リトリートの計画と実施:リーダーのガイド
ほとんどの人は組織で懸命に働き、自分の仕事 矛盾する要求と増加する圧力に直面しても、彼らは毎日何をするかが望ましい方向に自分の組織やチームを移動することを確認する必要があります。
従業員は、組織の目標と理想を確立することに大きな関与感を感じると、より生産的でやる気があります。 慎重に計画された後退は、目標を設定し、意思決定に貢献することに創造的な参加を参加させるため、従業員に動機を与えます。 同じように重要、有効な退去は長年および困難な組織問題に取り組むための具体的なアプローチを作り出す。
リトリートは有用であるという一般的な感覚がありますが、人々は彼らとの経験を大きく変えてきました。 混合レビューのための一つの理由は明らかです: リーダーは頻繁にのために準備し、退去を行なうことの複雑さを過少見積りする。
このペーパーはリーダーとして退去を計画し、遂行することで演説しなければならないさまざまな問題および行為に演説する。 何百人ものスタッフを含む非常に大きく、複雑な組織のリーダー、または12人のチーム-メンバーを持つチーム-リーダーであるかどうか、私達はそれが上記の視野を達
リトリートを計画する: キーステップ
後退の目的についての識別と通信
後退は、一つ、二つ、またはいくつかの目的を持つことができます。 彼らは後退の設計のための基礎となるので、それは慎重かつ明確に後退の目的について考えることが重要です。 可能な退去の目的を考慮することで、リーダーとしてリーダーシップのチームか他の主リーダーと相談できる–形式的か非公式–あなたの構成またはチーム内で。
リトリートは、次の操作に使用できます。
:
- すべての主要なユニットまたは貢献者を含む計画プロセスに従事
- オフィスや組織でより効果的なチームを構築
- プロジェクトや組織オフィス環境の
- 人を許可します 在宅勤務または異なる地理的地域に位置しているか、再接続する機会をたくさん旅行している人。
後退の目的が何であっても、後退はそれ自体が終わりではないことを誰もが理解しなければなりません。 それは効果的な組織やチームを確立または維持するための継続的なプロセスの多くの間で単に一歩です。 リトリートのプロセスと結果は、進行中の活動と通常の作業負荷に合うように慎重に計画する必要があります。
そしてリーダーとしてあなたは退去の目的について伝達し合い、予想を管理し、そしてあらゆる主退去の行為項目とのフォローアップを保障することで非常に耐久性がなければならない。 後退の失敗の最も説得力のある理由は、目的と、組織やチームが本当に後退を持つことによって達成しようとしていることについての明確さの欠如で そのため、参加者と目的を共有し、リトリートが達成しようとしていることについての期待を設定するのに役立つことが重要です。
リトリート-ファシリテーターの決定
リトリートを自分でリードするか、リトリート委員会を任命するか、外部のファシリテーターを連れて来るかを選択できます。 外の世話役で決定すれば、その人は早い計画の段階にかかわるべきである。それはあなたが外部の助けを検討するのが最善だいくつかの機会があります。
たとえば、
- 大規模なグループで高いレベルの参加を達成することは困難です。 決定や問題の解決を得ることは、最初に表示されるよりも困難です。 外部のファシリテーターは、20人以上の人が関わっている場合、リトリートメンバーにスタッフ以上の人が含まれている場合、またはグループ内の個人が一緒に会
- ファシリテーターは、チームや組織のリーダーとして、実質的なプログラムや管理上の問題に完全に参加し、会議の実行を心配しないようにする場合に便利です。 これは、会議のさまざまな時期にアドボカシーの役割を取ることになる場合は特に当てはまります。
- グループ内に紛争の派閥がある場合は、部外者の助けを求めることが適切であり、後退の理由の少なくとも一部は、これらの紛争をより効果的に減 外部の助けは、紛争を明確にし、軽減するのに役立つ中立性の感覚を促進します。 あなたは、実際には、特定の状況では中立であるかもしれませんが、関係する人々はその認識を共有しないかもしれません。
- 参加を作成することはあなたの強みの一つではなく、人々を完全に関与させるためにファシリテーターが必要であると判断することができます。 リトリート中に参加レベルが上昇すると、オフィスに戻って適切なレベルでそれを続けることができるかもしれません。
- ファシリテーターは、議題を開発し、会議を容易にし、フォローアップ活動の進捗状況を刺激し、評価するための触媒として機能することができます。
- あなたはファシリテーターに従事することを決定する必要があります,あなたはどのような特性を探すべきですか? 最初に、世話役は十分に大きければあなたの区域の多くの接触を持たなければあなたの構成の内からの外のコンサルタントまたは誰かである場合もある、または役割の任務としてこれがある単位からである(あるHRの単位にこれがある)。 よい世話役はチームが参加を最大限に活用する方法で複雑な問題を取扱うのを助けることで経験されるべきである。 人は実際にあなたの技術の実質的な経験や知識の高いレベルを必要としません,時にはそのような知識は、実際にファシリテーターを妨げる可能性があります(人,注意していない場合,議論の主題にあまりにも関与する可能性があります).
ファシリテーターは、リトリートでの議論に重要で適切な問題を伝えるのに十分な経験を持っている必要があります。 ファシリテーターはまた、問題が十分に議論されたときに感知し、それを閉鎖するためにプッシュする必要があります。 人は非常に良いリスナーと効果的な議論のリーダーである必要があります—オープンエンドの質問をし、参加し、応答に関与する様々な人々を得る。
経験豊富で効果的なファシリテーターは、組織が具体的な結果を達成するのを助けることに曲がっており、彼らはより大きな組織プロセスの一部 候補者が–外部からまたは構成の内からかどうか-インタビューされたときこのアプローチを表わさなければ、他の世話役を追求することは多分最もよい。
ファシリテーターを決定したら、次のステップは次のとおりである:議題を開発し、出席するべきであるかだれで決定し、チームまたは構成のための退去に
アジェンダの開発
アジェンダの開発を知らせるのに役立つインプットを求めるさまざまな方法があります。
- リトリートの顕著な問題であると思うものを特定し、割り当てられた時間に適した順序で整理することができます。
- キーパーソンまたはスタッフのランダムなサンプルは、シンプルで実用的な電子調査を使用して調査することができますこの楽器は、オープンエンドの質問（例えば、”…の問題は何ですか”）、またはスケーリングされた質問（”1-5スケールで次の問題をランク付けする”）のシリーズを持つことができます。 議題は、このプロセスを通じて生成されたデータに基づいて、または少なくとも影響を受ける可能性があります。
- スタッフの断面を含む計画委員会、または一連の計画委員会を呼び出すことができます。 そのような委員会には5-8人以下の人がいなければならず、その役割とタイムラインを明確に定義する必要があります（後退を計画したり、重要な問題 そのような委員会が実際にどのように使用されるかは、主にリーダーシップの問題です
- 人々の断面は、外部のファシリテーターによって、または何もない場合、計画委員会のメンバーによって（またはいくつかの組み合わせによって）インタビューすることができます。あなたは小さな組織やチームを持っている場合–10–15人を言う-それはすべての4つの方法を使用する必要はありません。 むしろ、チームの調査を行い、そのデータを使用して、最終的な目標と議題についての選択肢を知らせることができます。 または、進行役を従事させたら、その人にスタッフのすべてまたはほとんどにインタビューしてもらい退去の設計を助けるのにデータを使用できる。
一方、より大きな組織を持っている場合、最も効果的なアプローチは、上記の議題開発方法のすべてを控えめに組み合わせることです。
これらのメソッドは非常に有用な入力を提供することができますが、特に現実的なリソース制限が提供されている場合は経済的です。 例えば、e調査をすることは非常に有用である場合もある全面的でよい広い入力を与えることができる。 参加者の良好な断面を考えると、重要な問題が明らかになる前に、代表的なサンプルのみをインタビューする必要がある可能性があります。 計画委員会は、議題の開発を通知するために数回を満たす必要があります。
議題の設計と方法論についてのメモ: 最もよい退去は頻繁に異なった種類の活動の注意深く設計されていた組合せを含み、相互リーダーシップまたはチームゲームまたはシミュレーションまたは短い訓練の部品との小さいですか大きいグループディスカッションを補足する。 良い議題は、通常、すべての参加者にとって物事を活発に保つのに役立つこれらの種類の活動の混合物を特徴とし、うまく設計されていれば、ある種の たとえば、データ収集作業中に競合が問題として特定された場合、リトリートの一部は、短いトレーニングセッションまたは競合管理シミュレーションを使 経験豊富なファシリテーターは、アジェンダ設計プロセスで、異なる方法論をどのようにミックスするのが最善か、後退期間にわたって時間を割り当てる方
リーダーとしてあなたがリトリートデザインを知らせるのを助けるために選択することになるどのようなプロセスでも、目標のドラフトセットとアジェンダは、リトリートの四週間かそこら前にチームや組織内で確定し、共有することができます。 このプロセスは、リトリートの全部または一部に参加する人を決定するのにも非常に役立ちます。
誰が出席するかの決定
退去に招待する人についての決定は、主に目的と退去の議題に依存します。 データ収集とアジェンダ開発プロセスの一環として、参加に関する決定を下すことができます。 一般的に、リトリート参加者は、CEOやシニアスタッフからすべての技術スタッフ、組織やオフィスのすべての人、またはチームリーダーと無傷の作業チームに変 目標がリーダーシップチームが来年の方向性について合意に達することを確認することであれば、そのグループだけに参加を制限することは理にかなって 目標がスタッフの入力と参加を増やすことである場合、より多くの人々に招待を広げることは論理的です。誰が来るべきかを決定することはしばしば困難です。
いくつかの部門や機能は非常に大きいです—どのように多くの人々が隠れ家にいて、まだそれが生産的であることができますか？ 理想的には、8人から20人の間で最高の仕事をしています。 しかし、組織やグループは、多くの場合、それよりも大きいです。 より広い参加が必要な場合は、40人または50人でリトリートを開催することができますが、成功するためには非常に慎重に設計する必要があります。 小グループの活動と大グループへのレポートアウトのいくつかの混合物は、効果的な出力のためにここで必要です。 退去数が25に得るとき、設計または配達段階、または両方のための専門の世話役の助けを得ることはよい考えである。
“誰が来る”決定のもう一つの困難な側面は、”誰が来ない”と題されるべきです。”シニアスタッフを超えた人を含むリトリートを決定すると、シニア技術リーダーだけでは線を引くことが困難になることがありますか？ “専門の”スタッフと呼ばれる人か。 サポートスタッフはどうですか？ ここには正しい答えはありませんが、誰が来ないのか、それが何を意味するのか、どのメッセージを送るのかについての決定は慎重に検討する必要が 組織内のグループ間にすでに緊張がある場合、招待するか、招待しないかは、それらの部門をより良くするか悪化させるでしょうか？ もう一つの可能性は、すべてのスタッフが参加しているかもしれない議題の時間に構築することであり、特定のグループが手近な問題を与えられて参加することができる他の時間。 一般的に、将来のチームの有効性のために重要な誰かやグループを省略するよりも、あまりにも多くの側で誤る方が良いです。
ここで最後に注意してください—参加の決定は、多くの場合、従来の知恵や偏狭な提案に基づいて行われます。 例えば、次の論理は1つのオフィスを除去することを提案した:”私達はマーケティングの議論に興味がないし、その区域で貢献する多くを持っていないのでその部門からだれでも誘う必要はない。”おそらく本当、おそらくない。 しかし、その場合のマネージャーは、そのようなビジョンが組織のための彼/彼女自身の議題と一致しているかどうかを検討する必要があります。 リトリートは、個人や部門のための新しい、異なる役割を作成するために、意識の向上のために使用することができ、人々がリンクと相互関係を再考する
リトリートの期待を確定して伝える
議題を設定した後、組織やチームの期待を確定して伝えることが重要です。 まず、多くの項目に焦点を当て、表面的に対処するのではなく、いくつかの議題項目に焦点を当て、それらをうまく行う方が良いことを人々に明確にす
第二に、広範な議論を可能にすること、再接続の時間（特にスタッフが共同配置されていない場合）と特定の運用上の問題を議論することの間に、このリトリートの間のバランスとして見られるものを決定し、伝えることが重要です。 具体的な成果を生み出すリトリートセッションは、運用レベルで組織に本当の違いを生むことができますが、ライン間の実質的な議論の種類とお互いに再接続することは、将来にわたって数ヶ月間一緒に働く能力に積極的に影響を与える関係を生み出すことができます。 これは、人々が組織でより実質的に働くため、特に重要であり、電子メールや電話、またはSkypeの会話で何が意味されているかを解釈するために信頼に頼らなけ したがって、コンテンツ（例えば、将来の計画、変更イニシアチブ、チームやオフィスのリーダーシップの問題）とプロセス（例えば、チームの構築、参加の増加、楽しみ）との間のバランスシップがあることを強調することが重要です。
サイトの選択
一般的に、パフォーマンスの高いチームは懸命に働き、懸命にプレーすることができます。 隠れ家で楽しむことは重要な結果の作成に貢献する。 思慮深く適切な環境を選ぶことは”懸命に働く–懸命に遊ぶ”倫理が実際に具体化することを保障するのを助ける。
しかし、適切な場所を見つけることは、多くの場合、最後の最後に残されています—ほとんど付け足しとして。 理想的には、退去の場所はちょうどそれべきである—人々が日常的な仕事圧力から偽りなく自由である場所への’正常な’仕事場からの退去。 オフサイトリトリートの設定で行われる作業の量は、オフィスで開催されたもので行われるよりも大幅に多くなります。
予算上の制限が町外のサイトを妨げる場合は、オフィスの外にある会議室を見つけてください。 ほとんどの都市では、ホテル、会議施設、珍しい隠れ家施設（地元の大学や教会には時々それらがあります）にあるかどうかにかかわらず、十分な会議の選 必要に応じて、あなたのオフィスで会うことができますが、おそらくあなたが通常使用していない会議室を使用します。
可能であれば、会議室には窓、快適な椅子、小さなグループが働くのに十分な部屋があるはずです。 もう一つの提案はある種の社会的なでき事(収集、コーヒーまたは茶会議、またはものは何でものような受信)の最初の日を終えることである。 これらの取り決めのすべては、それがいつものように単なるビジネスではないことを示すのに役立ちます。
なぜサイトと環境が非常に重要なのですか？ リトリートの非公式の側面は、仕事の出力に測定可能に貢献することを覚えておくことが重要です。 深刻な問題は、休憩時、昼食時、夕食時、または夕食後に議論されることがよくあります。 気候-より非公式で参加型-は、オフィス環境が落胆する方法でお互いにオープンで明確であることを人々に奨励しています。 たとえ明らかに無意味な社会的時間が貢献する—例えば、人は他の人と昼食の上に社会的に何かを議論することは、論争のトピックに関するその後のセ
リトリートの実施：六つの必須要素
準備プロセスの一環として、あなたおよび/またはリトリートプランナーは、各議題項目の明確な目標、議題、およ （リトリートは半日から三日までどこでも続くことがあります。）上記の準備作業に加えて、効果的な後退の実施のための六つの重要な要素があります。
- 入門活動を開始した後、リーダーとしてあなたはよく計画されたオープニングプレゼンテーションから開始する必要があります。 このオープニングセッションでは、リトリートが来年のユニットやチームの議題にどのように貢献できるかを含め、リトリートの明確な理論的根拠を明確に あなたは、リトリートの重要性を強調する必要があり、それが効果的な組織とチームを更新し、維持する上であなたのリーダーシップアプローチの一部であるそれから後退の行動のあなたの予想を述べることができる(“完全な参加”か”これらの考えの開いた調査”か”私への助言従って私はこれらの特定の戦略的な決定をすることができる”またはものは何でも);また中断が最低に保たれることを強調される必要がある。
- オープニングプレゼンテーションの後、リトリートリーダー（あなた、外部のファシリテーター、または計画委員）は、リトリートの目標と議題を共有する必要があります。 これには、質問のための時間と、最終的な議題への参加者の入力が含まれている必要があります。 後退の前にいくつかのデータ収集作業が行われていると仮定すると、結果はこの時点で共有されるべきです。 理想的には、これは、リトリート前のデータ収集中に特定された問題が最終的なリトリートの目標と議題にどのように役立つかを伝える時間です。
- 後退の枠組みと方向性がしっかりと確立されると、議題は通常、明確なトピックや問題を中心に実質的な議論やインタラクティブな活動の数が含 退却グループが小さい場合（10または12未満）、これらの議論はほぼ完全に一つのグループとして行うことができます。グループが大きい場合は、小グループと大規模なグループワークを組み合わせることが重要です。 このような状況では、小グループワークは参加を最適化し、より良く、より実質的な思考を得ます。 時には、一部の参加者は、”なぜちょうど大規模なグループで物事を議論しない、私たちの唯一の25がありますか？”この時点で、小グループのアプローチを進めることは非常に重要です。 大規模なグループでは、通常、最も口頭でのみ参加-考える時間や話すための招待を必要とするか、中断したくない通常静かな人々は、一般的に沈黙しており、これは多くの場合、議論の質と入力への実質的な損失です。さらに、非常に大規模なグループディスカッションは、厳密な思考、効果的なリスニング、明確な合意をほぼ排除する方法で飛び回る傾向があります。 これらの議論を実りあるものにするためには、リトリートリーダーが制限時間内に参加を強調し、そのような方法が使用されている場合は明確な小グループ また、リーダーや記者を割り当てるか、小グループにそれらを選択するように依頼することが重要です。
- リトリートファシリテーターは、インタラクティブな活動や中程度の議論を導き、アウトを報告する必要があります。 進行役は事が”過剰論議されて”ならないことを見るためにグループと周期的に点検する必要がある-彼または彼女は項目の議論が完了するときグループ ファシリテーターはまた、誰もが議論を支配していないことを確認し、参加したいすべての人がそうする機会を得るのを助けなければなりません。意思決定への入力が後退の重要な部分である限り、リーダーとしてのあなた（あなたもファシリテーターとして働いているかどうか）は、意思決定がいつ行われるか、意思決定の分野でグループをどのように使用しているかを明確にする必要があります。
- リトリートファシリテーターは、リトリートが進むにつれて重要な契約を記録する必要があります。 意思決定を記録することは、（a）合意が現実であるかどうか、および（b）人々が合意について明確であることを判断するのに役立ちます。 これは、公にラップトップやフリップチャートまたはいくつかの他の適切な電子デバイスを使用して、これらの項目を記録するのに役立ちます。 それらを視野に入れておくことは、人々に進歩を思い出させます。
- リトリートの終わり近くに、リトリートファシリテーターは契約を確認し、リーダーまたはグループの入力（またはその両方）のいずれかで、結果として生じる可能性のある行動に優先順位を付ける必要があります。 このプロセスの一環として、誰もが”通常の”作業負荷に戻り、最も優先度の高い作業ではない余分な作業がしばしば行われないため、グループが最も重要な これは、グループが失敗したか、実際には最初から非現実的であったかもしれないときに退却プロセスが失敗したと感じるように導きます。
優先度の高いアクション項目がある場合、ファシリテーターは、リーダーとグループが必要に応じて期限のある責任を割り当てるのを助けることができま これらの割り当てがより具体的で追跡可能であればあるほど、後退が終了した後にこれらのことが実際に達成される可能性が高くなります。 最終的なチェックとして、このリストを見直し、現実のためにテストする必要があります。 この最終的なレビュープロセスでは、次のような質問をすることは良いことです、”私たちの定期的な作業負荷を考える—私たちはこれらすべてのことを ここでは、通常の仕事の一部よりも優先すべきことはありますか？ さらに反省すると、これらの項目を排除または一時的に棚上げする必要がありますか？
リーダーの役割
特別な重点を必要とする最後の要素があります—リーダーとしてのあなたの役割。 ロールモデルである必要がありあなたが取るあらゆる行為はあなたの正常なリーダーシップ様式に一貫しなければならない。 または、逆に、リーダーシップ様式のわずかな(またはそうわずかではない)変更に信号を送るのに退去であなたの行動を使用するかもしれない。 これは明らかに慎重な考えが必要です。あなたは隠れ家でのあなたの役割は黙って耳を傾けることだと思うかもしれません。
あなたの役割は黙って聞いていることです。
それは確かにその一部ですが、あなたの意見を登録し、意思決定プロセスをリードする必要もあります。 あなたは完全に参加し、支配することなく意見を提供し、時には議論の終わり近くまで貢献するのを待たなければなりません。 聞くことに重点を置くことは適切であるが、あなたの退去の行動が特性から完全にあれば、スタッフは何かが間違っていることを考え、”実質でないと”あなたにとって難しいことは、もちろん、バランスを維持し、他の人からの参加を奨励しながら意見を共有することです。
グループが”正しい答え”を得るか、”正しい”決定を下すように間接的にグループを操縦しようとすることを避けることも非常に重要です。
グループが”正しい答え”を得るか、または”正しい”決定を下すことを避けることも非常に重要です。 特定のトピックについて許容できる答えが1つしかないことがわかっている場合は、最初からそれを述べる方がはるかに優れており、参加の錯覚を 人々はリーダー自身の議題または”神聖な牛”を尊重しますが、彼らが同意するように操作されていると感じたらそうではありません。 これはもちろん、何が本当に議論のために開かれているのか、何がそうでないのか、そしてどのような入力がどのような問題に必要なのかを慎重に考
適切なフォローアップを確保する
後退から出てくるアクション項目がある限り、フォローアップは非常に重要です。 リトリートはハードワークであり、彼らは重要な投資を表しています。 多くの場合、期待は進歩について、そしてよりよいののための組織の変更について上げられて得る。 この進歩—または少なくともその一部—が実現しない場合、人々はしばしば後退がまったく起こらなかった場合よりも落胆するでしょう。
フォローアッププロセスの重要なステップは、優先項目ごとに責任と時間の期限を確定することです（最後のリトリートセッション中にいくつかの初期合意を前提としています）。 これを行うための一つの方法は、特定の項目を進めるためにボランティア（または提案された）人々と会うことです。 この会議では、いくつかのアイテムを保留にすることを決定するかもしれませんが、多くを選択して失敗するよりも、少数のアイテムを選択して達成する方が良いことに同意します。
あなたの継続的な役割は、アクション項目を達成する必要性を強化することを含みます。
アクション項目のいずれかが達成されたとき、その行為は気づかれ、祝われるべきです。 これは、”チアリーディング”が非常に適切なインスタンスです。 あなたは継続的に肯定的な成果を探し、公開フォーラムでこれらの成果を指摘することができます。
後退のフォローアップについてのほとんど当然の結論があります: 進行状況の追跡と重要なアクション項目の作業の強化に積極的な役割を果たさないと、それほど進行は起こりません。 毎日のビジネスの突進そして優先順位はほとんど皆の意思を脱線させる。 従って、あなたのフォローアップの役割は必要である。
要約—重要なステップのレビュー
あなたが組織やチームのリーダーであり、あなたが後退活動のいくつかの並べ替えを行うことを考えている場
- リトリート日の事前（2ヶ月以上）に、以下を決定します。
- 最初のリトリート目的について特定し、通信
- リトリートファシリテーターを決定
- リトリート; 現実主義のための計画を検査しなさい—多くの表面的により少数の事をよくするか、または事を未完成に残すことはよい
- だれが加わるか決定する(比較的小さいチームのリーダーなら容易である)–そうでなければ、重要なグループが考えられないほど取り残されて得ないように、あなたの仮定をここに非常に注意深く点検しなさい。
- サイトを特定しますあなたは後退のために使用します。
- 後退についての組織全体の期待を管理します。
- 後退と後退の出力があなたの全体的な議題にどのように適合するかのあなたの感覚を含む説得力のある冒頭の声明で後退を開始します。
- リードを助け（あなたがファシリテーターでない場合）、後退に参加し、ロールモデルになり、彼らが進化するにつれて合意を結晶化させるか、助けます。
- 最後に決定、アクション項目と責任を確認し、フォローアップのための計画を綴る。優先度の高い行為項目のフォローアップ;チアリーダーであって下さい、業積を認めなさい、行為が来ないとき押しなさい。
Leave a Reply