La plupart des gens travaillent dur dans leur organisation et veulent que leur travail soit significatif — ils veulent s’impliquer et travailler vers un idéal. Même face à des demandes contradictoires et à des pressions croissantes, ils doivent voir que ce qu’ils font chaque jour déplace leur organisation ou leur équipe dans la direction souhaitée.

Les employés sont plus productifs et motivés lorsqu’ils ressentent un plus grand sentiment d’implication dans l’établissement des objectifs et des idéaux de leur organisation. Une retraite soigneusement planifiée motive les employés car elle implique leur participation créative à l’établissement d’objectifs et à la prise de décisions. Tout aussi importantes, des retraites efficaces produisent des approches concrètes pour résoudre des problèmes organisationnels difficiles et de longue date.

Bien qu’il y ait un sentiment général que les retraites peuvent être utiles, les gens ont eu des expériences très diverses avec elles. Une raison pour les critiques mitigées est claire: Les dirigeants sous-estiment souvent la complexité de la préparation et de la conduite d’une retraite.

Ce document abordera les différentes questions et actions que vous devez aborder en tant que leader dans la planification et la réalisation d’une retraite. Que vous soyez à la tête d’une organisation très vaste et complexe comprenant des centaines d’employés ou un chef d’équipe comptant 12 membres d’équipe, nous espérons que cela vous aidera à atteindre la vision décrite ci-dessus et vous garantira une retraite réussie et axée sur les résultats.

Planifier une retraite: Étapes clés

Identification et communication des objectifs de la retraite

Une retraite peut avoir un, deux ou plusieurs objectifs. Il est important de réfléchir soigneusement et clairement aux objectifs de la retraite, car ils deviennent le fondement de la conception de la retraite. En examinant les fins possibles de la retraite, vous pouvez, en tant que leader, consulter une équipe de direction ou d’autres leaders clés – formels ou informels – au sein de votre organisation ou de votre équipe.

Les retraites peuvent être utilisées pour:

• s’engager dans un processus de planification impliquant toutes les principales unités ou contributeurs
• construire une équipe plus efficace dans un bureau ou une organisation
• faire le point sur les progrès d’un projet ou sur les initiatives de changement organisationnel
• susciter la créativité et la synergie autour des problèmes ou des orientations futures
• créer un degré d’appropriation partagée dans les questions clés de planification, ou dans les solutions aux problèmes organisationnels
• discuter des questions à un niveau beaucoup plus profond et plus réfléchi que ce qu’ils peuvent dans le « chaos contrôlé” de l’environnement de bureau
• permettre aux personnes qui télétravail ou qui sont situés dans différentes régions géographiques ou qui voyagent beaucoup la possibilité de se reconnecter.

Quel que soit le but de la retraite, chacun doit comprendre que la retraite n’est pas une fin en soi. Il s’agit simplement d’une étape parmi d’autres dans un processus continu pour établir ou maintenir une organisation ou une équipe efficace. Les processus et les résultats de la retraite doivent être soigneusement planifiés pour s’adapter aux activités en cours et à la charge de travail normale.

Et en tant que leader, vous devez être très persévérant dans la communication sur les objectifs de la retraite, la gestion des attentes et le suivi des éléments d’action clés de la retraite. La raison la plus convaincante des échecs de la retraite est le manque de clarté sur le but et ce que l’organisation ou l’équipe essaie vraiment d’accomplir en organisant une retraite. En tant que tel, il est essentiel de partager les objectifs avec les participants et d’aider à définir les attentes quant à ce que la retraite entend accomplir.

Choisir un animateur de retraite

Vous pouvez choisir de diriger vous-même la retraite, de nommer un comité de retraite ou de faire appel à un animateur extérieur. Si vous choisissez un facilitateur externe, cette personne devrait participer aux premières étapes de la planification.

Il y a plusieurs occasions où il est préférable pour vous d’envisager une aide extérieure. Par exemple :

• Il est difficile d’atteindre un niveau de participation élevé avec de grands groupes. Il est plus difficile de prendre des décisions ou de résoudre des problèmes qu’il n’y paraît initialement. Un facilitateur externe est utile s’il y a 20 personnes ou plus impliquées, si les membres de la retraite comprennent plus que du personnel, ou s’il est inhabituel que les personnes du groupe se rencontrent ensemble.
• Un facilitateur est utile lorsque vous, en tant que leader d’équipe ou d’organisation, souhaitez participer pleinement aux questions de programmation ou de gestion de fond et ne vous inquiétez pas de la gestion de la réunion. Cela est particulièrement vrai si vous allez jouer un rôle de plaidoyer à divers moments de la réunion.
• Faire appel à un étranger est approprié lorsqu’il y a des factions belligérantes dans le groupe, et au moins une partie de la raison de la retraite est de réduire ou de gérer ces conflits plus efficacement. L’aide extérieure favorise un sentiment de neutralité qui peut aider à clarifier et à réduire le conflit. Vous pouvez, en fait, être neutre dans une situation particulière, mais les personnes impliquées peuvent ne pas partager cette perception.
• Vous pouvez décider que la création de participation n’est pas l’une de vos forces, et qu’un facilitateur est nécessaire pour impliquer pleinement les gens. Une fois le niveau de participation augmenté pendant la retraite, vous pourrez peut-être le poursuivre à un niveau approprié au bureau.
• Les facilitateurs peuvent aider à élaborer l’ordre du jour, faciliter la réunion et servir de catalyseur pour stimuler et évaluer les progrès réalisés dans le cadre des activités de suivi.
• Si vous décidez d’engager un facilitateur, quelles caractéristiques devriez-vous rechercher? Premièrement, un facilitateur peut être un consultant externe ou quelqu’un de votre organisation s’il est assez grand pour qu’il n’ait pas beaucoup de contacts avec votre région, ou s’il provient d’une unité qui a ce mandat de rôle (certaines unités des RH l’ont). Un bon facilitateur doit avoir de l’expérience pour aider les équipes à résoudre des problèmes complexes d’une manière qui optimise la participation. La personne n’a pas besoin d’un haut niveau d’expérience de fond ou de connaissance de votre technique En effet, parfois de telles connaissances peuvent en fait gêner un facilitateur (qui peut, s’il n’est pas prudent, s’impliquer trop dans le sujet de la discussion).

L’animateur doit avoir une expérience suffisante pour indiquer quels problèmes sont importants et appropriés pour la discussion lors de la retraite. Le facilitateur doit également sentir quand un problème a été suffisamment discuté et pousser à la fermeture. La personne doit être un très bon auditeur et un leader de discussion efficace – en posant des questions ouvertes et en faisant participer une variété de personnes aux réponses.

Des facilitateurs expérimentés et efficaces sont déterminés à aider l’organisation à obtenir des résultats concrets, et ils considèrent la retraite comme une partie seulement d’un processus organisationnel plus vaste. Si un candidat – que ce soit de l’extérieur ou au sein de l’organisation – ne présente pas cette approche lors de l’entrevue, il est peut-être préférable de rechercher d’autres facilitateurs.

Une fois que vous avez choisi le facilitateur, les prochaines étapes sont : l’élaboration de l’ordre du jour, le choix des participants, la création d’attentes concernant la retraite pour l’équipe ou l’organisation et la recherche d’un site approprié.

Élaboration de l’Ordre du jour

Il existe diverses façons de solliciter des commentaires qui peuvent aider à éclairer l’élaboration de l’ordre du jour:

• Vous pouvez identifier ce que vous pensez être les questions les plus importantes pour la retraite et les organiser dans un ordre approprié au temps imparti.
• Les personnes clés ou un échantillon aléatoire de personnel peuvent être interrogés à l’aide d’un sondage électronique simple et pratique Cet instrument peut comporter une série de questions ouvertes (par exemple, « quels sont les problèmes avec…”), ou une série de questions à l’échelle (« classer les problèmes suivants sur une échelle de 1 à 5”). L’ordre du jour peut être basé sur, ou du moins influencé par, les données produites par ce processus.
• Vous pouvez faire appel à un comité de planification, ou à une série de comités de planification, comprenant un échantillon représentatif du personnel. Un tel comité ne devrait pas compter plus de 5 à 8 personnes et son rôle et son calendrier devraient être clairement définis (s’agit-il de planifier la retraite, de donner des conseils sur des questions clés ou de réagir à vos plans). La façon dont un tel comité est réellement utilisé est en grande partie une question de leadership
• Un échantillon représentatif de personnes peut être interviewé par le facilitateur extérieur, ou s’il n’y en a pas, par les membres du comité de planification (ou par une combinaison).

Si vous avez une organisation ou une équipe plus petite – disons 10 à 15 personnes – il n’est pas nécessaire d’utiliser les quatre méthodes. Au contraire, vous pouvez faire un sondage auprès de l’équipe et utiliser ces données pour vous aider à orienter vos choix sur les objectifs finaux et le programme. Ou, si vous avez engagé un facilitateur, vous pouvez demander à cette personne d’interviewer tout ou la plupart du personnel et d’utiliser les données pour aider à concevoir la retraite.

D’un autre côté, si vous avez une organisation plus grande, l’approche la plus efficace consiste à combiner modestement les quatre méthodes de développement de l’agenda énoncées ci-dessus.

Ces méthodes peuvent fournir des informations très utiles tout en étant économiques, en particulier si des limites de ressources réalistes sont fournies. Par exemple, faire un sondage électronique peut donner une bonne entrée générale qui peut être très utile. Compte tenu d’un bon échantillon représentatif de participants, il est probable que seul un échantillon représentatif doit être interviewé avant que les questions importantes ne deviennent claires. Un comité de planification n’a besoin de se réunir que quelques fois pour éclairer l’élaboration de l’ordre du jour.

Une note sur la conception et la méthodologie de l’agenda: Les meilleures retraites comprennent souvent une combinaison soigneusement conçue de différents types d’activités, complétant des discussions de petit ou grand groupe avec des jeux interactifs de leadership ou d’équipe ou des simulations ou des composants de formation courts. Un bon programme comporte généralement un mélange de ce genre d’activités pour aider à garder les choses actives pour tous les participants et, s’il est bien conçu, l’apprentissage et les discussions d’un type d’activité peuvent grandement contribuer à une autre activité. Par exemple, si un conflit a été identifié comme un problème lors du travail de collecte de données, une partie de la retraite pourrait être consacrée à l’amélioration des compétences des personnes en gestion des conflits, soit via une courte session de formation, soit en utilisant une simulation de gestion des conflits. Un facilitateur expérimenté peut aider dans le processus de conception de l’ordre du jour pour offrir des conseils sur la meilleure façon de mélanger différentes méthodologies, comment répartir le temps sur la période de retraite et comment s’assurer que les différentes activités s’appuient les unes sur les autres et poussent le groupe vers la réalisation des objectifs.

Quel que soit le processus que vous choisissez en tant que leader pour aider à éclairer la conception de la retraite, un projet d’objectifs et un ordre du jour peuvent être finalisés et partagés au sein de l’équipe ou de l’organisation quatre semaines environ avant la retraite. Ce processus sera également très utile pour déterminer qui participera à tout ou partie de la retraite.

Décider qui Assiste

La décision sur qui inviter à la retraite dépend en grande partie des objectifs et de l’ordre du jour de la retraite. Dans le cadre du processus de collecte de données et d’élaboration du programme, des décisions peuvent être prises concernant la participation. En général, les participants à la retraite peuvent varier du chef de la direction et du personnel supérieur à l’ensemble du personnel technique, à tous les membres de l’organisation ou du bureau, ou à un chef d’équipe et à une équipe de travail intacte. Si l’objectif est de s’assurer que l’équipe de direction s’entend sur l’orientation de l’année prochaine, il pourrait être logique de limiter la participation à ce groupe. Si l’objectif est d’accroître l’apport et la participation du personnel, il est logique d’adresser une invitation à un plus grand nombre de personnes.

Il est souvent difficile de décider qui doit venir. Certains départements ou fonctions sont assez grands — combien de personnes peuvent être à la retraite et l’ont encore être productives? Idéalement, entre huit et vingt personnes travaillent le mieux. Cependant, les organisations ou les groupes sont souvent plus grands que cela. Si une participation plus large est souhaitée, des retraites peuvent être organisées avec 40 ou 50 personnes, mais elles doivent être conçues avec beaucoup de soin pour réussir. Un certain mélange d’activités de petits groupes et de rapports au grand groupe est nécessaire ici pour produire des résultats efficaces. Lorsque le nombre de retraites dépasse 25, il est judicieux d’obtenir de l’aide d’un facilitateur professionnel pour l’étape de la conception ou de la livraison, ou les deux.

Un autre aspect difficile de la décision « qui vient » devrait être intitulé « qui ne vient pas. »Une fois que vous avez pris la décision d’organiser une retraite qui inclut des personnes au—delà du personnel supérieur, il devient parfois difficile de tracer les lignes – uniquement des cadres techniques supérieurs? Ceux que l’on appelle du personnel « professionnel »? Qu’en est-il du personnel de soutien? Il n’y a pas de bonnes réponses ici, mais la décision de savoir qui ne vient pas, ce que cela implique, quel message il envoie, doit être soigneusement examinée. S’il y a déjà des tensions entre les groupes au sein de l’organisation, inviter – ou ne pas inviter – améliorera-t-il ou aggravera-t-il ces divisions? Une autre possibilité est d’intégrer dans l’ordre du jour des moments où tout le personnel peut participer, et d’autres moments où certains groupes peuvent participer compte tenu des questions en litige. En général, il vaut mieux se tromper du côté de trop nombreux que d’omettre quelqu’un ou un groupe qui peut être essentiel pour l’efficacité future de l’équipe.

Une dernière remarque ici — les décisions de participation sont souvent prises sur la base de la sagesse conventionnelle ou de suggestions paroissiales. Par exemple, la logique suivante suggérait d’éliminer un bureau: « Nous n’avons pas besoin d’inviter quelqu’un de cette division parce qu’ils ne sont pas intéressés par les discussions marketing et qu’ils n’ont pas grand-chose à apporter dans ce domaine. »Peut-être vrai, peut-être pas. Mais dans ce cas, le gestionnaire doit se demander si ce type de vision est compatible avec son propre programme pour l’organisation. La retraite peut être utilisée pour sensibiliser, pour créer des rôles nouveaux et différents pour les individus et les divisions, et pour aider les gens à repenser les liens et les interrelations.

Finaliser et communiquer les attentes de la retraite

Après avoir établi l’ordre du jour, il est important de finaliser et de communiquer les attentes de l’organisation ou de l’équipe, et il y a deux facteurs clés à considérer ici. Premièrement, il est important d’être clair pour les gens qu’il vaut mieux se concentrer sur quelques points de l’ordre du jour, et bien les faire, plutôt que de se concentrer sur de nombreux points et de les aborder superficiellement, ou de ne pas en terminer du tout.

Deuxièmement, il est important de décider et de communiquer ce que vous considérez comme l’équilibre pendant cette retraite entre permettre de larges discussions, le temps de se reconnecter (surtout si le personnel n’est pas co-localisé) et discuter de problèmes opérationnels spécifiques. Alors que les sessions de retraite qui produisent des résultats concrets peuvent faire une réelle différence pour l’organisation sur le plan opérationnel, le type de discussions de fond entre les lignes et de reconnexion les unes avec les autres peut engendrer des relations qui influencent positivement la capacité de travailler ensemble pendant des mois dans le futur. Ceci est d’autant plus important que les gens travaillent de manière plus virtuelle dans les organisations et doivent compter sur la confiance pour interpréter ce que signifie un e-mail, une conversation téléphonique ou Skype. Il est donc important de souligner qu’il doit y avoir un équilibre entre le contenu (par exemple, les plans futurs, une initiative de changement, les problèmes de leadership pour l’équipe ou le bureau) et le processus (par exemple, construire une équipe, augmenter la participation, s’amuser).

Choisir un site

En général, les équipes très performantes sont capables de travailler dur et de jouer dur. S’amuser lors d’une retraite contribue à produire des résultats importants. Le choix judicieux d’un environnement approprié aidera à s’assurer que l’éthique « travailler dur – jouer dur” se matérialise réellement.

Pourtant, trouver un endroit approprié est souvent laissé à la dernière minute – presque après coup. Idéalement, un lieu de retraite devrait être exactement cela — une retraite loin du lieu de travail « normal » vers un endroit où les gens sont vraiment exempts de pressions de travail de routine. La quantité de travail qui est effectuée dans un cadre de retraite hors site est nettement supérieure à celle qui est effectuée dans un bureau.

Si des restrictions budgétaires empêchent un site à l’extérieur de la ville, trouvez une salle de conférence située à l’extérieur du bureau. Dans la plupart des villes, il existe de nombreux choix de conférences disponibles, que ce soit dans des hôtels, un centre de conférence, un centre de retraite inhabituel (les universités ou les églises locales en ont parfois). Si nécessaire, vous pouvez vous rencontrer dans votre bureau, mais peut-être utiliser une salle de conférence que vous n’utilisez normalement pas.

Si possible, la salle de conférence devrait avoir des fenêtres, des chaises confortables et suffisamment d’espace pour que les petits groupes puissent travailler. Une autre suggestion est de terminer la première journée par une sorte d’événement social (une réception comme un rassemblement, une séance de café ou de thé, ou autre). Tous ces arrangements aident à indiquer qu’il ne s’agit pas seulement d’affaires comme d’habitude.

Pourquoi le site et l’environnement sont-ils si importants ? Il est essentiel de garder à l’esprit que les aspects informels de la retraite contribuent de manière mesurable au rendement du travail. Les problèmes graves sont souvent discutés lors des pauses, du déjeuner, du dîner ou après le dîner. Le climat — plus informel et participatif – encourage les gens à être ouverts et clairs les uns avec les autres d’une manière que l’environnement de bureau décourage. Même le temps social apparemment dénué de sens y contribue — par exemple, une personne constatera que discuter de quelque chose de social au cours d’un déjeuner avec une autre personne aidera à ouvrir la voie à une discussion ultérieure en session sur un sujet controversé.

Mise en œuvre de la retraite: Six éléments essentiels

Dans le cadre du processus de préparation, vous et/ ou les planificateurs de la retraite devriez avoir identifié des objectifs clairs, un ordre du jour et un sens approximatif du calendrier pour chaque point de l’ordre du jour. (Les retraites peuvent durer d’une demi-journée à trois jours.) En plus du travail de préparation décrit ci-dessus, il y a six éléments essentiels pour une mise en œuvre efficace de la retraite.

1. Après les activités d’introduction au démarrage, vous devez commencer par une présentation d’ouverture bien planifiée. Dans cette séance d’ouverture, vous devez expliquer clairement la raison d’être de la retraite, y compris la façon dont la retraite peut contribuer au programme de l’unité ou de l’équipe pour l’année à venir. Vous devez souligner l’importance de la retraite et qu’elle n’est qu’une partie de votre approche de leadership pour renouveler et maintenir une organisation et une équipe efficaces.Vous pouvez ensuite indiquer vos attentes en matière de comportement de retraite (« pleine participation” ou « exploration ouverte de ces idées” ou « conseils pour que je puisse prendre ces décisions stratégiques particulières” ou autre); il faut également souligner que les interruptions seront réduites au minimum.
2. Après la présentation d’ouverture, le responsable de la retraite (vous, l’animateur externe ou un membre du comité de planification) doit partager les objectifs et l’ordre du jour de la retraite. Cela devrait inclure un certain temps pour les questions et toute contribution des participants à l’ordre du jour final. En supposant qu’un travail de collecte de données ait été effectué avant la retraite, les résultats devraient être partagés à ce moment. Idéalement, c’est le moment de communiquer comment les problèmes identifiés lors de la collecte de données avant la retraite ont contribué à éclairer les objectifs et le programme finaux de la retraite.
3. Une fois le cadre et l’orientation de la retraite fermement établis, l’ordre du jour comprendra généralement un certain nombre de discussions de fond ou d’activités interactives autour de sujets ou de problèmes clairs. Si le groupe de retraite est petit (moins de 10 ou 12), ces discussions peuvent se faire presque entièrement en un seul groupe.Si le groupe est plus grand, il est important de combiner le travail en petit groupe et en grand groupe. Dans de telles situations, le travail en petit groupe optimise la participation et améliore la réflexion, plus substantielle. Parfois, certains participants peuvent demander: « Pourquoi ne pas simplement discuter de choses dans le grand groupe, nous ne sommes que 25?”À ce stade, il est extrêmement important d’aller de l’avant avec l’approche des petits groupes. Dans les grands groupes, seuls les plus verbaux participent généralement — les personnes normalement plus calmes qui peuvent avoir besoin de temps pour réfléchir ou d’une invitation à parler ou qui n’aiment pas interrompre sont généralement silencieuses, ce qui constitue souvent une perte importante de la qualité de la discussion et de la contribution.De plus, les discussions de très grands groupes ont tendance à se dérouler d’une manière qui empêche presque une réflexion rigoureuse, une écoute efficace et des accords clairs. Pour que ces discussions soient fructueuses, il est important que le responsable de la retraite insiste sur la participation dans les délais impartis et fournisse des tâches claires en petits groupes si une telle méthode est utilisée. De plus, il est important d’assigner des dirigeants et des journalistes, ou de demander aux petits groupes de les choisir.
4. L’animateur de la retraite doit guider les activités interactives ou modérer les discussions et signaler les sorties. Le facilitateur doit vérifier périodiquement avec le groupe pour s’assurer que les choses ne deviennent pas « sur-discutées” — il doit être clair sur la façon d’aider le groupe à réaliser lorsque la discussion sur un point est terminée. Le facilitateur doit également s’assurer qu’aucune personne ne domine la discussion et aider tous ceux qui veulent participer à avoir la chance de le faire.Dans la mesure où la participation aux décisions est une partie importante de la retraite, vous, en tant que leader (que vous agissiez ou non également en tant que facilitateur), devez être clair quand les décisions doivent être prises et comment vous utilisez le groupe dans l’arène décisionnelle – pour conseiller, voter, parvenir à un consensus ou vous fournir des commentaires, qui prendront ensuite les décisions à un moment donné.
5. L’animateur de la retraite doit enregistrer les accords clés au fur et à mesure de la retraite. L’enregistrement des décisions aide à déterminer (a) si les accords sont réels et (b) si les gens sont clairs sur les accords. Il est utile d’enregistrer publiquement ces éléments à l’aide d’un ordinateur portable ou d’un tableau à feuilles mobiles ou d’un autre appareil électronique approprié. Les garder en vue rappelle aux gens le progrès.
6. Vers la fin de la retraite, l’animateur de la retraite doit examiner les accords et, avec l’avis du leader ou du groupe (ou des deux), prioriser les actions qui pourraient en résulter. Dans le cadre de ce processus, il est conseillé d’aider le groupe à limiter le nombre d’actions aux plus importantes, car tout le monde revient à une charge de travail « normale » et le travail supplémentaire qui n’est pas de la plus haute priorité n’est souvent tout simplement pas effectué. Ce qui, à son tour, amène le groupe à penser qu’il a échoué ou que le processus de retraite a échoué alors qu’en fait, il était peut-être irréaliste depuis le début.

Lorsqu’il y a des points d’action hautement prioritaires, le facilitateur peut aider le leader et le groupe à attribuer des responsabilités avec des délais, le cas échéant. Plus ces affectations sont précises et traçables, plus il est probable que ces choses seront effectivement accomplies après la fin de la retraite. Comme une vérification finale, cette liste doit être revue et testée pour la réalité. Dans ce processus d’examen final, il est bon de poser des questions comme les suivantes: « Pensez à notre charge de travail régulière — pouvons-nous faire toutes ces choses et continuer à faire le travail? Y a-t-il des choses ici qui devraient avoir la priorité sur certains travaux réguliers? Après réflexion, devrions-nous éliminer ou mettre temporairement de côté l’un de ces éléments?

Le rôle du leader

Il y a un dernier élément qui nécessite une attention particulière — votre rôle de leader. Vous devez être un modèle et toutes les actions que vous prenez doivent être conformes à votre style de leadership normal. Ou, au contraire, vous pourriez utiliser votre comportement lors de la retraite pour signaler un léger (ou pas si léger) changement de style de leadership. Cela nécessite évidemment une réflexion approfondie.

Vous pensez peut-être que votre rôle lors de la retraite est de vous taire et d’écouter. Cela en fait effectivement partie, mais vous devez également enregistrer vos points de vue et diriger le processus de prise de décision. Vous devez participer pleinement, en offrant des opinions sans dominer, et parfois en attendant la fin de la discussion pour contribuer. Bien qu’il soit approprié de mettre l’accent sur l’écoute, si votre comportement de retraite est complètement déplacé, le personnel pensera que quelque chose ne va pas et peut considérer la procédure comme n’étant pas « réelle. »La chose difficile pour vous, bien sûr, est de maintenir un équilibre et de partager les points de vue tout en encourageant la participation des autres.

Il est également extrêmement important pour vous d’éviter d’essayer de diriger indirectement le groupe afin qu’il obtienne « la bonne réponse” ou prenne la « bonne” décision. Si vous savez qu’il n’y a qu’une seule réponse acceptable sur un sujet particulier, il est de loin préférable de l’énoncer dès le départ et de ne pas perdre le temps de tout le monde à créer l’illusion de la participation. Les gens respectent le programme d’un leader ou les « vaches sacrées », mais pas s’ils se sentent manipulés pour être d’accord. Cela signifie bien sûr que vous devez bien réfléchir à ce qui est vraiment ouvert à la discussion et à ce qui ne l’est pas, et quel type de contribution est nécessaire pour quels problèmes.

Assurer un suivi approprié

Dans la mesure où il y a des mesures à prendre qui ressortent de la retraite, le suivi est très important. Les retraites sont un travail acharné et représentent un investissement important. Souvent, les attentes sont alors soulevées quant au progrès et au changement organisationnel pour le mieux. Si ce progrès — ou du moins une partie – ne se concrétise pas, les gens seront souvent plus découragés que si la retraite n’avait pas eu lieu du tout.

Une étape clé du processus de suivi consiste à finaliser les responsabilités et les délais pour chacun des points prioritaires (en supposant certains accords initiaux lors des dernières sessions de retraite). Une façon de le faire est de rencontrer les personnes qui se sont portées volontaires (ou qui ont été suggérées) pour continuer avec des articles particuliers. Lors de cette réunion, vous pouvez décider de mettre certains éléments en attente, convenant qu’il vaut mieux choisir moins d’éléments et les accomplir que d’en choisir plusieurs et d’échouer.

Votre rôle continu implique de renforcer la nécessité d’accomplir les éléments d’action.

Lorsque l’un des éléments d’action est accompli, cet acte doit être remarqué et célébré. C’est un exemple où le « cheerleading” est très approprié. Vous pouvez rechercher des réalisations positives sur une base continue et les souligner dans des forums publics.

Il y a une conclusion presque acquise sur le suivi de la retraite: si vous ne jouez pas un rôle actif dans le suivi des progrès et le renforcement des travaux sur les points d’action clés, peu de progrès se produiront. La précipitation et les priorités des affaires quotidiennes détourneront les intentions de presque tout le monde. Votre rôle de suivi est donc essentiel.

Résumé – Un examen des étapes critiques

Si vous êtes un chef d’organisation ou d’équipe et que vous envisagez d’entreprendre une sorte d’activité de retraite, cette section se veut un examen et une liste de contrôle qui devraient vous aider à gérer le processus de retraite.

1. Bien à l’avance (2 mois ou plus) des dates de la retraite, décidez des éléments suivants:
   • Identifier et communiquer sur le but initial de la retraite
   • Décider du facilitateur de la retraite
   • Affiner le but de la retraite et élaborer l’ordre du jour; comprend la collecte de données pour éclairer l’élaboration de l’ordre du jour — décider qui le fait, les types de données à collecter, qui du personnel contribue; envisager l’utilisation possible du comité de planification; vérifier comment les données collectées ont influencé les objectifs et l’ordre du jour; examinez les plans pour le réalisme – il vaut mieux bien faire moins de choses que beaucoup superficiellement, ou laisser les choses inachevées
   • Décidez qui participe (ce qui est plus facile si vous êtes le chef d’une équipe relativement petite) – sinon, vérifiez très soigneusement vos hypothèses ici afin que les groupes importants ne soient pas impensablement laissés de côté.
   • Identifiez le sitevous utiliserez pour la retraite; vérifiez la disponibilité.
   • Gérer les attentes de toute l’organisation concernant la retraite.
2. Commencez la retraite par une déclaration d’ouverture convaincante qui comprend votre idée de la façon dont la retraite et le résultat de la retraite correspondent à votre ordre du jour global.
3. Aidez à diriger (si vous n’êtes pas le facilitateur) et participez à la retraite; soyez un modèle; faites ou aidez à cristalliser les accords au fur et à mesure qu’ils évoluent.
4. Examiner les décisions, les mesures à prendre et les responsabilités à la fin; préciser les plans de suivi.Faire le suivi des mesures prioritaires; être une pom-pom girl, reconnaître les réalisations, pousser lorsque des mesures ne sont pas à venir.