento mientras suministran un artículo.

Finalmente, los cambios en la configuración de un artículo durante la fabricación pueden tener implicaciones significativas de costo o entrega. Las compras, junto con la fabricación, el marketing y el control de inventario, deben ayudar a evaluar dichas solicitudes de cambio de ingeniería.

Conexión con Ingeniería

Idealmente, la ingeniería solicitará—y las compras buscarán y difundirán agresivamente—la información esencial sobre el entorno de suministro requerido por un sistema de desarrollo integrado. En la práctica, los viejos hábitos y procedimientos son extremadamente resistentes al cambio. En consecuencia, el personal directivo superior debe reconocer la necesidad de un nuevo enfoque y poner ese reconocimiento en práctica en la contratación, motivación y capacitación de miembros clave de los departamentos de ingeniería y compras. Otros métodos para integrar mejor estas dos funciones incluyen:

Colocación, que requiere colocar al personal de compras cerca de personas de ingeniería de diseño. Los empleados de compras con experiencia técnica pueden asesorar a los ingenieros de diseño sobre las implicaciones de adquisición de diferentes componentes. En algunas organizaciones, estos expertos en adquisiciones pueden estar facultados para emitir órdenes de compra; en otras, actúan únicamente en calidad de enlace. Sin embargo, a pesar de todos sus beneficios, la colocación a menudo es bastante costosa, ya que generalmente requiere un mayor personal. Antes de intentarlo a gran escala, las empresas deben realizar estudios exhaustivos de costo-beneficio y quizás emprender un programa piloto.

Revisiones formales, realizadas a través de un comité compuesto por representantes de ingeniería, marketing, fabricación, control de calidad y compras para revisar todos los diseños antes de la fabricación o compra. Un peligro en este caso es que el comité pueda adoptar la opinión de que su función es vetar diseños en lugar de proporcionar información e ideas.

Equipos de proyecto, como los establecidos por la División de Sistemas de Entrada de IBM (su operación de computadoras personales) y la División Evandale de GE (desarrolladores y productores de grandes motores a reacción), entre otros, para desarrollar e introducir nuevos productos. La naturaleza de la industria y el tipo de producto determinarán la composición y función del grupo, la composición del equipo y el sistema de control más adecuado.

Las listas de piezas recomendadas, que se hacen posibles al comprar, establecen y mantienen una base de datos de piezas recomendadas en forma de catálogo tradicional o de archivos informatizados vinculados al sistema CAD de la empresa. La base de datos incluye toda la información técnica relevante (como descripciones físicas, de fiabilidad, mecánicas, eléctricas y térmicas) y divide las piezas en dos grupos: recomendadas y aceptables. Los ingenieros son libres de seleccionar artículos con un código «recomendado». La elección de artículos» aceptables » o no enumerados requiere la aprobación de la administración superior. El empleo de una lista de este tipo reduce drásticamente el tiempo de diseño y ayuda en gran medida a cualquier programa de estandarización en curso.

Ingenieros de adquisiciones, que trabajan con ingenieros de diseño a diario y proporcionan información sobre las implicaciones comerciales de diversos enfoques de diseño y sobre materiales y componentes alternativos.

Rotación de empleados, que alienta a los programas de desarrollo profesional a incluir una asignación en el departamento de adquisiciones para personal técnico seleccionado. Este procedimiento tiene tres grandes ventajas: proporciona una transición ideal de un puesto técnico a un puesto de gestión; aporta una experiencia invaluable a la función de compra; y crea una profunda apreciación de las ventajas de los vínculos estrechos entre ingeniería y compras.

Un futuro para Comprar

La inversión en nuevas tecnologías por sí sola no será suficiente para revitalizar la industria estadounidense. Los gerentes deben lograr un dominio de todo el proceso de desarrollo de productos, especialmente de actividades tan descuidadas como las compras. De hecho, las compras deben desarrollar una nueva relación con la ingeniería que refleje la importancia que tiene la capacidad del proveedor en el diseño y la fabricación de nuevos productos. Los fabricantes ya no pueden ver a los proveedores simplemente como una fuente de componentes que no quieren fabricar ellos mismos. Los proveedores también pueden proporcionar ideas sobre nuevas tecnologías, materiales y técnicas, y colectivamente representan una ventana clara a través de la cual una empresa puede escanear una serie de variables ambientales cruciales.

Las compras deben convertirse en el conducto a través del cual fluya dicha información. La ingeniería y las compras juntas deben forjar una asociación que incorpore ese flujo de información en el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos.

1. «Effect of the Number of Competitors on Costs,»Journal of Purchasing & Gestión de materiales, noviembre de 1971, p. 13.

2. David N. Burt y Joseph E. Boyett, Jr., «Reduction in Selling Price after Introduction of Competition», Journal of Marketing Research, mayo de 1979, pág. 275.

3. Theodore Levitt, «After the Sale Is Over September», HBR Septiembre–octubre de 1983, p. 87.