de fleste mennesker arbejder hårdt i deres organisationer og ønsker, at deres arbejde skal være meningsfuldt — de ønsker at være involveret og arbejde hen imod et ideal. Selv i lyset af modstridende krav og stigende pres er de nødt til at se, at det, de gør hver dag, bevæger deres organisation eller team i en ønsket retning.

medarbejdere er mere produktive og motiverede, når de føler en større følelse af engagement i at etablere deres organisations mål og idealer. Et omhyggeligt planlagt tilbagetog motiverer medarbejderne, fordi det får deres kreative deltagelse i at sætte mål og bidrage til beslutninger. Lige så vigtige, effektive tilbagetrækninger producerer konkrete tilgange til at tackle langvarige og vanskelige organisatoriske problemer.

mens der er en generel fornemmelse af, at tilbagetrækninger kan være nyttige, har folk haft meget forskellige oplevelser med dem. En af grundene til de blandede anmeldelser er klar: Ledere undervurderer ofte kompleksiteten ved at forberede sig på og gennemføre et tilbagetog.

dette papir vil behandle de forskellige spørgsmål og handlinger, du som leder skal tage fat på i planlægningen og gennemførelsen af et tilbagetog. Uanset om du er leder af en meget stor og kompleks organisation, herunder hundredvis af medarbejdere, eller en teamleder med 12 teammedlemmer, vi håber, det kan hjælpe dig med at nå den vision, der er beskrevet ovenfor, og sikre dig, at du har en succes, resultatorienteret tilbagetog.

planlægning af et tilbagetog: Vigtige trin

identifikation og kommunikation om Tilbagetogsformål

et tilbagetog kan have et, to eller flere formål. Det er vigtigt at tænke grundigt og klart om tilbagetog formål, da de bliver grundlaget for tilbagetog design. Når du overvejer mulige tilbagetogsformål, kan du som leder konsultere et lederteam eller andre nøgleledere – formelle eller uformelle – inden for din organisation eller team.

Retreats kan bruges til:

• kast dig ud i en planlægningsproces, der involverer alle de store enheder eller bidragydere
• Byg et mere effektivt team på et kontor eller en organisation
• gør status over fremskridt i et projekt eller med organisatoriske forandringsinitiativer
• skab kreativitet og synergi omkring problemer eller fremtidige retninger
• Opret en grad af delt ejerskab i nøgleplanlægningsproblemer eller i løsninger på organisatoriske problemer
• diskuter spørgsmål på et meget dybere og mere tankevækkende niveau, end de kan i “kontrolleret kaos” og ” af kontormiljøet
• Tillad folk, der telecommute eller som er placeret i forskellige geografiske regioner, eller som rejser meget muligheden for at oprette forbindelse igen.

uanset hvad formålet med tilbagetoget er, skal alle forstå, at tilbagetoget ikke er et mål i sig selv. Det er simpelthen et skridt blandt mange i en fortsat proces at etablere eller opretholde en effektiv organisation eller team. Tilbagetrækningsprocesser og-resultater skal planlægges omhyggeligt for at passe ind i igangværende aktiviteter og den normale arbejdsbyrde.

og du som leder skal være meget vedholdende i at kommunikere om tilbagetogsmål, styre forventninger og sikre opfølgning med eventuelle vigtige retreat-handlingspunkter. Den mest overbevisende årsag til tilbagetrækningsfejl er manglen klarhed om formål og hvad organisationen eller teamet virkelig forsøger at opnå ved at have et tilbagetog. Som sådan er det afgørende at dele formålene med deltagerne og hjælpe med at sætte forventninger til, hvad tilbagetoget har til hensigt at opnå.

beslutning om en Retreat Facilitator

Du kan vælge at lede tilbagetoget selv, udpege et retreatudvalg eller at indbringe en ekstern facilitator. Hvis du beslutter dig for en ekstern facilitator, skal denne person være involveret i de tidlige planlægningsfaser.

der er flere lejligheder, hvor det er bedst for dig at overveje hjælp udefra. For eksempel:

• det er svært at opnå et højt niveau af deltagelse med store grupper. At få beslutninger eller problemer løst er sværere, end det oprindeligt kunne se ud. En ekstern facilitator er nyttig, hvis der er 20 eller flere involverede personer, hvis tilbagetrækningsmedlemmerne inkluderer mere end personale, eller hvis det er usædvanligt, at individerne i gruppen mødes.
• en facilitator er nyttig, når du som team-eller organisationsleder ønsker at deltage fuldt ud i materielle programmatiske eller ledelsesmæssige problemer og ikke bekymre dig om at køre mødet. Dette gælder især, hvis du vil tage en advokatrolle på forskellige tidspunkter af mødet.at få hjælp fra en outsider er passende, når der er stridende fraktioner i gruppen, og i det mindste en del af grunden til tilbagetrækningen er at reducere eller håndtere disse konflikter mere effektivt. Hjælp udefra fremmer en følelse af neutralitet, der kan hjælpe med at afklare og reducere konflikten. Du kan, faktisk, være neutral i en bestemt situation, men involverede mennesker deler muligvis ikke denne opfattelse.
• du kan beslutte, at oprettelse af deltagelse ikke er en af dine styrker, og en facilitator er nødvendig for at få folk fuldt involveret. Når deltagelsesniveauet er øget under tilbagetrækningen, kan du muligvis fortsætte det på et passende niveau tilbage på kontoret.
• facilitatorer kan hjælpe med at udvikle dagsordenen, lette mødet og fungere som en katalysator for at stimulere og vurdere fremskridt med opfølgningsaktiviteter.
• hvis du beslutter dig for at engagere en facilitator, hvilke egenskaber skal du kigge efter? For det første kan en facilitator være en ekstern konsulent eller nogen fra din organisation, hvis den er stor nok, så de ikke har meget kontakt med dit område, eller de er fra en enhed, der har dette som rollemandat (nogle HR-enheder har dette). En god facilitator skal have erfaring med at hjælpe teams med at håndtere komplicerede problemer på en måde, der optimerer deltagelsen. Personen har ikke brug for et højt niveau af materiel erfaring med eller kendskab til din tekniske Indeed, til tider kan sådan viden faktisk hindre en facilitator (som måske, hvis ikke forsigtig, bliver for involveret i emnet for diskussionen).

facilitatoren skal have tilstrækkelig erfaring til at fortælle, hvilke problemer der er væsentlige og passende til diskussion ved tilbagetoget. Facilitatoren skal også fornemme, når et problem er blevet drøftet tilstrækkeligt, og at presse på for lukning på det. Personen skal være en ekstremt god lytter og en effektiv diskussionsleder — stille åbne spørgsmål, og få en række mennesker, der deltager og involveres i svar.

erfarne og effektive facilitatorer er opsat på at hjælpe organisationen med at opnå konkrete resultater, og de ser tilbagetrækningen som kun en del af en større organisatorisk proces. Hvis en kandidat – hvad enten det er udefra eller inden for organisationen – ikke udviser denne tilgang, når han bliver spurgt, Er det måske bedst at søge andre facilitatorer.

når du har besluttet dig for facilitatoren, er de næste trin: at udvikle dagsordenen, beslutte, hvem der skal deltage, skabe forventninger til tilbagetrækningen for teamet eller organisationen og finde et passende sted.

udvikling af dagsordenen

der er forskellige måder at søge input på, der kan hjælpe med at informere udviklingen af dagsordenen:

• du kan identificere, hvad du synes er de vigtigste spørgsmål for tilbagetoget, og organisere dem i en rækkefølge, der passer til den tildelte tid.
• nøglepersoner eller en tilfældig stikprøve af personale kan undersøges ved hjælp af en enkel og praktisk elektronisk undersøgelse Dette instrument kan have en række åbne spørgsmål (for eksempel “hvad er problemerne med…”) eller en række skalerede spørgsmål (“rangerer følgende problemer på en 1-5 skala”). Dagsordenen kan baseres på eller i det mindste påvirkes af de data, der produceres gennem denne proces.
• du kan ringe til et Planlægningsudvalg eller en række Planlægningsudvalg, der inkluderer et tværsnit af personalet. Et sådant udvalg bør ikke have mere end 5-8 personer på det og bør have sin rolle og tidslinje klart defineret (er det at planlægge tilbagetoget, rådgive om nøglespørgsmål eller reagere på dine planer). Hvordan et sådant udvalg faktisk bliver brugt er stort set et spørgsmål om lederskab
• et tværsnit af mennesker kan afhøres af den eksterne facilitator, eller hvis der ikke er nogen, af medlemmer af Planlægningsudvalget (eller ved en kombination).

Hvis du har en mindre organisation eller et team – siger 10-15 personer – er det ikke nødvendigt at bruge alle fire metoder. I stedet kan du lave en undersøgelse af teamet og bruge disse data til at hjælpe med at informere dine valg om de endelige mål og dagsorden. Eller, hvis du har ansat en facilitator, du kan få den person til at tale med hele eller det meste af personalet, og brug dataene til at hjælpe med at designe tilbagetoget.

på den anden side, hvis du har en større organisation, er den mest effektive tilgang beskedent at kombinere alle fire af de dagsordenudviklingsmetoder, der er beskrevet ovenfor.

disse metoder kan give meget nyttige input og alligevel være økonomiske, især hvis der gives realistiske ressourcegrænser. For eksempel kan en e-undersøgelse generelt give et godt bredt input, der kan være meget nyttigt. I betragtning af et godt tværsnit af deltagerne er det sandsynligt, at kun en repræsentativ prøve skal afhøres, før de vigtige spørgsmål bliver klare. Et Planlægningsudvalg behøver kun at mødes et par gange for at informere udviklingen af dagsordenen.

en note om dagsordenen design og metode: De bedste retreats inkluderer ofte en omhyggeligt designet kombination af forskellige former for aktiviteter, der supplerer små eller store gruppediskussioner med interaktive ledelses-eller holdspil eller simuleringer eller korte træningskomponenter. En god dagsorden indeholder normalt en blanding af denne slags aktiviteter for at hjælpe med at holde tingene aktive for alle deltagere, og hvis de er designet godt, kan læring og diskussioner fra en slags aktivitet bidrage meget til en anden aktivitet. For eksempel, hvis konflikt er blevet identificeret som et problem under dataindsamlingsarbejdet, kan en del af tilbagetoget være afsat til at forbedre folks konflikthåndteringsevner, enten via en kort træningssession eller ved hjælp af en konflikthåndteringssimulering. En erfaren facilitator kan hjælpe i agenda designprocessen med at tilbyde vejledning om, hvordan man bedst blander forskellige metoder, hvordan man fordeler tid over tilbagetogsperioden, og hvordan man sikrer, at forskellige aktiviteter bygger på hinanden og bevæger gruppen mod at nå målene.

uanset hvilken proces du som leder ender med at vælge at hjælpe med at informere retreat design, kan et udkast til mål og en dagsorden færdiggøres og deles inden for teamet eller organisationen fire uger før tilbagetrækningen. Denne proces vil også være meget nyttig til at bestemme, hvem der skal deltage i hele eller dele af tilbagetoget.

beslutning om, hvem der deltager

beslutningen om, hvem der skal inviteres til tilbagetoget, afhænger i vid udstrækning af formålene og tilbagetrækningsdagsordenen. Som en del af dataindsamlings-og agendaudviklingsprocessen kan der træffes beslutninger om deltagelse. Generelt kan retreat-deltagere variere fra administrerende direktør og seniorpersonale til alt teknisk personale eller til alle i organisationen eller kontoret eller til en teamleder og et intakt arbejdsteam. Hvis målet er at sikre, at ledelsesteamet når til enighed om retningen for næste år, kan det være fornuftigt at begrænse deltagelsen til netop den gruppe. Hvis målet er at øge medarbejdernes input og deltagelse, er det logisk at udvide en invitation til et større antal mennesker.

det er ofte svært at beslutte, hvem der skal komme. Nogle afdelinger eller funktioner er ret store — hvor mange mennesker kan være på tilbagetog og stadig have det produktivt? Ideelt set fungerer mellem otte og tyve mennesker bedst. Organisationer eller grupper er dog ofte større end det. Hvis der ønskes bredere deltagelse, kan retreats afholdes med 40 eller 50 personer, men de skal designes meget omhyggeligt for at få succes. En blanding af små gruppeaktiviteter og rapporter til den store gruppe er nødvendig her for effektiv produktion. Når tilbagetogstal kommer over 25, er det en god ide at få professionel facilitatorhjælp til design-eller leveringsfasen eller begge dele.

et andet vanskeligt aspekt af beslutningen om “hvem der kommer” skal have titlen “hvem der ikke kommer.”Når du først har truffet en beslutning om at have et tilbagetog, der inkluderer mennesker ud over seniorpersonalet, bliver det undertiden svært at tegne linjerne — bare senior tekniske ledere? Dem, der kaldes ‘professionelle’ personale? Hvad med supportmedarbejdere? Der er ingen rigtige svar her, men beslutningen om, hvem der ikke kommer, hvad det indebærer, hvilken besked den sender, skal overvejes nøje. Hvis der allerede er spændinger mellem grupperinger i organisationen, vil invitere – eller ikke invitere – gøre disse splittelser bedre eller værre? En anden mulighed er at bygge ind i dagsordenen tidspunkter, hvor alt personale kan deltage, og andre tidspunkter, hvor visse grupperinger kan deltage i betragtning af de aktuelle spørgsmål. Generelt er det bedre at fejle på siden af for mange end at udelade nogen eller en gruppe, der kan være kritisk for fremtidig holdeffektivitet.

en sidste note her — beslutninger om deltagelse træffes ofte baseret på konventionel visdom eller parochiale forslag. For eksempel foreslog følgende logik at eliminere et kontor: “vi behøver ikke invitere nogen fra denne division, fordi de ikke er interesserede i marketingdiskussioner, og de har ikke meget at bidrage på dette område.”Måske sandt, måske ikke. Men lederen skal i så fald overveje, om den slags vision er i overensstemmelse med hans/hendes egen dagsorden for organisationen. Tilbagetrækningen kan bruges til bevidstgørelse, til at skabe nye og forskellige roller for enkeltpersoner og divisioner og til at hjælpe folk med at genoverveje forbindelser og indbyrdes forhold.

afslutning og kommunikation af Tilbagetogsforventninger

efter indstilling af dagsordenen er det vigtigt at færdiggøre og kommunikere forventninger til organisationen eller teamet, og der er to nøglefaktorer, der skal overvejes her. For det første er det vigtigt at være klar over for folk, at det er bedre at fokusere på et par dagsordenspunkter og gøre dem godt i stedet for at fokusere på mange emner og adressere dem overfladisk eller slet ikke afslutte nogle.

for det andet er det vigtigt at beslutte og kommunikere, hvad du ser som balancen under dette tilbagetog mellem at give mulighed for brede diskussioner, tid til genforbindelse (især hvis personalet ikke er placeret sammen) og diskutere specifikke operationelle spørgsmål. Mens tilbagetogssessioner, der producerer konkrete resultater, kan gøre en reel forskel for organisationen på et operationelt niveau, den slags materielle diskussioner på tværs af linjer og genforbindelse med hinanden kan skabe relationer, der positivt påvirker kapaciteten til at arbejde sammen i flere måneder ind i fremtiden. Dette er især vigtigt, da folk arbejder mere virtuelt i organisationer og skal stole på tillid til at fortolke, hvad der menes i en e-mail eller telefon eller Skype-samtale. Derfor er det vigtigt at understrege, at der skal være en balance mellem indhold (for eksempel fremtidige planer, et ændringsinitiativ, ledelsesspørgsmål for teamet eller kontoret) og proces (for eksempel at opbygge et team, øge deltagelsen, have det sjovt).

valg af et sted

generelt er højtydende hold i stand til at arbejde hårdt og spille hårdt. At have det sjovt på et tilbagetog bidrager til at producere vigtige resultater. Omhyggeligt at vælge et passende miljø vil hjælpe med at sikre, at “arbejd hårdt – spil hårdt” etik faktisk materialiseres.

men at finde et passende sted overlades ofte til sidste øjeblik — næsten som en eftertanke. Ideelt set bør et tilbagetogssted være netop det – et tilbagetog væk fra den’ normale ‘ arbejdsplads til et sted, hvor folk virkelig er fri for rutinemæssige arbejdspres. Mængden af arbejde, der bliver gjort på en off-site tilbagetog indstilling er betydeligt mere end bliver gjort på en afholdt på kontoret.

hvis budgetbegrænsninger udelukker et sted uden for byen, skal du finde et konferencerum uden for kontoret. I de fleste byer er der rigelig konference valg til rådighed, uanset om de er i hoteller, en konference facilitet, en usædvanlig tilbagetog facilitet (lokale universiteter eller kirker nogle gange har dem). Hvis det er nødvendigt, kan du mødes på dit kontor, men måske bruge et konferencelokale, som du normalt ikke bruger.

Hvis det er muligt, skal konferencelokalet have vinduer, komfortable stole og plads nok til, at mindre grupper kan arbejde. Et andet forslag er at afslutte den første dag med en slags social begivenhed (en reception som indsamling, en kaffe-eller te-session eller hvad som helst). Alle disse ordninger er med til at indikere, at det ikke kun er business as usual.

hvorfor er stedet og miljøet så vigtigt? Det er vigtigt at huske på, at de uformelle aspekter af tilbagetoget bidrager målbart til arbejdsproduktionen. Alvorlige problemer diskuteres ofte ved pauser, eller til frokost eller middag eller efter middagen. Klimaet — mere uformelt og deltagende-tilskynder folk til at være åbne og klare med hinanden på måder, som kontormiljøet afskrækker. Selv tilsyneladende meningsløs social tid bidrager — for eksempel, en person vil opdage, at det at diskutere noget socialt over frokosten med en anden person vil hjælpe med at bane vejen for en efterfølgende diskussion i sessionen om et kontroversielt emne.

implementering af tilbagetoget: seks væsentlige elementer

som en del af forberedelsesprocessen skal du og / eller tilbagetrækningsplanlæggerne have identificeret klare mål, En dagsorden og en grov følelse af timing for hvert dagsordenspunkt. (Retreats kan vare alt fra en halv dag til tre dage.) Ud over det ovenfor beskrevne forberedelsesarbejde er der seks væsentlige elementer til effektiv tilbagetogsimplementering.

1. efter indledende startaktiviteter skal du som leder begynde med en velplanlagt åbningspræsentation. I denne åbningssession skal du formulere en klar begrundelse for tilbagetoget — herunder hvordan tilbagetoget kan bidrage til enhedens eller holdets dagsorden for det næste år eller deromkring. Du er nødt til at understrege vigtigheden af tilbagetoget, og at det kun er en del af din ledelsesmetode i fornyelse og opretholdelse af en effektiv organisation og team.Du kan derefter angive dine forventninger til tilbagetogsadfærd (“fuld deltagelse “eller” åben udforskning af disse ideer “eller” råd til mig, så jeg kan tage disse særlige strategiske beslutninger ” eller hvad som helst); det skal også understreges, at afbrydelser holdes på et minimum.
2. efter åbningspræsentationen skal retreatlederen (dig, den eksterne facilitator eller planlægningsudvalgsmedlem) dele målene og dagsordenen for tilbagetoget. Dette bør omfatte lidt tid til spørgsmål og enhver deltager input til den endelige dagsorden. Forudsat at der har været noget dataindsamlingsarbejde udført inden tilbagetrækningen, resultaterne skal deles på dette tidspunkt. Ideelt set er det tid til at kommunikere, hvordan de problemer, der blev identificeret under dataindsamlingen før tilbagetog, hjalp med at informere de endelige tilbagetogsmål og dagsorden.
3. når rammerne og retningen for tilbagetoget er blevet fast etableret, vil dagsordenen normalt omfatte en række materielle diskussioner eller interaktive aktiviteter omkring klare emner eller problemer. Hvis tilbagetrækningsgruppen er lille (Under 10 eller 12), kan disse diskussioner næsten udelukkende udføres som en gruppe.Hvis gruppen er større, er det vigtigt at kombinere lille gruppe og stort gruppearbejde. I situationer som denne optimerer lille gruppearbejde deltagelse og bliver bedre, mere materiel tænkning. Til tider kan nogle deltagere spørge: “hvorfor ikke bare diskutere ting i den store gruppe, der er kun 25 af os?”På dette tidspunkt er det ekstremt vigtigt at gå videre med den lille gruppetilgang. I store grupper deltager normalt kun de mest verbale-de normalt mere støjsvage mennesker, der muligvis har brug for tid til at tænke eller en invitation til at tale, eller som ikke kan lide at afbryde, er generelt tavse, og dette er ofte et væsentligt tab for diskussionskvalitet og input.Desuden har meget store gruppediskussioner tendens til at hoppe rundt på måder, der næsten udelukker streng tanke, effektiv lytning og klare aftaler. For at gøre disse diskussioner frugtbare er det vigtigt for tilbagetogslederen at understrege deltagelse inden for tidsfrister og give klare smågruppeopgaver, hvis en sådan metode anvendes. Det er også vigtigt at tildele ledere og journalister, eller at bede de små grupper om at vælge dem.retreat facilitatoren skal vejlede interaktive aktiviteter eller moderate diskussioner og rapportere outs. Facilitatoren skal regelmæssigt tjekke med gruppen for at se, at tingene ikke bliver “overdiskuteret”-han eller hun skal være klar over at hjælpe gruppen med at indse, når diskussionen om et emne er afsluttet. Facilitatoren skal også sørge for, at ingen person dominerer diskussionen, og hjælpe alle, der ønsker at deltage, med at få en chance for at gøre det.I det omfang input til beslutninger er en vigtig del af tilbagetrækningen, skal du som leder (uanset om du også tjener som facilitator) være klar, når beslutninger skal træffes, og hvordan du bruger gruppen i beslutningstagningsarenaen-til at rådgive, stemme, nå til enighed eller give input til dig, som derefter træffer beslutningerne på et senere tidspunkt.
4. retreat facilitator skal registrere vigtige aftaler som retreat fortsætter. Registrering af beslutninger hjælper med at bestemme (a) om aftaler er reelle, og (b) at folk er klare over aftalerne. Det hjælper med at optage disse elementer offentligt ved hjælp af en bærbar computer eller et flip chart eller en anden passende elektronisk enhed. At holde dem i betragtning minder folk om fremskridt.
5. nær slutningen af tilbagetoget skal retreat facilitatoren gennemgå aftaler og — med enten lederen eller gruppens input (eller begge) – prioritere handlinger, der kan resultere. Som en del af denne proces tilrådes det at hjælpe gruppen med at begrænse antallet af handlinger til kun de vigtigste, da alle vender tilbage til en ‘normal’ arbejdsbyrde, og ekstra arbejde, der ikke har højeste prioritet, bliver ofte simpelthen ikke gjort. Hvilket igen får gruppen til at føle, at de enten har fejlet, eller tilbagetrækningsprocessen mislykkedes, når det faktisk kan have været uhensigtsmæssigt urealistisk fra starten.

hvor der er højt prioriterede handlingspunkter, kan facilitatoren hjælpe lederen og gruppen med at tildele ansvar med tidsfrister, hvor det er relevant. Jo mere specifikke og sporbare disse opgaver er, jo mere sandsynligt vil disse ting faktisk blive gennemført, når tilbagetrækningen slutter. Som en sidste kontrol skal denne liste gennemgås og testes for virkeligheden. I denne endelige gennemgangsproces er det godt at stille spørgsmål som følgende: “tænk på vores regelmæssige arbejdsbyrde — kan vi gøre alle disse ting og stadig få arbejdet ud? Er der ting her, der bør prioriteres over noget af det regelmæssige arbejde? Efter yderligere overvejelse, skal vi fjerne eller midlertidigt hylde nogen af disse ting?

lederens rolle

der er et sidste element, der kræver særlig vægt — din rolle som leder. Du skal være en rollemodel, og alle handlinger, du tager, skal være i overensstemmelse med din normale ledelsesstil. Eller tværtimod kan du bruge din adfærd ved tilbagetoget til at signalere en lille (eller ikke så lille) ændring i ledelsesstil. Dette kræver naturligvis nøje overvejelse.

du tror måske, at din rolle ved tilbagetoget er at være tavs og lytte. Det er faktisk en del af det, men du skal også registrere dine synspunkter og lede beslutningsprocessen. Du skal deltage fuldt ud, tilbyde meninger uden at dominere, og nogle gange vente til nær slutningen af diskussionen for at bidrage. Selvom det er passende at lægge vægt på at lytte, hvis din tilbagetogsadfærd er helt ude af karakter, personalet vil tro, at der er noget galt, og kan se sagen som ikke “reel.”Det vanskelige for dig er selvfølgelig at opretholde en balance og dele synspunkter, mens du tilskynder til deltagelse fra andre.

det er også ekstremt vigtigt for dig at undgå at forsøge indirekte at styre gruppen, så de får “det rigtige svar” eller træffer den “rigtige” beslutning. Hvis du ved, at der kun er et acceptabelt svar på et bestemt emne, er det langt bedre at sige det fra starten og ikke spilde alles tid på at skabe illusionen om deltagelse. Folk respekterer en leders egen dagsorden eller “hellige køer”, men ikke hvis de føler, at de bliver manipuleret til at blive enige. Dette betyder selvfølgelig, at du er nødt til at tænke nøje over, hvad der virkelig er åbent for diskussion, og hvad der ikke er, og hvilken slags input der er behov for til hvilke spørgsmål.

sikring af passende opfølgning

i det omfang der er handlingspunkter, der kommer ud af tilbagetoget, er opfølgning meget vigtig. Retreats er hårdt arbejde, og de repræsenterer en vigtig investering. Ofte bliver forventningerne rejst om fremskridt og om organisatorisk forandring til det bedre. Hvis dette fremskridt — eller i det mindste noget af det — ikke realiseres, vil folk ofte blive mere modløse, end hvis tilbagetrækningen slet ikke var sket.

et vigtigt trin i opfølgningsprocessen er at færdiggøre ansvar og tidsfrister for hvert af de prioriterede emner (forudsat nogle indledende aftaler under de sidste tilbagetogssessioner). En måde at gøre dette på er at mødes med de mennesker, der meldte sig frivilligt (eller blev foreslået) til at fortsætte med bestemte ting. På dette møde kan du beslutte at sætte nogle af punkterne på vent og acceptere, at det er bedre at vælge færre ting og udføre dem end at vælge mange og mislykkes.

din fortsatte rolle indebærer at styrke behovet for at udføre handlingspunkterne.

når et af handlingspunkterne er gennemført, skal denne handling bemærkes og fejres. Dette er et tilfælde, hvor” cheerleading ” er meget passende. Du kan løbende se efter positive resultater og påpege disse resultater i offentlige fora.

der er en næsten forudgående konklusion om tilbagetog opfølgning: hvis du ikke tager en aktiv rolle i at spore fremskridt og styrke arbejdet med nøgleaktionspunkter, vil der ikke ske meget fremskridt. Rushen og prioriteterne i den daglige forretning vil sidespore næsten alle intentioner. Derfor er din opfølgningsrolle afgørende.

Oversigt — En gennemgang af de kritiske trin

Hvis du er organisations-eller teamleder, og du overvejer at gennemføre en slags tilbagetogsaktivitet, er dette afsnit beregnet til at være en gennemgang og tjekliste, der skal hjælpe dig, når du administrerer tilbagetogsprocessen.

1. i god tid (2 måneder eller mere) af tilbagetrækningsdatoerne skal du beslutte følgende:
   • Identificer og kommuniker om det oprindelige tilbagetrækningsformål
   • Beslut om retreat facilitator
   • forfine retreat formål og udvikle dagsordenen; inkluderer indsamling af data for at informere udviklingen af dagsordenen — beslutte, hvem der gør det, typer data, der skal indsamles, hvem på personalet bidrager; overveje mulig brug af Planlægningsudvalget; kontrollere, hvordan de indsamlede data har påvirket mål og dagsorden; Undersøg planerne for realisme — det er bedre at gøre færre ting godt end mange overfladisk, eller at lade tingene være ufærdige
   • beslutte, hvem der deltager (hvilket er lettere, hvis du er leder af et relativt lille hold) – hvis ikke, skal du kontrollere dine antagelser meget omhyggeligt her, så vigtige grupper ikke tænkeligt bliver udeladt.
   • Identificer stedetdu vil bruge til tilbagetog; tjek tilgængelighed.
   • Administrer forventninger til hele organisationen om tilbagetoget.
2. Begynd tilbagetoget med en overbevisende åbningserklæring, der inkluderer din fornemmelse af, hvordan tilbagetog og tilbagetog output passer til din overordnede dagsorden.
3. hjælp med at lede (hvis du ikke er facilitator) og deltage i tilbagetoget; vær en rollemodel; lav eller hjælp med at krystallisere aftaler, når de udvikler sig.
4. gennemgå beslutninger, handlingspunkter og ansvar i slutningen; stave planer for opfølgning.Opfølgning på højt prioriterede handling punkter; være en cheerleader, anerkende resultater, skubbe når handling ikke er forestående.