Pour toutes leurs expériences avec de nouvelles technologies telles que la conception assistée par ordinateur (CAO), la fabrication assistée par ordinateur (FAO) et la robotique, de nombreux États-Unis. les entreprises suivent toujours une approche « business as usual” sérieusement dépassée pour le développement et l’introduction de nouveaux produits. L’expérience récente de Medical Technologies, Inc. (pas son vrai nom), un fabricant à succès de 100 millions de dollars d’équipements médicaux de haute précision, est trop courant.

L’entreprise a enregistré un record de croissance impressionnant, en particulier au cours des dernières années. Il n’était pas étranger à la haute technologie et jouissait d’une réputation enviable en tant que fournisseur de produits performants, fiables et rentables pour les hôpitaux et les installations de recherche médicale. Son nouveau produit, l’Unitech, une machine qui combinait plusieurs fonctions de surveillance et effectuait également une analyse sophistiquée des données, représentait une percée technologique qui donnerait à l’entreprise un net avantage concurrentiel pendant au moins trois ans. Mais le projet a commencé sur une note fragile — et s’est progressivement dégradé.

Au départ, il y avait eu deux configurations de conception concurrentes. L’un, avec un composant clé entièrement basé sur un nouveau concept de conception de circuits tamponnés, était le grand favori des départements d’ingénierie et de marketing. La fabrication a préconisé une approche un peu plus conventionnelle et a persisté dans ses arguments même après que le président de l’entreprise eut pris une décision « finale” en faveur de la conception plus avancée.

Quelques mois plus tard, il est devenu évident que les prévisions de coûts initiales étaient beaucoup trop optimistes. L’équipement nécessaire pour effectuer des opérations internes s’élèverait à environ 600 000 $ au lieu des 450 000 estimated estimés. Ce qui était plus grave, les composants achetés dépasseraient le budget d’au moins 38%. Le marketing a protesté contre le fait que l’augmentation des prix pour récupérer ces coûts plus élevés réduirait gravement l’attrait d’Unitech pour les acheteurs potentiels. Le compromis: une refonte mineure pour réduire les coûts, une augmentation du prix et une diminution des marges bénéficiaires projetées (dans l’espoir que les marges augmenteraient sur la durée de vie du produit).

Le prochain revers important s’est produit lorsque, lors de l’assemblage d’un modèle de préproduction, des composants de deux fournisseurs importants se sont révélés incompatibles, bien que les deux fournisseurs aient satisfait à des interprétations raisonnables des spécifications des bons de commande. Résultat: d’autres retards pour la modification de la conception ainsi que des dépenses supplémentaires pour retravailler les outils et les matrices.

Après une longue séquence de problèmes mineurs, les expéditions ont finalement commencé sept mois après la date prévue pour l’introduction sur le marché. Au cours des quatre mois suivants, les commandes ont assez bien résisté, mais la société n’a construit et expédié que 52 unités — pas les 175 sur lesquelles le budget était basé. De plus, sur ces 52 unités, les clients ont déclaré que plus de la moitié étaient défectueux. Les technologies médicales en ont réparé 5 sur le terrain; 11 devaient être renvoyés à l’usine pour des travaux plus approfondis; le personnel de terrain de l’entreprise n’avait pas encore inspecté les 13 autres. Le contrôle de la qualité et le marketing ont tous deux demandé l’arrêt des expéditions jusqu’à ce que la société résolve les problèmes de fiabilité d’Unitech.

Les résultats globaux étaient pour le moins décourageants. Malgré cela, un postaudit détaillé a constaté que:

• Le personnel technique et de direction était à égalité avec ceux de la compétition.

• Les installations et équipements de production étaient parmi les meilleurs de l’industrie.

• Les employés horaires étaient expérimentés, bien payés, loyaux et travaillants.

• Parmi les problèmes rencontrés par les technologies médicales lors de l’introduction de nouveaux produits dans le passé, aucun n’avait même approché à distance ceux posés par l’Unitech.

• Bien que l’Unitech ait représenté un grand pas en avant dans la technologie, il s’agissait en réalité d’une extension logique des produits antérieurs de l’entreprise, ne différant que par le fait qu’elle utilisait beaucoup plus de composants achetés et s’appuyait en grande partie sur des mécanismes électroniques et de sortie qui ne relevaient pas des capacités de conception et de fabrication de l’entreprise.

L’audit a conclu que le programme Unitech avait été victime d’une malchance inhabituelle en plus d’une mauvaise coordination interne et a recommandé qu’un nouveau système de contrôle soit mis au point pour les futurs programmes de nouveaux produits.

Au-delà de l’approche traditionnelle

Cela vous semble familier? Peu importe la pertinence ou la validité des constatations individuelles de l’audit, ses conclusions étaient erronées et improductives. Son analyse n’a pas permis de constater que la longue série de problèmes de l’Unitech n’était pas le résultat d’une malchance ou d’un malheur inexplicable, mais d’un engagement explicite envers une approche familière mais dépassée et dysfonctionnelle du développement de nouveaux produits. Dans sa forme la plus simple, cette approche fait appel à l’ingénierie pour concevoir des produits répondant aux critères de prix et de performance fixés par le marketing — et à la fabrication pour respecter les délais de livraison et les objectifs de coûts qui en résultent.

L’achat, dans la mesure où il se situe du tout dans la vision traditionnelle du développement de nouveaux produits résumée à la pièce I, a pour tâche d’assurer la disponibilité en temps opportun des fournitures et services requis et de les obtenir à des prix économiques. Cette répartition des efforts cache trois hypothèses difficiles sur la nature et le rôle de l’approvisionnement :

Exposition I Approche traditionnelle du développement de nouveaux produits

1. Bien que la production puisse et devrait généralement être réalisée par une combinaison d’installations gérées par l’entreprise et indépendantes, la conception des produits devrait être un processus exclusivement interne – et étroitement centralisé – (pour éviter de créer un « cheval—chameau” conçu par un comité).

2. Compte tenu des spécifications adéquates pour les articles achetés, les gestionnaires devraient les considérer comme des marchandises.

3. La fonction d’achat consiste à acheter des marchandises et est donc une tâche de bureau plutôt qu’une tâche technique ou de gestion.

Ces hypothèses conviennent peut—être assez bien à l’environnement dans lequel de nombreuses entreprises opéraient jusqu’à tout récemment, mais cet environnement — ainsi que l’approche traditionnelle de l’approvisionnement qu’il favorisait – devient rapidement obsolète. Il y a trente ans, par exemple, les achats d’un fabricant typique représentaient environ 30% du chiffre d’affaires total de l’entreprise; aujourd’hui, ce chiffre est plus susceptible d’être d’environ 60%. Le rythme croissant des changements technologiques a conduit à une fréquence beaucoup plus élevée des introductions de nouveaux produits et à des délais d’exécution beaucoup plus courts, ce qui a imposé des contraintes supplémentaires aux systèmes de développement de produits. L’avancement de la technologie a également brouillé les distinctions entre les catégories de produits. L’électronique, en grande partie sous forme de circuits intégrés, est maintenant un élément important dans des produits aussi divers que les machines à écrire, les machines—outils et les automobiles – des produits qui, il y a un peu plus de dix ans, étaient de « purs” appareils électromécaniques.

Ces développements rendent intenables bon nombre des hypothèses sous-jacentes à l’approche traditionnelle du développement de nouveaux produits. En particulier, les entreprises devront apprendre de nouvelles façons de gérer.

Un groupe de conception plus large

La variété croissante de technologies dans un produit donné nécessite un plus large éventail de participants au processus de développement — en particulier lorsque le produit intègre une technologie de pointe ou combine des technologies qui n’ont pas été utilisées ensemble dans le passé. Dans ces conditions, il est peu probable que la capacité d’ingénierie d’une entreprise couvre toute l’étendue des domaines scientifiques et techniques impliqués.

Les technologies médicales, par exemple, disposaient d’un personnel parmi les plus compétents dans le domaine des équipements médicaux. Son département marketing a fait un excellent travail pour déterminer les besoins du marché. Ses équipes de recherche et techniques étaient parmi les meilleures dans leurs propres domaines. Ils étaient familiers avec l’électronique de base, bien sûr, mais ils ne connaissaient pas les développements les plus récents en matière de conception de microprocesseurs, de circuits de mémoire étendus ou de dispositifs d’impression à grande vitesse sans impact. Ainsi, ni la fonction marketing ni la fonction R&D, sur laquelle la direction de l’entreprise s’appuyait pour obtenir des informations, ne pouvaient fournir toute la gamme d’informations nécessaires. En conséquence, les technologies médicales ne pouvaient ni tirer parti des meilleurs concepts de conception disponibles, ni anticiper ou corriger des problèmes enracinés dans des technologies qui ne relevaient pas de la compétence interne de l’entreprise.

Dans l’environnement actuel, le développement de produits doit devenir une entreprise coopérative par le développeur principal et ses fournisseurs clés. Ce concept va horrifier de nombreux cadres, qui craignent pour la sécurité des informations et des documents exclusifs et qui nourrissent un désir d’autosuffisance. Pourtant, l’industrie aérospatiale utilise cette approche coopérative depuis des années, et les entreprises des industries informatique et automobile, entre autres, suivent rapidement.

Implication du fournisseur

Les composants fournis par le fournisseur contribuent grandement à déterminer la qualité, le coût et la disponibilité sur le marché d’un produit. Non seulement de plus en plus de fournisseurs sont impliqués aujourd’hui, mais leurs contributions à l’ensemble du produit sont également plus critiques. Considérons, par exemple, l’entrée extraordinairement réussie d’IBM sur le marché des microprocesseurs (ordinateurs personnels). En rupture radicale avec la pratique, l’entreprise a choisi de ne fabriquer que quelques articles sélectionnés et d’acheter la majeure partie des composants du système auprès de fournisseurs spécialisés. De même, General Motors a amélioré la qualité, réduit les coûts et réduit les investissements dans les stocks grâce à la participation opportune de ses fournisseurs au processus de conception.

La division moteurs à réaction de General Electric a mené l’intégration de l’ingénierie et des achats à son terme logique et a permis de réaliser d’importants gains de temps et de coûts. Quelque 16 équipes de conception ont travaillé sur divers aspects du nouveau moteur commercial de GE. Trois membres de l’organisation des achats de matériaux font partie de chaque équipe : un ingénieur des achats, un acheteur et un administrateur de sous-traitance. Les fournisseurs participent au besoin tout au long du processus de conception. Normalement, il faut trois à quatre itérations dans le processus de conception pour passer d’une feuille de papier propre sur le tableau de rédaction à un produit réalisable. Bien que les résultats définitifs ne soient pas encore connus, GE estime que son approche de la conception des produits réduira les itérations requises de 50% à 60% et élaguera les coûts de 20%!

Inclure les fournisseurs dans un processus de conception interne implique des problèmes techniques et commerciaux. Les considérations techniques sont souvent évidentes; les considérations commerciales, plus subtiles. Traditionnellement, les questions de capacité de production, de ressources financières et managériales et d’approvisionnement concurrentiel n’ont pas reçu l’attention qu’elles méritent. Par exemple, la fonction d’ingénierie de conception d’un fabricant d’ordinateurs a récemment spécifié un périphérique d’entrée-sortie avancé pour une nouvelle gamme d’ordinateurs. Lorsqu’elle a tenté d’établir un contrat pour les besoins en quantité projetés, elle a appris que le fournisseur ne possédait pas une capacité de production adéquate. L’introduction de l’ordinateur a dû être étirée pour permettre une augmentation de la capacité du fournisseur.

Lorsque l’achat n’est pas impliqué dans le processus de conception, les entreprises spécifient souvent par inadvertance des composants qu’elles peuvent se procurer auprès d’une seule source, mais les recherches montrent que beaucoup moins de perturbations et de prix plus bas se produisent lorsque la concurrence est présente lors du processus de sélection de la source. En effet, des études indiquent que les prix ont tendance à baisser de 4% chaque fois qu’un fournisseur qualifié supplémentaire soumet un prix. Ainsi, un article coûtant 100 when lorsqu’une seule offre a été obtenue coûtera 92 if si trois offres sont disponibles.1 En outre, des économies moyennes de 12.résultat de 5% lorsque du matériel qui a déjà été acheté à un fournisseur unique est acheté dans des conditions concurrentielles.2

La bonne description d’achat peut également avoir un impact important sur les coûts et la disponibilité des produits. Un fabricant de San Diego utilise depuis longtemps ses propres spécifications de conception pour acheter des composants pour lesquels des substituts commerciaux appropriés étaient disponibles. Non seulement les coûts de ces articles spéciaux ont en moyenne 10% de plus que ceux de leurs substituts commerciaux; la spécification d’articles uniques a également entraîné des délais de livraison plus longs, une réactivité du marché plus faible et un besoin de maintenir des stocks plus importants.

L’implication précoce des achats dans le processus de conception aurait pu éviter ces problèmes, en particulier si les achats avaient l’expertise nécessaire pour traiter efficacement le personnel technique des fournisseurs et des organisations internes. Reconnaissant ce potentiel, certaines entreprises, parmi lesquelles Eli Lilly et Motorola, ont commencé à embaucher des MBA ayant des antécédents techniques pour des missions d’achat.

La valeur ajoutée totale par les États-Unis. les fabricants ont diminué depuis au moins deux décennies, les entreprises se tournant de plus en plus vers leurs fournisseurs pour des pièces et des assemblages finis complexes plutôt que pour des matières premières et des articles de base. À mesure que l’importance des fournisseurs augmente, le maintien de relations satisfaisantes avec eux devient une opération de gestion et technique de la plus grande importance. L’expérience montre que les accords de collaboration à long terme profitent mutuellement au client et au fournisseur. Theodore Levitt compare la relation entre acheteurs et vendeurs industriels à un mariage. Une étape de parade nuptiale a lieu au cours de laquelle les deux parties enquêtent sur des problèmes techniques et commerciaux; une vente consomme la parade nuptiale; et un mariage durable peut en découler. Comme le note Levitt, « La qualité du mariage détermine s’il y aura des affaires continues ou élargies, ou des problèmes et un divorce. »3 L’acheteur et le vendeur ont tous deux un intérêt direct dans la relation, et tous deux doivent travailler pour la réussir. Dans une entreprise manufacturière, l’achat doit établir et gérer la relation.

Le nouveau rôle des achats

Le rythme très accéléré des changements dans les variables sociales, politiques et économiques ainsi que dans la technologie oblige les entreprises à surveiller constamment leur environnement. Une utilisation stratégique des achats lie une entreprise à son environnement, d’autant plus que l’environnement affecte les besoins futurs en matière d’approvisionnement. Les décisions judicieuses concernant ces exigences exigent que les acheteurs et les fournisseurs partagent des informations. Les objectifs d’achat stratégiques découlent du processus de planification à long terme d’une entreprise; en même temps, bien sûr, les besoins et les réalités d’achat — des informations critiques, par exemple sur les nouveaux produits, les nouvelles technologies ou la disponibilité probable des matériaux — peuvent influer sur le choix des objectifs de l’entreprise.

Au niveau macro, une utilisation stratégique des achats nécessite qu’un responsable des achats surveille l’environnement de l’entreprise, prévoit les changements dans cet environnement, partage des informations pertinentes avec les fournisseurs et les collègues d’autres fonctions et identifie les avantages et les inconvénients concurrentiels de l’entreprise par rapport à ses fournisseurs. Au niveau micro, l’achat stratégique implique l’identification des matériaux critiques, l’évaluation des ruptures d’approvisionnement possibles pour chacun d’eux et l’élaboration de plans d’urgence pour tous les problèmes d’approvisionnement identifiables.

Ainsi, l’aspect le plus vulnérable du système de développement de produits dans de nombreuses entreprises est leur incapacité à utiliser toutes les capacités créatives des fournisseurs potentiels. La plus grande erreur des responsables des achats de ces organisations est leur incapacité à s’impliquer dans le processus de développement des exigences. Ce modèle d’évitement est une retenue par rapport à l’époque où l’achat était une fonction de bureau réactive, limitée à la délivrance et au maintien de la garde des documents confirmant les décisions d’autres ministères.

Aujourd’hui et à l’avenir, cependant, la viabilité et l’intégrité de la conception, du développement et de la production des produits ne peuvent être assurées que si l’achat intervient au début du processus d’exigences, c’est—à-dire s’il a un rôle important à jouer dès le début du processus de conception. Dans la plupart des organisations, les achats sont habitués à travailler avec la fabrication, mais maintenant cela doit fonctionner en tandem avec R &D et l’ingénierie également. Au cœur du processus de développement de nouveaux produits, il doit y avoir de la place pour ce que l’achat a à dire — et à faire.

Achat&Le processus de conception

Le modèle de conception des produits décrit dans la pièce II implique que l’ingénierie et les achats devraient considérer la conception des produits comme une coentreprise, ce qui nécessite le même type de dialogue précoce et continu que l’approche traditionnelle exigée de l’ingénierie et du marketing.

Exposition II Le Processus de conception moderne

Points de liaison

Au moins six points existent dans ce processus de conception où l’achat peut ou doit fournir des informations et des conseils sur les services, les composants et les matériaux que l’entreprise devra acheter .

Au cours de la phase d’enquête, les achats devraient aider à établir des objectifs de prix, de performance, de rapidité, de qualité et de fiabilité et à identifier les compromis entre eux. Plus tard dans cette étape, les achats doivent informer les autres ministères des capacités des différents fournisseurs à atteindre ces objectifs. Une fois que l’ingénierie a développé des solutions conceptuelles alternatives aux objectifs convenus, l’achat devrait déterminer les implications économiques et de planification pour les matériaux, composants et sous-ensembles nécessaires dans chaque option.

Les différents examens de conception effectués au cours de la phase de laboratoire nécessitent également la participation des achats, en particulier pour décider de l’utilisation d’articles standard disponibles auprès de deux fournisseurs ou plus et stockés par eux. Ces examens doivent peser soigneusement les compromis entre les performances améliorées rendues possibles par les composants intégrant une technologie de pointe et les avantages de fiabilité et de coût offerts par les articles standard.

Une fois que le processus de conception a abouti à un plan de fabrication qui, à son tour, conduit à un plan d’approvisionnement, les achats ont la responsabilité de contester des exigences non économiques ou non dans l’intérêt supérieur de l’entreprise. De plus, elle doit le faire avant que l’entreprise ne s’engage à une configuration de conception particulière. Les achats devraient également encourager les fournisseurs à proposer des suggestions de réduction des coûts à tout moment pendant qu’ils fournissent un article.

Enfin, les modifications de la configuration d’un article pendant la fabrication peuvent avoir des implications importantes sur les coûts ou la livraison. Les achats, ainsi que la fabrication, le marketing et le contrôle des stocks, devraient aider à évaluer ces demandes de changement technique.

Connexion avec l’ingénierie

Idéalement, l’ingénierie sollicitera – et les achats rechercheront et diffuseront de manière agressive – les informations essentielles sur l’environnement d’approvisionnement requis par un système de développement intégré. En pratique, les vieilles habitudes et procédures sont extrêmement résistantes au changement. Par conséquent, les cadres supérieurs doivent reconnaître la nécessité d’une nouvelle approche et mettre cette reconnaissance en pratique dans le recrutement, la motivation et la formation des membres clés des départements de l’ingénierie et des achats. D’autres méthodes pour mieux intégrer ces deux fonctions incluent:

La colocation, qui nécessite de placer le personnel des achats près des ingénieurs de conception. Les employés d’achat ayant des antécédents techniques peuvent conseiller les ingénieurs de conception sur les implications d’approvisionnement de différents composants. Dans certaines organisations, ces experts en achats peuvent avoir le pouvoir d’émettre des bons de commande; dans d’autres, ils agissent uniquement à titre de liaison. Malgré tous ses avantages, cependant, la colocation est souvent assez coûteuse en ce sens qu’elle nécessite généralement un personnel accru. Avant de l’essayer à grande échelle, les entreprises devraient faire des études coûts-avantages approfondies et peut-être entreprendre un programme pilote.

Examens formels, menés par un comité composé de représentants de l’ingénierie, du marketing, de la fabrication, du contrôle de la qualité et des achats pour examiner toutes les conceptions avant la fabrication ou l’achat. Le risque est que le comité adopte l’idée que sa fonction consiste à opposer son veto à des conceptions plutôt qu’à fournir des informations et des idées.

Des équipes de projet, comme celles mises en place par la division Entry System d’IBM (son fonctionnement sur ordinateur personnel) et la division Evandale de GE (développeurs et producteurs de gros moteurs à réaction), entre autres, pour développer et introduire de nouveaux produits. La nature de l’industrie et le type de produit détermineront la composition et la fonction du groupe, la composition de l’équipe et le système de contrôle le plus approprié.

Les listes de pièces recommandées, qui deviennent possibles lors de l’achat, établissent et maintiennent une base de données de pièces recommandées sous la forme d’un catalogue traditionnel ou de fichiers informatisés liés au système de CAO de l’entreprise. La base de données comprend toutes les informations techniques pertinentes (comme les descriptions physiques, de fiabilité, mécaniques, électriques et thermiques) et divise les pièces en deux groupes: recommandé et acceptable. Les ingénieurs sont libres de sélectionner des articles avec un code « recommandé”. Le choix d’articles « acceptables » ou d’articles non répertoriés nécessite l’approbation de la direction supérieure. L’utilisation d’une telle liste réduit considérablement le temps de conception et facilite grandement tout programme de normalisation en cours.

Les ingénieurs d’approvisionnement, qui travaillent quotidiennement avec les ingénieurs de conception et fournissent des informations sur les implications commerciales des différentes approches de conception et sur les matériaux et composants alternatifs.

La rotation des employés, qui encourage les programmes de développement de carrière à inclure une affectation au service des achats pour le personnel technique sélectionné. Cette procédure présente trois grands avantages : elle permet une transition idéale d’un poste technique à un poste de direction; il apporte une expertise inestimable dans la fonction d’achat; et il crée une profonde appréciation des avantages des liens étroits entre l’ingénierie et les achats.

Un avenir pour l’achat

Les investissements dans les nouvelles technologies ne suffiront pas à eux seuls à revitaliser l’industrie américaine. Les gestionnaires doivent maîtriser l’ensemble du processus de développement de produits, en particulier les activités longtemps négligées telles que les achats. En effet, les achats doivent développer une nouvelle relation avec l’ingénierie qui reflète l’importance que joue la capacité des fournisseurs dans la conception et la fabrication de nouveaux produits. Les fabricants ne peuvent plus voir les fournisseurs simplement comme une source de composants qu’ils ne veulent pas fabriquer eux-mêmes. Les fournisseurs peuvent également fournir des idées sur les nouvelles technologies, matériaux et techniques, et collectivement, ils représentent une fenêtre claire à travers laquelle une entreprise peut analyser un certain nombre de variables environnementales cruciales.

Les achats doivent devenir le canal par lequel ces informations circulent. L’ingénierie et les achats doivent ensemble forger un partenariat qui intègre ce flux d’informations dans le processus de conception et de développement de nouveaux produits.

1. « Effet du Nombre de concurrents sur les coûts », Journal des achats &Gestion des matériaux, novembre 1971, p. 13.

2. David N. Burt et Joseph E. Boyett, Jr., « Réduction du prix de vente après l’introduction de la concurrence », Journal of Marketing Research, mai 1979, p. 275.

3. Theodore Levitt, « Après la Vente Est Terminée… », HBR Septembre–Octobre 1983, p. 87.