La mayoría de las personas trabajan duro en sus organizaciones y quieren que su trabajo sea significativo, quieren involucrarse y trabajar hacia un ideal. Incluso frente a demandas en conflicto y presiones crecientes, necesitan ver que lo que hacen todos los días mueve a su organización o equipo en la dirección deseada.

Los empleados son más productivos y motivados cuando sienten un mayor sentido de participación en el establecimiento de los objetivos e ideales de su organización. Un retiro cuidadosamente planificado motiva a los empleados porque fomenta su participación creativa en el establecimiento de objetivos y la contribución a las decisiones. Igualmente importantes, los retiros eficaces producen enfoques concretos para abordar problemas organizativos difíciles y de larga data.

Aunque existe la sensación general de que los retiros pueden ser útiles, las personas han tenido experiencias muy variadas con ellos. Una de las razones de las críticas mixtas es clara: Los líderes a menudo subestiman la complejidad de prepararse para un retiro y llevarlo a cabo.

Este documento abordará los diversos problemas y acciones que usted, como líder, debe abordar en la planificación y realización de un retiro. Ya sea que sea el líder de una organización muy grande y compleja que incluye cientos de empleados, o un líder de equipo con 12 miembros del equipo, esperamos que pueda ayudarlo a alcanzar la visión descrita anteriormente y garantizar que tenga un retiro exitoso y orientado a los resultados.

Planificar un retiro: Pasos clave

Identificar y comunicar los Propósitos del Retiro

Un retiro puede tener uno, dos o varios propósitos. Es importante pensar con cuidado y claridad sobre los propósitos del retiro, ya que se convierten en la base para el diseño del retiro. Al considerar posibles propósitos de retiro, como líder, puede consultar con un equipo de liderazgo u otros líderes clave, formales o informales, dentro de su organización o equipo.

Los retiros se pueden utilizar para:

• participar en un proceso de planificación que involucre a todas las unidades o contribuyentes principales
• crear un equipo más efectivo en una oficina u organización
• hacer un balance del progreso en un proyecto o con iniciativas de cambio organizacional
• generar creatividad y sinergia en torno a problemas o direcciones futuras
• crear un grado de propiedad compartida en temas clave de planificación o en soluciones a problemas organizacionales
• discutir los problemas a un nivel mucho más profundo y reflexivo que el que pueden en el «caos controlado» del entorno de la oficina
• permitir a las personas que teletrabajo o que se encuentran en diferentes regiones geográficas o que viajan mucho la oportunidad de volver a conectarse.

No importa cuál sea el propósito del retiro, todos deben entender que el retiro no es un fin en sí mismo. Es simplemente un paso entre muchos en un proceso continuo para establecer o mantener una organización o equipo eficaz. Los procesos y resultados de los retiros deben planificarse cuidadosamente para que se ajusten a las actividades en curso y al volumen de trabajo normal.

Y usted, como líder, debe ser muy persistente en la comunicación sobre los objetivos del retiro, la gestión de las expectativas y el seguimiento de cualquier elemento clave de acción del retiro. La razón más convincente para los fracasos de los retiros es la falta de claridad sobre el propósito y lo que la organización o el equipo realmente están tratando de lograr al tener un retiro. Como tal, es fundamental compartir los propósitos con los participantes y ayudar a establecer expectativas sobre lo que el retiro pretende lograr.

Decidir sobre un Facilitador de Retiro

Puede elegir dirigir el retiro usted mismo, designar un comité de retiro o traer a un facilitador externo. Si se decide por un facilitador externo, esa persona debe participar en las primeras etapas de planificación.

Hay varias ocasiones en las que es mejor que consideres la ayuda externa. Por ejemplo:

• Es difícil lograr un alto nivel de participación con grupos grandes. Tomar decisiones o resolver problemas es más difícil de lo que parece inicialmente. Un facilitador externo es útil si hay 20 o más personas involucradas, si los miembros del retiro incluyen más que personal, o si es inusual que los individuos en el grupo se reúnan.
• Un facilitador es útil cuando usted, como líder de equipo o de organización, desea participar plenamente en cuestiones programáticas o de gestión sustantivas y no preocuparse por dirigir la reunión. Esto es especialmente cierto si va a tomar un papel de defensa en varios momentos de la reunión.
• Reclutar la ayuda de un forastero es apropiado cuando hay facciones en guerra en el grupo, y al menos parte de la razón de la retirada es reducir o manejar estos conflictos de manera más efectiva. La ayuda externa promueve un sentido de neutralidad que puede ayudar a aclarar y reducir el conflicto. De hecho, usted puede ser neutral en una situación particular, pero las personas involucradas pueden no compartir esa percepción.
• Usted puede decidir que crear participación no es una de sus fortalezas, y se necesita un facilitador para que las personas se involucren plenamente. Una vez que se aumente el nivel de participación durante el retiro, es posible que pueda continuarlo a un nivel apropiado en la oficina.
• Los facilitadores pueden ayudar a desarrollar la agenda, facilitar la reunión y actuar como catalizador para estimular y evaluar el progreso con las actividades de seguimiento.
• Si decide contratar a un facilitador, ¿qué características debe buscar? En primer lugar, un facilitador puede ser un consultor externo o alguien de dentro de su organización si es lo suficientemente grande como para que no tenga mucho contacto con su área, o es de una unidad que tiene esto como mandato de función (algunas unidades de recursos humanos tienen esto). Un buen facilitador debe tener experiencia en ayudar a los equipos a lidiar con problemas complicados de una manera que optimice la participación. La persona no necesita un alto nivel de experiencia sustantiva o conocimiento de su técnica De hecho, a veces tal conocimiento puede obstaculizar a un facilitador (que puede, si no es cuidadoso, involucrarse demasiado en el tema de la discusión).

El facilitador debe tener suficiente experiencia para saber qué problemas son significativos y apropiados para la discusión en el retiro. El facilitador también debe detectar cuándo se ha discutido suficientemente un problema y presionar para que se cierre. La persona debe ser un excelente oyente y un líder de discusión eficaz, haciendo preguntas abiertas y haciendo que una variedad de personas participen e se involucren con las respuestas.

Facilitadores experimentados y eficaces están empeñados en ayudar a la organización a lograr resultados concretos, y ven el retiro como solo una parte de un proceso organizacional más amplio. Si un candidato, ya sea de fuera o dentro de la organización, no muestra este enfoque cuando es entrevistado, tal vez sea mejor buscar otros facilitadores.

Una vez que se decide sobre el facilitador, los siguientes pasos son: desarrollar la agenda, decidir a quién asistir, crear expectativas sobre el retiro para el equipo u organización y encontrar un sitio adecuado.

Desarrollo de la Agenda

Hay una variedad de maneras de buscar aportes que pueden ayudar a informar el desarrollo de la agenda:

• Puede identificar lo que cree que son los temas principales para el retiro y organizarlos en un orden adecuado para el tiempo asignado.
• Se puede encuestar a personas clave o a una muestra aleatoria de personal utilizando una encuesta electrónica simple y práctica Este instrumento puede tener una serie de preguntas abiertas (por ejemplo, «¿cuáles son los problemas con…?»), o una serie de preguntas escaladas («clasifique los siguientes problemas en una escala de 1 a 5»). La agenda puede basarse en los datos producidos a través de este proceso, o al menos estar influenciada por ellos.
• Puede llamar a un comité de planificación, o a una serie de comités de planificación, que incluyan una muestra representativa del personal. Dicho comité no debe tener más de 5-8 personas en él, y debe tener su función y calendario claramente definidos (es planificar el retiro, dar consejos sobre temas clave o reaccionar a sus planes). Cómo se utiliza realmente un comité de este tipo es en gran medida una cuestión de liderazgo
• Una sección transversal de personas puede ser entrevistada por el facilitador externo, o si no lo hay, por miembros del comité de planificación (o por alguna combinación).

Si tiene una organización o equipo más pequeño, digamos, de 10 a 15 personas, no es necesario usar los cuatro métodos. Más bien, podría hacer una encuesta al equipo y usar esos datos para ayudar a informar sus elecciones sobre los objetivos finales y la agenda. O, si ha contratado a un facilitador, puede hacer que esa persona entreviste a todo o la mayoría del personal y use los datos para ayudar a diseñar el retiro.

Por otro lado, si tiene una organización más grande, el enfoque más efectivo es combinar modestamente los cuatro métodos de desarrollo de la agenda descritos anteriormente.

Estos métodos pueden proporcionar insumos muy útiles y, sin embargo, ser económicos, especialmente si se proporcionan límites de recursos realistas. Por ejemplo, hacer una encuesta electrónica puede dar una buena entrada general y amplia que puede ser muy útil. Dado el buen número de participantes, es probable que solo sea necesario entrevistar a una muestra representativa antes de que se aclaren las cuestiones importantes. Un comité de planificación solo necesita reunirse un par de veces para informar el desarrollo de la agenda.

Una nota sobre el diseño y la metodología de la agenda: Los mejores retiros a menudo incluyen una combinación cuidadosamente diseñada de diferentes tipos de actividades, complementando discusiones en grupos pequeños o grandes con juegos interactivos de liderazgo o en equipo, simulaciones o componentes de entrenamiento cortos. Una buena agenda generalmente incluye una mezcla de este tipo de actividades para ayudar a mantener las cosas activas para todos los participantes y, si se diseña bien, el aprendizaje y las discusiones de un tipo de actividad pueden contribuir en gran medida a otra actividad. Por ejemplo, si el conflicto se ha identificado como un problema durante el trabajo de recopilación de datos, una parte del retiro podría dedicarse a mejorar las habilidades de gestión de conflictos de las personas, ya sea a través de una breve sesión de capacitación o mediante el uso de una simulación de gestión de conflictos. Un facilitador experimentado puede ayudar en el proceso de diseño de la agenda para ofrecer orientación sobre la mejor manera de combinar diferentes metodologías, cómo asignar tiempo durante el período de retiro y cómo asegurarse de que las diferentes actividades se desarrollen entre sí y muevan al grupo hacia el logro de los objetivos.

Sea cual sea el proceso que elijas como líder para ayudar a informar el diseño del retiro, un borrador de metas y una agenda se pueden finalizar y compartir dentro del equipo u organización cuatro semanas antes del retiro. Este proceso también será muy útil para determinar quién participará en todo o en parte del retiro.

Decidir Quién asiste

La decisión sobre a quién invitar al retiro depende en gran medida de los propósitos y la agenda del retiro. Como parte del proceso de recopilación de datos y desarrollo de la agenda, se pueden tomar decisiones sobre la participación. En general, los participantes del retiro pueden variar desde el director ejecutivo y el personal directivo a todo el personal técnico, o a todos en la organización u oficina, o a un líder de equipo y un equipo de trabajo intacto. Si el objetivo es asegurarse de que el equipo de liderazgo llegue a un acuerdo sobre la dirección para el próximo año, entonces podría tener sentido limitar la participación solo a ese grupo. Si el objetivo es aumentar el aporte y la participación del personal, entonces es lógico extender una invitación a un mayor número de personas.

Decidir quién debe venir a menudo es difícil. Algunos departamentos o funciones son bastante grandes: ¿cuántas personas pueden estar en el retiro y aún así hacer que sea productivo? Idealmente, entre ocho y veinte personas trabajan mejor. Sin embargo, las organizaciones o grupos a menudo son más grandes que eso. Si se desea una participación más amplia, los retiros se pueden realizar con 40 o 50 personas, pero deben diseñarse con mucho cuidado para tener éxito. Es necesaria una mezcla de actividades de grupos pequeños e informes al grupo grande para obtener resultados efectivos. Cuando los números de retiro superan los 25, es una buena idea obtener ayuda de un facilitador profesional para la etapa de diseño o entrega, o ambas.

Otro aspecto difícil de la decisión de» quién viene «debería titularse» quién no viene».»Una vez que se toma la decisión de tener un retiro que incluya a personas más allá del personal superior, a veces se vuelve difícil trazar las líneas, ¿solo a los líderes técnicos superiores? ¿Los que se denominan personal «profesional»? ¿Y el personal de apoyo? Aquí no hay respuestas correctas, pero la decisión sobre quién no viene, qué implica, qué mensaje envía, debe considerarse cuidadosamente. Si ya hay tensiones entre grupos dentro de la organización, ¿será que invitar – o no invitar – hará que esas divisiones sean mejores o peores? Otra posibilidad es incorporar en la agenda los horarios en que todo el personal puede estar participando, y otros momentos en que ciertos grupos pueden participar, dados los temas en cuestión. En general, es mejor equivocarse del lado de demasiados que omitir a alguien o a algún grupo que puede ser crítico para la eficacia futura del equipo.

Una última nota aquí-las decisiones de participación a menudo se toman en base a la sabiduría convencional o sugerencias parroquiales. Por ejemplo, la siguiente lógica sugirió eliminar una oficina: «No necesitamos invitar a nadie de esa división porque no están interesados en las discusiones de marketing y no tienen mucho que contribuir en esa área.»Quizás sea verdad, quizás no. Pero el gerente en ese caso debe considerar si ese tipo de visión es consistente con su propia agenda para la organización. El retiro se puede utilizar para aumentar la conciencia, para crear roles nuevos y diferentes para las personas y las divisiones, y para ayudar a las personas a repensar los vínculos y las interrelaciones.

Finalizar y Comunicar las expectativas del Retiro

Después de establecer la agenda, es importante finalizar y comunicar las expectativas para la organización o el equipo, y hay dos factores clave a considerar aquí. En primer lugar, es importante dejar claro a la gente que es mejor centrarse en unos pocos temas del programa, y hacerlos bien, en lugar de centrarse en muchos temas y abordarlos superficialmente, o no terminar algunos en absoluto.

En segundo lugar, es importante decidir y comunicar lo que usted ve como el equilibrio durante este retiro entre permitir discusiones amplias, tiempo para volver a conectarse (especialmente si el personal no está ubicado en el mismo lugar) y discutir temas operativos específicos. Si bien las sesiones de retiro que producen resultados concretos pueden marcar una diferencia real para la organización a nivel operacional, el tipo de debates sustantivos entre líneas y la reconexión entre sí puede generar relaciones que influyan positivamente en la capacidad de trabajar juntos durante meses en el futuro. Esto es especialmente importante ya que las personas trabajan de forma más virtual en las organizaciones y deben confiar en la confianza para interpretar lo que se entiende en un correo electrónico, teléfono o conversación por Skype. Por lo tanto, es importante enfatizar que debe haber un equilibrio entre el contenido (por ejemplo, planes futuros, una iniciativa de cambio, cuestiones de liderazgo para el equipo u oficina) y el proceso (por ejemplo, construir un equipo, aumentar la participación, divertirse).

Elegir un sitio

En general, los equipos de alto rendimiento pueden trabajar duro y jugar duro. Divertirse en un retiro contribuye a producir resultados importantes. Elegir cuidadosamente un entorno apropiado ayudará a garantizar que la ética de» trabajar duro – jugar duro » se materialice realmente.

Sin embargo, encontrar un lugar adecuado a menudo se deja para el último minuto, casi como una idea tardía. Idealmente, un lugar de retiro debe ser solo eso: un retiro lejos del lugar de trabajo «normal» a un lugar donde las personas estén verdaderamente libres de las presiones laborales rutinarias. La cantidad de trabajo que se realiza en un entorno de retiro fuera del sitio es significativamente mayor que en uno que se realiza en la oficina.

Si las restricciones presupuestarias impiden un lugar fuera de la ciudad, busque una sala de conferencias fuera de la oficina. En la mayoría de las ciudades, hay amplias opciones de conferencias disponibles, ya sea en hoteles, instalaciones para conferencias, instalaciones de retiro inusuales (las universidades o iglesias locales a veces las tienen). Si es necesario, puede reunirse en su oficina, pero tal vez use una sala de conferencias que normalmente no usa.

Si es posible, la sala de conferencias debe tener ventanas, sillas cómodas y espacio suficiente para que trabajen grupos más pequeños. Otra sugerencia es terminar el primer día con algún tipo de evento social (una recepción como una reunión, una sesión de café o té, o lo que sea). Todos estos arreglos ayudan a indicar que no se trata simplemente de seguir como de costumbre.

¿Por qué el sitio y el entorno son tan importantes? Es fundamental tener en cuenta que los aspectos informales del retiro contribuyen de manera mensurable a la producción del trabajo. Los problemas graves se discuten a menudo en los descansos, en el almuerzo, en la cena o después de la cena. El clima, más informal y participativo, alienta a las personas a ser abiertas y claras entre sí de maneras que el entorno de la oficina desalienta. Incluso el tiempo social aparentemente sin sentido contribuye — por ejemplo, una persona descubrirá que discutir algo socialmente durante el almuerzo con otra persona ayudará a allanar el camino para una discusión posterior en la sesión sobre un tema controvertido.

Implementación del Retiro: Seis Elementos Esenciales

Como parte del proceso de preparación, usted y / o los planificadores del retiro deben haber identificado objetivos claros, una agenda y un sentido aproximado del tiempo para cada tema de la agenda. (Los retiros pueden durar entre medio día y tres días. Además de la labor de preparación descrita anteriormente, hay seis elementos esenciales para la ejecución eficaz del retiro.

1. Después de las actividades introductorias de introducción, usted como líder debe comenzar con una presentación de apertura bien planificada. En esta sesión de apertura, debe articular una justificación clara para el retiro, incluida la forma en que el retiro puede contribuir a la agenda de la unidad o el equipo para el próximo año más o menos. Debe enfatizar la importancia del retiro y que es solo una parte de su enfoque de liderazgo para renovar y mantener una organización y un equipo eficaces.Luego puede indicar sus expectativas de comportamiento de retiro («participación plena «o» exploración abierta de estas ideas «o» consejos para mí para que pueda tomar estas decisiones estratégicas particulares » o lo que sea); también debe enfatizarse que las interrupciones se mantendrán al mínimo.
2. Después de la presentación de apertura, el líder del retiro (usted, el facilitador externo o el miembro del comité de planificación) necesita compartir los objetivos y la agenda del retiro. Esto debe incluir tiempo para preguntas y cualquier aporte de los participantes a la agenda final. Suponiendo que se haya realizado algún trabajo de recopilación de datos antes del retiro, los resultados deben compartirse en este momento. Idealmente, este es el momento de comunicar cómo los problemas identificados durante la recopilación de datos previa al retiro ayudaron a informar los objetivos y la agenda finales del retiro.
3. Una vez que el marco y la dirección del retiro se han establecido firmemente, la agenda generalmente incluirá una serie de debates sustantivos o actividades interactivas en torno a temas o problemas claros. Si el grupo de retiro es pequeño (menos de 10 o 12), estas discusiones se pueden hacer casi en su totalidad como un solo grupo.Si el grupo es más grande, es importante combinar el trabajo en grupos pequeños y grandes. En situaciones como esta, el trabajo en grupos pequeños optimiza la participación y mejora el pensamiento más sustantivo. A veces, algunos participantes pueden preguntar: «¿Por qué no discutir las cosas en el grupo grande, solo somos 25?»En este punto, es extremadamente importante seguir adelante con el enfoque de grupos pequeños. En los grupos grandes, por lo general, solo participan los más verbales, las personas normalmente más silenciosas que pueden necesitar tiempo para pensar o una invitación para hablar o a las que no les gusta interrumpir, generalmente están en silencio, y esto a menudo es una pérdida sustancial de calidad de la discusión y de los aportes.Además, las discusiones de grupos muy grandes tienden a saltar de manera que casi excluyen el pensamiento riguroso, la escucha efectiva y los acuerdos claros. Para que estas discusiones sean fructíferas, es importante que el líder del retiro haga hincapié en la participación dentro de los límites de tiempo, y que proporcione tareas claras en grupos pequeños si se está utilizando un método de este tipo. Además, es importante asignar líderes y reporteros, o pedir a los grupos pequeños que los elijan.
4. El facilitador del retiro debe guiar las actividades interactivas o moderar las discusiones e informar de las salidas. El facilitador debe verificar periódicamente con el grupo para ver que las cosas no se «discuten en exceso»; debe ser claro al ayudar al grupo a darse cuenta cuando se completa la discusión sobre un tema. El facilitador también debe asegurarse de que ninguna persona esté dominando la discusión y ayudar a todos los que quieran participar a tener la oportunidad de hacerlo.En la medida en que la participación en las decisiones es una parte importante del retiro, usted como líder (ya sea que también esté sirviendo como facilitador o no) debe tener claro cuándo se tomarán las decisiones y cómo está utilizando el grupo en la arena de la toma de decisiones: para aconsejar, votar, llegar a un consenso o para proporcionarle información, quien tomará las decisiones en algún momento posterior.
5. El facilitador del retiro debe registrar los acuerdos clave a medida que avanza el retiro. Registrar las decisiones ayuda a determinar (a) si los acuerdos son reales, y (b) si las personas tienen claridad sobre los acuerdos. Es útil grabar públicamente estos artículos usando una computadora portátil o un rotafolio o algún otro dispositivo electrónico apropiado. Tenerlos a la vista recuerda a la gente el progreso.
6. Cerca del final del retiro, el facilitador del retiro debe revisar los acuerdos y, con la opinión del líder o del grupo (o ambos), priorizar las acciones que podrían resultar. Como parte de este proceso, es aconsejable ayudar al grupo a limitar el número de acciones solo a las más importantes, ya que todos vuelven a una carga de trabajo «normal» y el trabajo adicional que no es de la máxima prioridad a menudo simplemente no se realiza. Lo que a su vez lleva al grupo a sentir que han fracasado o que el proceso de retirada ha fracasado, cuando en realidad puede haber sido desaconsejablemente poco realista desde el principio.

Cuando hay elementos de acción de alta prioridad, el facilitador puede ayudar al líder y al grupo a asignar responsabilidades con plazos de tiempo cuando sea apropiado. Cuanto más específicas y rastreables sean estas tareas, más probable es que estas cosas se logren realmente después de que termine el retiro. Como una última comprobación, esta lista debe revisarse y probarse para comprobar la realidad. En este proceso de revisión final, es bueno hacer preguntas como las siguientes: «Piense en nuestra carga de trabajo regular: ¿podemos hacer todas estas cosas y aún así hacer ejercicio? ¿Hay cosas aquí que deberían tener prioridad sobre algunos de los trabajos regulares? Después de reflexionar más, ¿deberíamos eliminar o dejar de lado temporalmente alguno de estos elementos?

El papel del líder

Hay un elemento final que necesita un énfasis especial: su papel como líder. Necesitas ser un modelo a seguir, y cualquier acción que tomes debe ser consistente con tu estilo de liderazgo normal. O, por el contrario, puede usar su comportamiento en el retiro para señalar un ligero (o no tan ligero) cambio en el estilo de liderazgo. Obviamente, esto necesita una reflexión cuidadosa.

Usted puede pensar que su papel en el retiro es estar en silencio y escuchar. De hecho, eso es parte de ello, pero también deben registrar sus puntos de vista y dirigir el proceso de toma de decisiones. Debe participar plenamente, ofreciendo opiniones sin dominar, y a veces esperar hasta cerca del final de la discusión para contribuir. Aunque es apropiado poner énfasis en escuchar, si su comportamiento en el retiro está completamente fuera de lugar, el personal pensará que algo está mal y puede ver los procedimientos como que no son «reales».»Lo difícil para ti, por supuesto, es mantener un equilibrio y compartir puntos de vista mientras alientas la participación de los demás.

También es extremadamente importante que evite tratar de dirigir indirectamente al grupo para que obtenga «la respuesta correcta «o tome la decisión» correcta». Si sabes que solo hay una respuesta aceptable sobre un tema en particular, es mucho mejor decirlo desde el principio, y no perder el tiempo de todos creando la ilusión de participación. La gente respeta la propia agenda de un líder o» vacas sagradas», pero no si sienten que están siendo manipulados para estar de acuerdo. Esto, por supuesto, significa que debe pensar cuidadosamente sobre lo que está verdaderamente abierto a la discusión y lo que no lo está, y qué tipo de información se necesita para qué temas.

Garantizar un seguimiento adecuado

En la medida en que surjan elementos de acción del retiro, el seguimiento es muy importante. Los retiros son un trabajo duro y representan una inversión importante. A menudo, las expectativas se elevan sobre el progreso y sobre el cambio organizacional para mejor. Si este progreso — o al menos parte de él — no se materializa, la gente a menudo se desalentará más que si el retiro no hubiera ocurrido en absoluto.

Un paso clave en el proceso de seguimiento es finalizar la responsabilidad y los plazos para cada uno de los temas prioritarios (asumiendo algunos acuerdos iniciales durante las últimas sesiones de retiro). Una forma de hacer esto es reunirse con las personas que se ofrecieron voluntariamente (o se les sugirió) para llevar adelante artículos en particular. En esta reunión, puede decidir poner algunos de los artículos en espera, acordando que es mejor elegir menos artículos y cumplirlos que elegir muchos y fallar.

Su función continua implica reforzar la necesidad de lograr los elementos de acción.

Cuando se logra uno de los elementos de acción, ese acto debe notarse y celebrarse. Este es un caso en el que «porristas» es muy apropiado. Puede buscar logros positivos de forma continua y señalarlos en foros públicos.

Hay una conclusión casi inevitable sobre el seguimiento del retiro: si no toma un papel activo en el seguimiento del progreso y el refuerzo del trabajo sobre elementos de acción clave, no se producirá mucho progreso. La prisa y las prioridades de los negocios cotidianos desviarán las intenciones de casi todos. Por lo tanto, su papel de seguimiento es esencial.

Resumen-Una revisión de los Pasos Críticos

Si usted es un líder organizacional o de equipo y está pensando en emprender algún tipo de actividad de retiro, esta sección está destinada a ser una revisión y una lista de verificación que debería ayudarlo a administrar el proceso de retiro.

1. Con suficiente antelación (2 meses o más) de las fechas del retiro, decida lo siguiente:
   • Identificar y comunicar sobre el propósito inicial del retiro
   • Decidir sobre el facilitador del retiro
   • Refinar el propósito del retiro y desarrollar la agenda; incluye recopilar datos para informar el desarrollo de la agenda: decida quién lo hace, los tipos de datos que se recopilarán, quién contribuye en el personal; considere el posible uso del comité de planificación; verifique cómo los datos recopilados han influido en los objetivos y la agenda; examine los planes para el realismo – es mejor hacer menos cosas bien que muchas superficialmente, o dejar las cosas sin terminar
   • Decida quién participa (lo cual es más fácil si usted es el líder de un equipo relativamente pequeño) – si no, verifique sus suposiciones con mucho cuidado aquí para que los grupos importantes no se queden fuera sin pensar.
   • Identifique el sitio que utilizará para el retiro; verifique la disponibilidad.
   • Gestionar las expectativas de toda la organización sobre el retiro.
2. Comience el retiro con una declaración de apertura convincente que incluya su sentido de cómo el retiro y el resultado del retiro se ajustan a su agenda general.
3. Ayudar a liderar (si no eres el facilitador) y participar en el retiro; ser un modelo a seguir; hacer o ayudar a cristalizar acuerdos a medida que evolucionan.
4. Revise las decisiones, los elementos de acción y las responsabilidades al final; describa los planes para el seguimiento.Hacer un seguimiento de los temas de acción de alta prioridad; ser animadora, reconocer los logros, presionar cuando no se tomen medidas.