Die meisten Menschen arbeiten hart in ihren Organisationen und wollen, dass ihre Arbeit sinnvoll ist — sie wollen beteiligt sein und auf ein Ideal hinarbeiten. Selbst angesichts widersprüchlicher Anforderungen und zunehmenden Drucks müssen sie sehen, dass das, was sie jeden Tag tun, ihre Organisation oder ihr Team in die gewünschte Richtung bewegt.

Mitarbeiter sind produktiver und motivierter, wenn sie sich stärker an der Festlegung der Ziele und Ideale ihrer Organisation beteiligen. Ein sorgfältig geplantes Retreat motiviert Mitarbeiter, weil es ihre kreative Beteiligung an der Festlegung von Zielen und an Entscheidungen fördert. Ebenso wichtig ist, dass effektive Retreats konkrete Ansätze zur Bewältigung langjähriger und schwieriger organisatorischer Probleme hervorbringen.

Während es ein allgemeines Gefühl gibt, dass Retreats nützlich sein können, haben die Menschen sehr unterschiedliche Erfahrungen mit ihnen gemacht. Ein Grund für die gemischten Bewertungen ist klar: Führungskräfte unterschätzen oft die Komplexität der Vorbereitung und Durchführung eines Retreats.

In diesem Papier werden die verschiedenen Themen und Maßnahmen behandelt, die Sie als Führungskraft bei der Planung und Durchführung eines Retreats angehen müssen. Egal, ob Sie der Leiter einer sehr großen und komplexen Organisation mit Hunderten von Mitarbeitern oder ein Teamleiter mit 12 Teammitgliedern sind, wir hoffen, dass es Ihnen helfen kann, die oben beschriebene Vision zu erreichen und sicherzustellen, dass Sie ein erfolgreiches, ergebnisorientiertes Retreat haben.

Ein Retreat planen: Schlüsselschritte

Identifizieren und Kommunizieren der Retreat-Zwecke

Ein Retreat kann einen, zwei oder mehrere Zwecke haben. Es ist wichtig, sorgfältig und klar über Retreat-Zwecke nachzudenken, da sie die Grundlage für das Retreat-Design bilden. Wenn Sie mögliche Retreat-Zwecke in Betracht ziehen, können Sie sich als Führungskraft mit einem Führungsteam oder anderen wichtigen Führungskräften – formell oder informell – in Ihrer Organisation oder Ihrem Team beraten.

Retreats können verwendet werden, um:

• Beteiligen Sie sich an einem Planungsprozess, an dem alle wichtigen Einheiten oder Mitwirkenden beteiligt sind
• Bauen Sie ein effektiveres Team in einem Büro oder einer Organisation auf
• Ziehen Sie eine Bestandsaufnahme des Fortschritts in einem Projekt oder mit Initiativen zur organisatorischen Veränderung
• Kreativität und Synergie bei Problemen oder zukünftigen Richtungen erzeugen
• Schaffen Sie ein gewisses Maß an Mitverantwortung an wichtigen Planungsfragen oder an Lösungen für organisatorische Probleme
• Diskutieren Sie Themen auf einer viel tieferen und nachdenklicheren Ebene als im „kontrollierten Chaos“ der Büroumgebung
• erlauben Sie Personen, die telearbeit oder die sich in verschiedenen geografischen Regionen befinden oder viel reisen, haben die Möglichkeit, sich wieder zu verbinden.

Egal, was der Zweck des Retreats ist, jeder muss verstehen, dass das Retreat kein Selbstzweck ist. Es ist einfach ein Schritt unter vielen in einem fortlaufenden Prozess, um eine effektive Organisation oder ein Team aufzubauen oder aufrechtzuerhalten. Retreat-Prozesse und -Ergebnisse müssen sorgfältig geplant werden, um sich an die laufenden Aktivitäten und die normale Arbeitsbelastung anzupassen.Und Sie als Führungskraft müssen sehr beharrlich über Retreat-Ziele kommunizieren, Erwartungen managen und sicherstellen, dass alle wichtigen Retreat-Aktionspunkte weiterverfolgt werden. Der zwingendste Grund für Retreat-Misserfolge ist der Mangel an Klarheit über den Zweck und was die Organisation oder das Team wirklich versucht, durch ein Retreat zu erreichen. Daher ist es wichtig, die Ziele mit den Teilnehmern zu teilen und Erwartungen darüber zu setzen, was das Retreat erreichen soll.

Entscheidung für einen Retreat-Moderator

Sie können wählen, ob Sie das Retreat selbst leiten, ein Retreat-Komitee ernennen oder einen externen Moderator hinzuziehen möchten. Wenn Sie sich für einen externen Moderator entscheiden, sollte diese Person in die frühen Planungsphasen einbezogen werden.

Es gibt mehrere Gelegenheiten, in denen es für Sie am besten ist, Hilfe von außen in Betracht zu ziehen. Zum Beispiel:

• Es ist schwierig, mit großen Gruppen ein hohes Maß an Beteiligung zu erreichen. Entscheidungen zu treffen oder Probleme zu lösen ist schwieriger als es zunächst erscheinen mag. Ein externer Moderator ist hilfreich, wenn 20 oder mehr Personen beteiligt sind, wenn die Retreat-Mitglieder mehr als nur Mitarbeiter umfassen, oder wenn es ungewöhnlich ist, dass sich die Personen in der Gruppe treffen.
• Ein Moderator ist nützlich, wenn Sie als Team- oder Organisationsleiter vollständig an inhaltlichen programmatischen oder Managementproblemen teilnehmen möchten und sich nicht um die Durchführung des Meetings kümmern müssen. Dies gilt insbesondere, wenn Sie zu verschiedenen Zeiten des Meetings eine Advocacy-Rolle übernehmen.
• Die Hilfe eines Außenstehenden in Anspruch zu nehmen, ist angebracht, wenn es kriegführende Fraktionen in der Gruppe gibt und zumindest ein Teil des Grundes für den Rückzug darin besteht, diese Konflikte effektiver zu reduzieren oder zu bewältigen. Hilfe von außen fördert ein Gefühl der Neutralität, das zur Klärung und Verringerung des Konflikts beitragen kann. Sie können in einer bestimmten Situation neutral sein, aber die beteiligten Personen teilen diese Wahrnehmung möglicherweise nicht.
• Sie können entscheiden, dass die Schaffung von Partizipation nicht zu Ihren Stärken gehört und ein Moderator notwendig ist, um die Menschen voll einzubeziehen. Sobald das Niveau der Teilnahme während des Retreats erhöht wird, können Sie es möglicherweise auf einem angemessenen Niveau im Büro fortsetzen.
• Moderatoren können helfen, die Agenda zu entwickeln, das Meeting zu erleichtern und als Katalysator für die Stimulierung und Bewertung von Fortschritten mit Folgemaßnahmen zu fungieren.
• Sollten Sie sich entscheiden, einen Facilitator zu engagieren, nach welchen Eigenschaften sollten Sie suchen? Erstens kann ein Moderator ein externer Berater oder jemand aus Ihrer Organisation sein, wenn er groß genug ist, um nicht viel Kontakt zu Ihrer Region zu haben, oder er stammt aus einer Einheit, die dies als Rollenmandat hat (einige HR-Einheiten haben dies). Ein guter Moderator sollte erfahren darin sein, Teams dabei zu helfen, komplizierte Probleme so zu lösen, dass die Teilnahme optimiert wird. Die Person braucht kein hohes Maß an inhaltlicher Erfahrung mit oder Kenntnis Ihrer technischen In der Tat kann dieses Wissen manchmal einen Moderator tatsächlich behindern (der sich, wenn er nicht vorsichtig ist, zu sehr in das Thema der Diskussion einmischt).

Der Moderator muss über ausreichende Erfahrung verfügen, um zu sagen, welche Probleme für das Retreat von Bedeutung und angemessen sind. Der Moderator muss auch spüren, wenn ein Problem ausreichend diskutiert wurde, und darauf drängen, dass es geschlossen wird. Die Person muss ein extrem guter Zuhörer und ein effektiver Diskussionsleiter sein — offene Fragen stellen, und eine Vielzahl von Menschen dazu bringen, an Antworten teilzunehmen und sich daran zu beteiligen.Erfahrene und effektive Moderatoren sind bestrebt, der Organisation dabei zu helfen, konkrete Ergebnisse zu erzielen, und sie sehen das Retreat nur als Teil eines größeren Organisationsprozesses. Wenn ein Kandidat – ob von außerhalb oder innerhalb der Organisation – diesen Ansatz beim Interview nicht zeigt, ist es vielleicht am besten, andere Moderatoren zu suchen.

Sobald Sie sich für den Moderator entschieden haben, sind die nächsten Schritte: die Agenda entwickeln, entscheiden, wer teilnehmen soll, Erwartungen an das Retreat für das Team oder die Organisation schaffen und einen geeigneten Ort finden.

Die Agenda entwickeln

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, Input einzuholen, der bei der Entwicklung der Agenda helfen kann:

• Sie können identifizieren, was Ihrer Meinung nach die wichtigsten Themen für das Retreat sind, und sie in einer Reihenfolge organisieren, die für die zugewiesene Zeit geeignet ist.
• Schlüsselpersonen oder eine Stichprobe von Mitarbeitern können mit einer einfachen und praktischen elektronischen Umfrage befragt werden Dieses Instrument kann eine Reihe offener Fragen (z. B. „Was sind die Probleme mit …“) oder eine Reihe skalierter Fragen („Ordnen Sie die folgenden Probleme auf einer Skala von 1-5 ein“) enthalten. Die Agenda kann auf den durch diesen Prozess erzeugten Daten basieren oder zumindest von diesen beeinflusst werden.
• Sie können einen Planungsausschuss oder eine Reihe von Planungsausschüssen einberufen, die einen Querschnitt von Mitarbeitern umfassen. Ein solches Komitee sollte nicht mehr als 5-8 Personen haben und seine Rolle und seinen Zeitplan klar definiert haben (ist es, den Rückzug zu planen, Ratschläge zu Schlüsselfragen zu geben oder auf Ihre Pläne zu reagieren). Wie ein solches Komitee tatsächlich eingesetzt wird, ist weitgehend eine Frage der Führung
• Ein Querschnitt von Personen kann vom externen Moderator oder, falls es keinen gibt, von Mitgliedern des Planungskomitees (oder durch eine Kombination) interviewt werden.

Wenn Sie eine kleinere Organisation oder ein Team haben – sagen wir 10-15 Personen – ist es nicht notwendig, alle vier Methoden zu verwenden. Sie können vielmehr eine Umfrage unter dem Team durchführen und diese Daten verwenden, um Ihre Entscheidungen über die endgültigen Ziele und die Agenda zu treffen. Oder, wenn Sie einen Moderator engagiert haben, können Sie diese Person alle oder die meisten Mitarbeiter interviewen lassen und die Daten verwenden, um das Retreat zu gestalten.Auf der anderen Seite, wenn Sie eine größere Organisation haben, ist der effektivste Ansatz, alle vier oben beschriebenen Methoden der Agenda-Entwicklung bescheiden zu kombinieren.

Diese Methoden können einen sehr nützlichen Input liefern und dennoch wirtschaftlich sein, insbesondere wenn realistische Ressourcenlimits vorgesehen sind. Zum Beispiel kann eine E-Umfrage insgesamt einen guten breiten Input liefern, der sehr nützlich sein kann. Bei einem guten Querschnitt der Teilnehmer ist es wahrscheinlich, dass nur eine repräsentative Stichprobe interviewt werden muss, bevor die wichtigen Themen klar werden. Ein Planungsausschuss muss sich nur ein paar Mal treffen, um die Entwicklung der Agenda zu informieren.

Ein Hinweis zur Gestaltung und Methodik der Agenda: Die besten Retreats beinhalten oft eine sorgfältig gestaltete Kombination verschiedener Arten von Aktivitäten, die kleine oder große Gruppendiskussionen mit interaktiven Führungs- oder Teamspielen oder Simulationen oder kurzen Trainingskomponenten ergänzen. Eine gute Agenda enthält normalerweise eine Mischung dieser Arten von Aktivitäten, um die Dinge für alle Teilnehmer aktiv zu halten, und wenn sie gut gestaltet sind, können Lernen und Diskussionen aus einer Art von Aktivität erheblich zu einer anderen Aktivität beitragen. Wenn beispielsweise Konflikte während der Datenerhebung als Problem identifiziert wurden, kann ein Teil des Retreats der Verbesserung der Konfliktmanagementfähigkeiten der Menschen gewidmet sein, entweder durch eine kurze Trainingseinheit oder durch die Verwendung einer Konfliktmanagementsimulation. Ein erfahrener Moderator kann im Agenda-Design-Prozess helfen, Anleitung zu geben, wie man verschiedene Methoden am besten mischt, wie man Zeit über den Retreat-Zeitraum verteilt und wie man sicherstellt, dass verschiedene Aktivitäten aufeinander aufbauen und die Gruppe zur Erreichung der Ziele bewegen.

Welchen Prozess auch immer Sie als Führungskraft wählen, um das Retreat-Design zu unterstützen, ein Entwurf von Zielen und eine Agenda können vier Wochen vor dem Retreat im Team oder in der Organisation abgeschlossen und geteilt werden. Dieser Prozess wird auch sehr nützlich sein, um zu bestimmen, wer an allen oder Teilen des Retreats teilnehmen soll.

Entscheiden, wer am Retreat teilnimmt

Die Entscheidung, wer zum Retreat eingeladen wird, hängt weitgehend von den Zielen und der Retreat-Agenda ab. Im Rahmen der Datenerhebung und Agenda-Entwicklung können Entscheidungen über die Teilnahme getroffen werden. Im Allgemeinen können die Retreat-Teilnehmer vom CEO und leitenden Angestellten über das gesamte technische Personal bis hin zu jedem in der Organisation oder im Büro oder zu einem Teamleiter und einem intakten Arbeitsteam variieren. Wenn das Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass das Führungsteam eine Einigung über die Richtung für das nächste Jahr erzielt, kann es sinnvoll sein, die Teilnahme nur auf diese Gruppe zu beschränken. Wenn das Ziel darin besteht, den Input und die Beteiligung der Mitarbeiter zu erhöhen, ist es logisch, eine Einladung an eine größere Anzahl von Personen zu richten.

Zu entscheiden, wer kommen soll, ist oft schwierig. Einige Abteilungen oder Funktionen sind ziemlich groß — wie viele Personen können am Retreat teilnehmen und müssen trotzdem produktiv sein? Idealerweise arbeiten zwischen acht und zwanzig Personen am besten. Organisationen oder Gruppen sind jedoch oft größer. Wenn eine breitere Teilnahme gewünscht wird, können Retreats mit 40 oder 50 Personen abgehalten werden, aber sie müssen sehr sorgfältig gestaltet werden, um erfolgreich zu sein. Eine Mischung aus Aktivitäten in kleinen Gruppen und Berichten an die große Gruppe ist hier für einen effektiven Output notwendig. Wenn die Anzahl der Retreats über 25 liegt, ist es eine gute Idee, professionelle Moderatorenhilfe für die Entwurfs- oder Lieferphase oder beides zu erhalten.

Ein weiterer schwieriger Aspekt der Entscheidung „Wer kommt“ sollte den Titel „Wer kommt nicht“ tragen.“ Sobald Sie sich für ein Retreat entschieden haben, zu dem auch Personen außerhalb der leitenden Angestellten gehören, wird es manchmal schwierig, die Grenzen zu ziehen — nur leitende technische Führungskräfte? Diejenigen, die als ‚professionelles‘ Personal bezeichnet werden? Was ist mit dem Support-Personal? Hier gibt es keine richtigen Antworten, aber die Entscheidung darüber, wer nicht kommt, was das bedeutet, welche Botschaft es sendet, muss sorgfältig abgewogen werden. Wenn es bereits Spannungen zwischen Gruppierungen innerhalb der Organisation gibt, wird das Einladen – oder nicht einladen – diese Spaltungen besser oder schlechter machen? Eine andere Möglichkeit besteht darin, in die Tagesordnung Zeiten einzubauen, zu denen alle Mitarbeiter teilnehmen können, und andere Zeiten, zu denen bestimmte Gruppierungen angesichts der vorliegenden Themen teilnehmen können. Im Allgemeinen ist es besser, auf der Seite von zu vielen zu irren, als jemanden oder eine Gruppe wegzulassen, die für die zukünftige Teameffektivität entscheidend sein kann.

Eine letzte Anmerkung hier — Partizipationsentscheidungen werden oft auf der Grundlage konventioneller Weisheit oder kirchlicher Vorschläge getroffen. Zum Beispiel schlug die folgende Logik vor, ein Büro zu eliminieren: „Wir müssen niemanden aus dieser Abteilung einladen, weil er nicht an Marketingdiskussionen interessiert ist und in diesem Bereich nicht viel beizutragen hat.“ Vielleicht wahr, vielleicht nicht. In diesem Fall muss der Manager jedoch überlegen, ob diese Art von Vision mit seiner eigenen Agenda für die Organisation übereinstimmt. Das Retreat kann zur Bewusstseinsbildung genutzt werden, um neue und andere Rollen für Individuen und Abteilungen zu schaffen und Menschen dabei zu helfen, Verknüpfungen und Zusammenhänge zu überdenken.

Retreat-Erwartungen finalisieren und kommunizieren

Nach dem Festlegen der Agenda ist es wichtig, die Erwartungen an die Organisation oder das Team zu finalisieren und zu kommunizieren. Erstens ist es wichtig, den Menschen klar zu machen, dass es besser ist, sich auf einige Tagesordnungspunkte zu konzentrieren und sie gut zu machen, als sich auf viele Punkte zu konzentrieren und sie oberflächlich anzusprechen oder einige überhaupt nicht zu beenden.Zweitens ist es wichtig, zu entscheiden und zu kommunizieren, was Sie während dieses Retreats als Gleichgewicht zwischen der Möglichkeit umfassender Diskussionen, der Zeit für die Wiederverbindung (insbesondere wenn das Personal nicht gleichzeitig anwesend ist) und der Erörterung spezifischer betrieblicher Fragen betrachten. Während Retreat-Sitzungen, die zu konkreten Ergebnissen führen, auf operativer Ebene einen echten Unterschied für die Organisation bewirken können, kann die Art von inhaltlichen Diskussionen über Linien hinweg und die Wiederverbindung miteinander Beziehungen erzeugen, die die Fähigkeit zur Zusammenarbeit für Monate positiv beeinflussen in die Zukunft. Dies ist besonders wichtig, da Menschen in Organisationen virtueller arbeiten und sich auf Vertrauen verlassen müssen, um zu interpretieren, was in einer E-Mail-, Telefon- oder Skype-Konversation gemeint ist. Daher ist es wichtig zu betonen, dass ein Gleichgewicht zwischen Inhalten (z. B. Zukunftspläne, Veränderungsinitiative, Führungsthemen für das Team oder das Büro) und Prozessen (z. B. Teamaufbau, Steigerung der Beteiligung, Spaß haben) hergestellt werden muss.

Standort auswählen

Im Allgemeinen können leistungsstarke Teams hart arbeiten und hart spielen. Spaß an einem Retreat zu haben, trägt dazu bei, wichtige Ergebnisse zu erzielen. Die sorgfältige Auswahl einer geeigneten Umgebung trägt dazu bei, dass die Ethik „Hart arbeiten – hart spielen“ tatsächlich zum Tragen kommt.

Dennoch bleibt die Suche nach einem geeigneten Platz oft bis zur letzten Minute — fast wie ein nachträglicher Einfall. Im Idealfall sollte ein Rückzugsort genau das sein – ein Rückzugsort weg vom ’normalen‘ Arbeitsplatz an einen Ort, an dem die Menschen wirklich frei von routinemäßigem Arbeitsdruck sind. Die Menge an Arbeit, die in einer externen Retreat-Umgebung erledigt wird, ist deutlich mehr als in einem Büro.

Wenn Budgetbeschränkungen einen Standort außerhalb der Stadt ausschließen, suchen Sie sich einen Konferenzraum außerhalb des Büros. In den meisten Städten gibt es eine große Auswahl an Konferenzen, sei es in Hotels, einer Konferenzeinrichtung oder einer ungewöhnlichen Rückzugseinrichtung (lokale Universitäten oder Kirchen haben sie manchmal). Bei Bedarf können Sie sich in Ihrem Büro treffen, aber vielleicht einen Konferenzraum nutzen, den Sie normalerweise nicht nutzen.

Wenn möglich, sollte der Konferenzraum Fenster, bequeme Stühle und genügend Platz für kleinere Gruppen zum Arbeiten haben. Ein weiterer Vorschlag ist, den ersten Tag mit einer Art gesellschaftlichem Ereignis zu beenden (ein Empfang wie ein Treffen, eine Kaffee- oder Teesitzung oder was auch immer). All diese Arrangements zeigen, dass es nicht nur Business as usual ist.

Warum sind Standort und Umgebung so wichtig? Es ist wichtig zu bedenken, dass die informellen Aspekte des Retreats messbar zur Arbeitsleistung beitragen. Ernsthafte Probleme werden oft in den Pausen, beim Mittag- oder Abendessen oder nach dem Abendessen diskutiert. Das Klima – informeller und partizipativer — ermutigt die Menschen, offen und klar miteinander umzugehen, wie es die Büroumgebung entmutigt. Selbst scheinbar bedeutungslose soziale Zeit trägt dazu bei – zum Beispiel, Eine Person wird feststellen, dass die Diskussion über etwas Soziales beim Mittagessen mit einer anderen Person den Weg für eine anschließende Diskussion in der Sitzung über ein kontroverses Thema ebnet.

Umsetzung des Retreats: Sechs wesentliche Elemente

Im Rahmen des Vorbereitungsprozesses sollten Sie und / oder die Retreat-Planer klare Ziele, eine Agenda und ein grobes Timing für jeden Tagesordnungspunkt festgelegt haben. (Retreats können zwischen einem halben Tag und drei Tagen dauern.) Zusätzlich zu den oben beschriebenen Vorbereitungsarbeiten gibt es sechs wesentliche Elemente für eine effektive Retreat-Durchführung.

1. Nach einleitenden Einstiegsaktivitäten müssen Sie als Führungskraft mit einer gut geplanten Eröffnungspräsentation beginnen. In dieser Eröffnungssitzung müssen Sie eine klare Begründung für das Retreat formulieren – einschließlich der Frage, wie das Retreat zur Agenda der Einheit oder des Teams für das nächste Jahr oder so beitragen kann. Sie müssen die Bedeutung des Retreats betonen und dass es nur ein Teil Ihres Führungsansatzes bei der Erneuerung und Aufrechterhaltung einer effektiven Organisation und eines Teams ist.Sie können dann Ihre Erwartungen an Ihr Verhalten angeben („volle Teilnahme“ oder „offene Erforschung dieser Ideen“ oder „Rat an mich, damit ich diese besonderen strategischen Entscheidungen treffen kann“ oder was auch immer); Es muss auch betont werden, dass Unterbrechungen auf ein Minimum beschränkt werden.
2. Nach der Eröffnungspräsentation muss der Retreatleiter (Sie, der externe Moderator oder das Mitglied des Planungskomitees) die Ziele und die Agenda für das Retreat teilen. Dies sollte etwas Zeit für Fragen und etwaige Beiträge der Teilnehmer zur endgültigen Tagesordnung beinhalten. Unter der Annahme, dass vor dem Retreat einige Daten gesammelt wurden, sollten die Ergebnisse zu diesem Zeitpunkt geteilt werden. Im Idealfall ist dies die Zeit, um zu kommunizieren, wie die während der Datenerfassung vor dem Retreat identifizierten Probleme dazu beigetragen haben, die endgültigen Retreatziele und -agenda zu bestimmen.
3. Sobald der Rahmen und die Richtung für das Retreat fest festgelegt sind, umfasst die Tagesordnung in der Regel eine Reihe von inhaltlichen Diskussionen oder interaktiven Aktivitäten zu klaren Themen oder Problemen. Wenn die Retreat-Gruppe klein ist (unter 10 oder 12), können diese Diskussionen fast ausschließlich als eine Gruppe durchgeführt werden.Wenn die Gruppe größer ist, ist es wichtig, Kleingruppen- und Großgruppenarbeit zu kombinieren. In solchen Situationen optimiert die Kleingruppenarbeit die Teilnahme und verbessert das inhaltliche Denken. Manchmal mögen einige Teilnehmer fragen: „Warum nicht einfach in der großen Gruppe diskutieren, es gibt nur 25 von uns?“ An dieser Stelle ist es extrem wichtig, den Small-Group-Ansatz voranzutreiben. In großen Gruppen nehmen in der Regel nur die Verbalsten teil — die normalerweise ruhigeren Personen, die Zeit zum Nachdenken oder eine Einladung zum Sprechen benötigen oder die nicht gerne unterbrechen, schweigen in der Regel, und dies ist oft ein wesentlicher Verlust an Diskussionsqualität und Input.Darüber hinaus neigen sehr große Gruppendiskussionen dazu, auf eine Weise herumzuhüpfen, die rigoroses Denken, effektives Zuhören und klare Vereinbarungen fast ausschließt. Um diese Diskussionen fruchtbar zu machen, ist es wichtig, dass der Retreatleiter die Teilnahme innerhalb von Zeitlimits betont und klare Kleingruppenaufgaben bereitstellt, wenn eine solche Methode verwendet wird. Außerdem ist es wichtig, Leiter und Reporter zuzuweisen oder die kleinen Gruppen zu bitten, sie auszuwählen.
4. Der Retreat-Moderator muss interaktive Aktivitäten leiten oder Diskussionen moderieren und Outs berichten. Der Moderator muss sich regelmäßig mit der Gruppe in Verbindung setzen, um sicherzustellen, dass die Dinge nicht „überdiskutiert“ werden – er oder sie muss sich darüber im Klaren sein, der Gruppe zu helfen, zu erkennen, wann die Diskussion über einen Gegenstand abgeschlossen ist. Der Moderator muss auch sicherstellen, dass niemand die Diskussion dominiert, und jedem helfen, der teilnehmen möchte, die Chance dazu zu bekommen.In dem Maße, in dem der Input zu Entscheidungen ein wichtiger Teil des Retreats ist, müssen Sie als Leiter (unabhängig davon, ob Sie auch als Moderator fungieren oder nicht) klar sein, wann Entscheidungen zu treffen sind und wie Sie die Gruppe in der Entscheidungsarena einsetzen – um zu beraten, abzustimmen, einen Konsens zu erzielen oder Ihnen Input zu geben, der dann zu einem späteren Zeitpunkt die Entscheidungen treffen wird.
5. Der Retreat-Moderator muss die wichtigsten Vereinbarungen während des Retreats aufzeichnen. Die Aufzeichnung von Entscheidungen hilft dabei, (a) festzustellen, ob Vereinbarungen real sind und (b) dass die Menschen sich über die Vereinbarungen im Klaren sind. Es hilft, diese Elemente öffentlich mit einem Laptop oder einem Flipchart oder einem anderen geeigneten elektronischen Gerät aufzuzeichnen. Sie im Blick zu behalten, erinnert die Menschen an den Fortschritt.
6. Gegen Ende des Retreats muss der Retreat—Moderator die Vereinbarungen überprüfen und – entweder mit dem Leiter oder dem Input der Gruppe (oder beidem) – die Maßnahmen priorisieren, die sich daraus ergeben könnten. Als Teil dieses Prozesses ist es ratsam, der Gruppe zu helfen, die Anzahl der Aktionen auf die wichtigsten zu beschränken, da jeder zu einer ’normalen‘ Arbeitsbelastung zurückkehrt und zusätzliche Arbeit, die nicht die höchste Priorität hat, oft einfach nicht erledigt wird. Was wiederum dazu führt, dass die Gruppe das Gefühl hat, entweder versagt zu haben oder der Retreat-Prozess versagt zu haben, obwohl dies von Anfang an nicht ratsam war.

Wenn es Aktionselemente mit hoher Priorität gibt, kann der Moderator dem Leiter und der Gruppe helfen, die Verantwortung gegebenenfalls mit zeitlichen Fristen zuzuweisen. Je spezifischer und nachvollziehbarer diese Aufgaben sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass diese Dinge nach dem Ende des Retreats tatsächlich erreicht werden. Als letzte Überprüfung muss diese Liste überprüft und auf die Realität getestet werden. In diesem abschließenden Überprüfungsprozess ist es gut, Fragen wie die folgenden zu stellen: „Denken Sie an unsere regelmäßige Arbeitsbelastung — können wir all diese Dinge tun und trotzdem die Arbeit erledigen? Gibt es hier Dinge, die Vorrang vor der regulären Arbeit haben sollten? Sollten wir nach weiteren Überlegungen eines dieser Elemente beseitigen oder vorübergehend auf Eis legen?

Die Rolle des Führers

Es gibt ein letztes Element, das besonders hervorgehoben werden muss — Ihre Rolle als Führer. Sie müssen ein Vorbild sein, und alle Maßnahmen, die Sie ergreifen, müssen mit Ihrem normalen Führungsstil übereinstimmen. Oder, im Gegenteil, Sie könnten Ihr Verhalten beim Retreat verwenden, um eine leichte (oder nicht so leichte) Änderung des Führungsstils zu signalisieren. Dies bedarf offensichtlich sorgfältiger Überlegungen.

Du denkst vielleicht, dass deine Rolle beim Retreat darin besteht, still zu sein und zuzuhören. Das ist in der Tat ein Teil davon, aber Sie müssen auch Ihre Ansichten registrieren und den Entscheidungsprozess leiten. Sie müssen vollständig teilnehmen, Meinungen anbieten, ohne zu dominieren, und manchmal bis zum Ende der Diskussion warten, um einen Beitrag zu leisten. Obwohl es angebracht ist, den Schwerpunkt auf das Zuhören zu legen, wenn Ihr Rückzugsverhalten völlig untypisch ist, Das Personal wird denken, dass etwas nicht stimmt, und kann das Verfahren als nicht „real“ betrachten.“ Das Schwierige für Sie ist natürlich, ein Gleichgewicht zu halten, Ansichten auszutauschen und gleichzeitig die Teilnahme anderer zu fördern.

Es ist auch äußerst wichtig, dass Sie nicht versuchen, die Gruppe indirekt zu steuern, damit sie „die richtige Antwort“ erhält oder die „richtige“ Entscheidung trifft. Wenn Sie wissen, dass es zu einem bestimmten Thema nur eine akzeptable Antwort gibt, ist es weitaus besser, sie von Anfang an anzugeben und nicht die Zeit aller zu verschwenden, um die Illusion der Teilnahme zu erzeugen. Die Menschen respektieren die eigene Agenda oder die „heiligen Kühe“ eines Führers, aber nicht, wenn sie das Gefühl haben, manipuliert zu werden, um zuzustimmen. Dies bedeutet natürlich, dass Sie sorgfältig darüber nachdenken müssen, was wirklich zur Diskussion steht und was nicht und welche Art von Input für welche Themen benötigt wird.

Sicherstellung eines angemessenen Follow-ups

In dem Maße, in dem es Aktionspunkte gibt, die aus dem Retreat hervorgehen, ist das Follow-up sehr wichtig. Retreats sind harte Arbeit und stellen eine wichtige Investition dar. Oft werden dann Erwartungen an den Fortschritt und an organisatorische Veränderungen zum Besseren geweckt. Wenn dieser Fortschritt — oder zumindest ein Teil davon — nicht zustande kommt, werden die Menschen oft entmutigter sein, als wenn der Rückzug überhaupt nicht stattgefunden hätte.

Ein wichtiger Schritt im Follow-up-Prozess besteht darin, die Verantwortungs- und Zeitfristen für jedes der Prioritätspunkte festzulegen (vorausgesetzt, es wurden einige erste Vereinbarungen während der letzten Retreat-Sitzungen getroffen). Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, sich mit den Menschen zu treffen, die sich freiwillig gemeldet haben (oder vorgeschlagen wurden), um bestimmte Gegenstände weiterzutragen. In dieser Besprechung können Sie sich entscheiden, einige der Elemente auf Eis zu legen, aber es ist besser, weniger Elemente auszuwählen und sie zu erreichen, als viele auszuwählen und zu scheitern.

Ihre fortlaufende Rolle besteht darin, die Notwendigkeit zu verstärken, die Aktionselemente auszuführen.

Wenn einer der Aktionselemente erreicht ist, sollte dieser Akt bemerkt und gefeiert werden. Dies ist ein Fall, in dem „Cheerleading“ sehr angemessen ist. Sie können kontinuierlich nach positiven Leistungen suchen und diese Leistungen in öffentlichen Foren hervorheben.

Es gibt eine fast ausgemachte Sache über das Retreat-Follow-up: wenn Sie keine aktive Rolle bei der Verfolgung des Fortschritts und der Verstärkung der Arbeit an Schlüsselaktionspunkten spielen, werden keine großen Fortschritte erzielt. Die Eile und Prioritäten des täglichen Geschäfts werden die Absichten fast aller ablenken. Daher ist Ihre Follow-up-Rolle von wesentlicher Bedeutung.

Zusammenfassung — Eine Überprüfung der kritischen Schritte

Wenn Sie ein Organisations- oder Teamleiter sind und darüber nachdenken, eine Art Retreat-Aktivität durchzuführen, soll dieser Abschnitt eine Überprüfung und Checkliste sein, die Ihnen bei der Verwaltung des Retreat-Prozesses helfen soll.

1. Lange im Voraus (2 Monate oder mehr) der Retreat-Daten, entscheiden Sie über Folgendes:
   • Identifizieren und kommunizieren Sie über den anfänglichen Retreat-Zweck
   • Entscheiden Sie sich für Retreat Facilitator
   • Verfeinern Sie den Retreat-Zweck und entwickeln Sie die Agenda; beinhaltet das Sammeln von Daten, um die Entwicklung der Agenda zu informieren – entscheiden Sie, wer es tut, Arten von Daten zu sammeln, wer im Personal beiträgt; erwägen Sie die mögliche Verwendung des Planungsausschusses; Überprüfen Sie, wie die gesammelten Daten die Ziele und die Agenda beeinflusst haben; prüfen Sie die Pläne auf Realismus – es ist besser, weniger Dinge gut zu machen als viele oberflächlich, oder Dinge unvollendet zu lassen
   • Entscheiden Sie, wer teilnimmt (was einfacher ist, wenn Sie der Leiter eines relativ kleinen Teams sind) – wenn nicht, überprüfen Sie Ihre Annahmen hier sehr sorgfältig, damit wichtige Gruppen nicht gedankenlos ausgelassen werden.
   • Identifizieren Sie die Website, die Sie für das Retreat verwenden werden.
   • Verwalten Sie die Erwartungen der gesamten Organisation an das Retreat.
2. Beginnen Sie das Retreat mit einer überzeugenden Eröffnungserklärung, die Ihr Gespür dafür enthält, wie das Retreat und der Retreat-Output zu Ihrer Gesamtagenda passen.
3. Hilf beim Führen (wenn du nicht der Moderator bist) und nimm am Retreat teil; sei ein Vorbild; Treffen oder helfen Sie, Vereinbarungen zu kristallisieren, während sie sich entwickeln.
4. Überprüfen Sie am Ende Entscheidungen, Aktionspunkte und Verantwortlichkeiten; skizzieren Sie Pläne für das Follow-up.Follow-up zu Aktionselementen mit hoher Priorität; Sei ein Cheerleader, Erfolge anerkennen, pushen, wenn keine Maßnahmen anstehen.