minden kísérletük során olyan új technológiákkal kísérleteztek, mint a számítógéppel támogatott tervezés (CAD), a számítógéppel támogatott gyártás (CAM) és a robotika, sok amerikai. a vállalatok továbbra is komolyan elavult “szokás szerint üzleti” megközelítést követnek az új termékfejlesztéshez és bevezetéshez. Az orvosi technológiák legújabb tapasztalata, Inc. (nem a valódi neve), egy nagyon sikeres 100 millió dolláros nagy pontosságú orvosi berendezés gyártója, túl gyakori.

a vállalat lenyűgöző növekedési rekordot állított össze, különösen az elmúlt néhány évben. Nem volt idegen a csúcstechnológiától, és irigylésre méltó hírnévnek örvendett, mint a kórházak és az orvosi kutatóintézetek nagy teljesítményű, megbízható és költséghatékony termékeinek szállítója. Új terméke, az Unitech, egy olyan gép, amely több monitoring funkciót kombinált, valamint az adatok kifinomult elemzését is elvégezte, olyan technológiai áttörést jelentett, amely legalább három évig egyértelmű versenyelőnyt biztosítana a vállalat számára. De a projekt remegő hangon kezdődött—folyamatosan lefelé ment.

kezdetben két versengő tervezési konfiguráció volt. Az egyik, amelynek kulcskomponense a teljes egészében új koncepción alapul a pufferelt áramkör tervezésében, a mérnöki és marketing részlegek erős kedvence volt. A Manufacturing egy kissé konvencionális megközelítést sürgetett, és még azután is kitartott érvei mellett, hogy a cég elnöke “végleges” döntést hozott a fejlettebb formatervezés mellett.

néhány hónappal később nyilvánvalóvá vált, hogy a kezdeti költségprognózis túlságosan optimista volt. A házon belüli műveletek elvégzéséhez szükséges felszerelés körülbelül 600 000 dollárba kerülne, nem pedig a becsült 450 000 dollárba. Ami komolyabb volt, a megvásárolt alkatrészek legalább 38% – kal meghaladnák a költségvetést. Marketing tiltakozott, hogy fellendítése árak, hogy visszaszerezze ezeket a magasabb költségeket súlyosan csökkenti Unitech vonzerejét a potenciális vásárlók. A kompromisszum: kisebb áttervezés a költségek csökkentése, az áremelkedés és a várható haszonkulcsok csökkenése (abban a reményben ,hogy a haszonkulcsok növekedni fognak a termék élettartama alatt).

A következő jelentős visszaesés következett be, amikor a gyűlés alatt egy végezte a modell, alkatrészek két fontos beszállítók bizonyult, nem kompatibilis, bár mind a szállítók, mind találkozott ésszerű értelmezése megrendelés előírásoknak. Az eredmény: a tervezés módosításának további késedelmei, valamint a szerszámok és szerszámok átdolgozására fordított többletkiadások.

a kisebb problémák hosszú sorozata után a szállítmányok végül hét hónappal a piaci bevezetés tervezett időpontja után kezdődtek. A következő négy hónapban a megrendelések meglehetősen jól teljesítettek, de a vállalat csak 52 egységet épített és szállított—nem a 175-öt, amelyre a költségvetés épült. Ezen túlmenően az 52 egység közül az ügyfelek több mint felét hibásnak jelentették. Orvosi technológiák volt 5 javítani a területen; 11 pala vissza kell vinni a gyárba szélesebb körű munka; a Társaság helyszíni személyzetének még nem kellett megvizsgálnia a fennmaradó 13-at. A minőségellenőrzés és a marketing egyaránt a szállítások leállítását követelte, amíg a vállalat meg nem oldotta az Unitech megbízhatósági problémáit.

az Általános eredmények legalábbis elriasztottak. Ennek ellenére egy részletes postaudit megállapította, hogy:

• a műszaki és vezetői személyzet egyenrangú volt a verseny résztvevőivel.

• termelési létesítmények és berendezések voltak a legjobbak az iparban.

• óránkénti alkalmazottak tapasztalt, jól fizetett, hűséges, kemény munka.

• azok a problémák, amelyekkel az orvosi technológiák a múltban új termékek bevezetésekor szembesültek, egyik sem távolról sem közelítette meg az Unitech által okozott problémákat.

• Bár a Unitech képviselt egy nagy lépés előre a technológiát, nagyon logikus kiterjesztése a társaság előzetes termékek, különböző csak, hogy régen több vásárolt alkatrészek hivatkozott nagyrészt elektronikus, mind kimeneti mechanizmusok, hogy a laikus kívül a vállalat-tervezés, – gyártás képességeit.

az ellenőrzés arra a következtetésre jutott, hogy az Unitech programot a rossz belső koordináció mellett szokatlan balszerencse sújtotta, és új ellenőrzési rendszer kifejlesztését javasolta a jövőbeli új termékprogramokhoz.

A hagyományos megközelítésen túl

ismerős? Nem számít, mennyire releváns vagy érvényes az ellenőrzés egyedi megállapításai, következtetései hibásak és eredménytelenek voltak. Elemzéséből nem derült ki, hogy az Unitech hosszú problémahalmaza nem a balszerencse vagy a megmagyarázhatatlan szerencsétlenség eredménye, hanem az új termékfejlesztés ismerős, de elavult és diszfunkcionális megközelítése iránti kifejezett elkötelezettség. Ez a megközelítés a legegyszerűbb formában a termékek tervezésére szólít fel, hogy megfeleljenek a marketing által meghatározott ár—és teljesítménykritériumoknak, valamint hogy a gyártás megfeleljen az ebből eredő szállítási ütemterveknek és költségcéloknak.

A beszerzés, amennyiben az az I. kiállításon összefoglalt új termékfejlesztés hagyományos nézetében egyáltalán szerepel, feladata a szükséges árubeszerzések és szolgáltatások időben történő rendelkezésre állásának biztosítása, valamint azok gazdasági áron történő beszerzése. Az erőkifejtés ebben a felosztásában rejtett három kockázatos feltételezés a közbeszerzés jellegéről és szerepéről:

I. kiállítás hagyományos megközelítés az új termékfejlesztéshez

1. Bár a gyártást általában a vállalat által üzemeltetett és független létesítmények kombinációjával lehet és kell megvalósítani, a terméktervezésnek kizárólag házon belüli-és szorosan központosított—folyamatnak kell lennie (a Bizottság által tervezett “ló—teve”létrehozásának elkerülése érdekében).

2. Tekintettel a megvásárolt termékekre vonatkozó megfelelő előírásokra, a vezetőknek árucikkeknek kell tekinteniük őket.

3. A beszerzési funkció árucikkek vásárlásából áll, ezért inkább irodai, mint technikai vagy vezetői feladat.

ezek a feltételezések ésszerűen jól illeszkedhetnek ahhoz a környezethez, amelyben sok vállalat egészen a közelmúltig működött, de ez a környezet—valamint az általa támogatott beszerzés hagyományos megközelítése—gyorsan elavulttá válik. Harminc évvel ezelőtt például egy tipikus gyártó vásárlásai megegyeztek a vállalat összes bevételének körülbelül 30% – ával; ma ez a szám nagyobb valószínűséggel 60% körül van. A technológiai változások növekvő üteme az új termékbevezetések sokkal nagyobb gyakoriságához és sokkal rövidebb átfutási időhöz vezetett, mindkettő további terheket rótt a termékfejlesztési rendszerekre. A technológia fejlődése elmosta a termékkategóriák közötti különbségeket is. Az elektronika, nagyrészt integrált áramkörök formájában, ma már jelentős elemek olyan különféle termékekben, mint az írógépek, a szerszámgépek és az autók—olyan termékek, amelyek alig több mint egy évtizeddel ezelőtt “tiszta” elektromechanikus eszközök voltak.

Ezek a fejlemények tarthatatlanná teszik az új termékfejlesztés hagyományos megközelítésének alapjául szolgáló számos feltételezést. Különösen a vállalatoknak új kezelési módokat kell megtanulniuk.

egy nagyobb tervezési csoport

egy adott termékben a technológiák növekvő változatossága a fejlesztési folyamat résztvevőinek szélesebb körét igényli—különösen akkor, ha a termék korszerű technológiát tartalmaz, vagy olyan technológiákat kombinál, amelyeket a múltban nem használtak együtt. Ilyen körülmények között a vállalat mérnöki képessége nem valószínű, hogy az érintett tudományos és műszaki területek teljes szélességét lefedi.

az orvosi technológiák például az orvosi berendezések területén a leginkább kompetens személyzettel rendelkeztek. Marketing részlege kiváló munkát végzett a piaci igények meghatározásában. Kutatásai és technikai vezérkarai saját területükön a legjobbak közé tartoztak. Természetesen ismerték az alapvető elektronikát, de nem ismerték a mikroprocesszor-tervezés, a kibővített memória áramkörök vagy a nagy sebességű, nem impakt nyomtatóeszközök legújabb fejleményeit. Így sem a marketing, sem az R&D funkció, amelyre a vállalat felső vezetése információkra támaszkodott, nem tudta biztosítani a szükséges intelligencia teljes skáláját. Ennek eredményeként az orvosi technológiák nem tudták kihasználni a rendelkezésre álló legjobb tervezési koncepciókat, nem tudták előre jelezni vagy kijavítani azokat a problémákat, amelyek a vállalat házon belüli hatáskörén kívül eső technológiákban gyökereznek.

a mai környezetben a termékfejlesztésnek az elsődleges fejlesztő és legfontosabb beszállítói által együttműködő vállalkozássá kell válnia. Ez a koncepció sok vezetőt elborzaszt, akik félnek a Védett Információk és anyagok biztonságától, és akik táplálják az önellátás vágyát. A repülőgépipar azonban évek óta alkalmazza ezt a kooperatív megközelítést, és a számítástechnikai és autóipari vállalatok, többek között, gyorsan követik egymást.

szállító bevonása

A szállítóval szállított alkatrészek sokat tesznek a termék minőségének, költségének és piaci elérhetőségének meghatározása érdekében. Nem csak több gyártó vesz részt ma; a teljes termékhez való hozzájárulásuk szintén kritikusabb. Vegyük például az IBM rendkívül sikeres belépését a mikroprocesszor (személyi számítógép) piacára. A gyakorlattól való radikális eltéréssel a vállalat úgy döntött, hogy csak néhány kiválasztott terméket gyárt, és a rendszer alkatrészeinek nagy részét speciális gyártóktól vásárolja meg. Hasonlóképpen, a General Motors emelt minőségű, csökkentette költségeit, valamint csökken a beruházás készletek keresztül az időben történő bevonása a gyártók a tervezési folyamat.

A General Electric sugárhajtóműves részlege logikus következtetéseire vitte a mérnöki és beszerzési integrációt, és jelentős költség-és időmegtakarítást ért el. Néhány 16 tervező csapat dolgozott a GE új kereskedelmi motorjának különböző aspektusain. Az egyes csapatokban az anyagok (beszerzési) szervezet három tagja szerepel: beszerzési mérnök, vevő, alvállalkozói adminisztrátor. A gyártók a tervezési folyamat során megfelelő módon vesznek részt. Általában a tervezési folyamat során három-négy iterációra van szükség ahhoz, hogy a szerkesztőasztalon lévő tiszta papírlapról működőképes termékre mozogjon. Bár a végleges eredmények még nem állnak rendelkezésre, a GE becslése szerint a terméktervezés megközelítése 50-60% – kal csökkenti a szükséges iterációkat, a szilvaköltségek pedig óriási 20% – kal!

beleértve a gyártókat egy házon belüli tervezési folyamatban, mind technikai, mind kereskedelmi kérdéseket tartalmaz. A technikai megfontolások gyakran nyilvánvalóak; a kereskedelmi szempontok, finomabbak. Hagyományosan a termelési kapacitás, a pénzügyi és vezetői erőforrások, valamint a versenyképes beszerzés kérdései nem kapták meg a megérdemelt figyelmet. Például egy számítógépgyártó tervezési mérnöki funkciója nemrégiben egy fejlett bemeneti-kimeneti eszközt adott meg egy új számítógépsorhoz. Amikor a beszerzés megkísérelt szerződést kötni a tervezett mennyiségi követelményekre, megtudta, hogy a szállító nem rendelkezik megfelelő termelési kapacitással. A számítógép bevezetését ki kellett terjeszteni, hogy lehetővé tegye az eladó kapacitásának felépítését.

Ha a vásárlás nem vesz részt a tervezési folyamat, a vállalatok gyakran véletlenül adja meg az összetevők, hogy tudnak beszerezni csak az egyik forrás, de a kutatás azt mutatja, hogy sokkal kevesebb energiafelhasználást, valamint az alacsonyabb árak eredmény, ha a verseny során jelen forrás kiválasztási folyamat. Valójában a tanulmányok azt mutatják, hogy az árak általában 4% – kal csökkennek minden alkalommal, amikor egy további képzett szállító benyújtja az árat. Így egy tétel költségszámítás $100 ha csak egy ajánlatot kapott kerül $ 92 ha három ajánlat áll rendelkezésre.1 továbbá, az átlagos megtakarítás 12.5% – os eredmény, ha a korábban egyetlen forrásból vásárolt anyagot versenyfeltételek mellett vásárolják meg.2

a megfelelő vásárlási leírás nagy hatással lehet A termék költségeire és a rendelkezésre állásra is. A San Diego-i gyártó már régóta használta saját tervezési előírásait olyan alkatrészek vásárlására, amelyekhez megfelelő kereskedelmi helyettesítők álltak rendelkezésre. Nem csak a költségek ilyen különleges tételek átlagosan 10% – kal több, mint a kereskedelmi helyettesítő; az egyedi termékek specifikációja hosszabb átfutási időket, gyengébb piaci reakcióképességet és nagyobb készletek fenntartásának szükségességét is magával hozta.

A beszerzés korai bevonása a tervezési folyamatba elkerülhette volna ezeket a problémákat—különösen, ha a beszerzés rendelkezik olyan szakértelemmel, amely hatékonyan kezeli az eladó és a házon belüli szervezetek műszaki személyzetét. Felismerve ezt a potenciált, egyes vállalatok, köztük az Eli Lilly és a Motorola elkezdték felvenni a műszaki háttérrel rendelkező MBAs-t a beszerzési megbízásokhoz.

az Egyesült Államok által hozzáadott teljes érték. a gyártók legalább két évtizede csökkennek, mivel a vállalatok egyre inkább a komplex kész alkatrészek és szerelvények, nem pedig a nyersanyagok és az árucikkek iránt fordultak beszállítóikhoz. Ahogy nő az árusok fontossága, a velük való kielégítő kapcsolatok fenntartása a legfontosabb vezetői és műszaki működéssé válik. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a hosszú távú, együttműködési megállapodások kölcsönösen előnyösek mind az ügyfél, mind a szállító számára. Theodore Levitt házassághoz hasonlítja az ipari vevők és az eladók kapcsolatát. Udvarlási szakasz zajlik, amelynek során mindkét fél MŰSZAKI és kereskedelmi kérdéseket vizsgál; az eladás megfelel az udvarlásnak; tartós házasság következhet be. Ahogy Levitt megjegyzi: “a házasság minősége határozza meg, hogy lesz-e folytatás vagy bővített üzlet, vagy bajok és válás.”3 mind a vevőnek, mind az eladónak érdeke fűződik a kapcsolathoz, mindkettőnek meg kell dolgoznia annak érdekében, hogy sikeres legyen. Egy gyártócégnél a beszerzésnek meg kell állapítania és kezelnie kell a kapcsolatot.

A vásárlás új szerepe

a társadalmi, politikai és gazdasági változók, valamint a technológiai változók jelentősen felgyorsult változási sebessége arra kényszeríti a vállalatokat, hogy folyamatosan figyeljék környezetüket. A beszerzési stratégiai felhasználás összekapcsolja a társaságot a környezetével, különösen mivel a környezet befolyásolja a jövőbeli beszerzési követelményeket. Az ilyen követelményekkel kapcsolatos ésszerű döntések arra szólítják fel a vásárlókat és a beszállítókat, hogy osszák meg az információkat. Stratégiai beszerzési célok nőnek ki a vállalat hosszú távú tervezési folyamat; ugyanakkor természetesen a beszerzési igények és a realitások—például az új termékekről, az új technológiákról vagy az anyagok valószínű rendelkezésre állásáról szóló kritikus információk-befolyásolhatják a vállalati célok kiválasztását.

a makro szintű, stratégiai használatát beszerzési igényel beszerzési menedzser figyelemmel kíséri a társaság környezet, időjárás változások, hogy a környezet, részesedése a releváns információ, a szállítókkal, a kollégák, az egyéb funkciók, majd azonosítja a vállalat versenyképes előnyök, hátrányok relatív, hogy a beszállítók. Mikroszinten a stratégiai beszerzés magában foglalja a kritikus anyagok azonosítását, az egyes ellátási zavarok értékelését, valamint az összes azonosítható ellátási problémára vonatkozó készenléti tervek kidolgozását.

így a termékfejlesztési rendszer legsebezhetőbb aspektusa sok vállalatnál az, hogy nem használják fel a potenciális beszállítók teljes kreatív képességeit. A vezetők beszerzésének legnagyobb hibája ezekben a szervezetekben az, hogy nem vesznek részt a követelmények fejlesztési folyamatában. Ez az elkerülési módszer egy visszatartás attól a naptól kezdve, amikor a vásárlás reaktív, irodai funkció volt, amely a más szervezeti egységek határozatait megerősítő dokumentumok kiadására és fenntartására korlátozódik.

most és a jövőben azonban a terméktervezés, a fejlesztés és a gyártás életképessége és integritása csak akkor biztosítható, ha a beszerzési lépések a követelményfolyamat elején történnek—vagyis ha a tervezési folyamat kezdetétől jelentős szerepet játszik. A legtöbb szervezetben a beszerzés hozzászokott a gyártással való munkához, de most együtt kell működnie az R&D és a mérnöki is. Az új termékfejlesztési folyamat középpontjában helyet kell biztosítani annak, amit a vásárlóknak mondaniuk kell—és meg kell tenniük.

Purchasing& a tervezési folyamat

a II.kiállításon vázolt Terméktervezési modell azt jelenti, hogy a tervezésnek és a beszerzésnek közös vállalkozásként kell tekintenie a terméktervezést, amely ugyanolyan korai és folyamatos párbeszédet igényel, mint a hagyományos mérnöki és marketing megközelítés.

Kiállítás II A Modern Tervezési Folyamat

Pontot a Kapcsolat

legalább hat pontot létezik ebben a tervezési folyamat során, ahol a beszerző vagy információt kell nyújtaniuk, valamint tanácsot, a szolgáltatások, alkatrészek, anyagok, hogy a céget meg kell vásárolni.

a vizsgálati szakaszban, beszerzési segít megállapítani, ár, teljesítmény, időszerűségét, minőség, megbízhatóság célok, pontosan a trade-off körében őket. Később ebben a szakaszban a vásárlásnak tájékoztatnia kell más osztályokat a különböző beszállítók képességeiről e célok elérése érdekében. Miután a mérnöki munka alternatív koncepcionális megoldásokat dolgozott ki az egyeztetett célkitűzésekre, a beszerzésnek minden opció esetében meg kell határoznia a szükséges anyagok, alkatrészek és részegységek gazdasági és ütemezési következményeit.

a laboratóriumi szakaszban tartott számos tervezési felülvizsgálatnak is szüksége van a vásárlás bevonására—különösen a két vagy több beszállítótól elérhető és által felszerelt szabványos termékek használatának eldöntése szempontjából. Ezeknek a felülvizsgálatoknak gondosan mérlegelniük kell a csúcstechnológiát alkalmazó alkatrészek által lehetővé tett jobb teljesítmény és a standard termékek megbízhatósága és költségelőnyei közötti kompromisszumokat.

miután a tervezési folyamat olyan gyártási tervet eredményez, amely viszont beszerzési tervhez vezet, a beszerzésnek felelőssége, hogy megkérdőjelezze azokat a követelményeket, amelyek gazdaságtalanok vagy más módon nem a vállalat érdekeit szolgálják. Ezenkívül ezt meg kell tennie, mielőtt a vállalat elkötelezi magát egy adott tervezési konfiguráció mellett. A vásárlásnak arra is ösztönöznie kell a gyártókat, hogy bármikor kínáljanak költségcsökkentési javaslatokat, miközben egy terméket szállítanak.

végül, az elem konfigurációjának változása a gyártás során jelentős költség-vagy szállítási következményekkel járhat. A beszerzésnek a gyártással, a marketingtel és a készletellenőrzéssel együtt segítenie kell az ilyen mérnöki változási kérelmek értékelését.

kapcsolat a Mérnökséggel

ideális esetben a mérnöki tevékenység az integrált fejlesztési rendszer által igényelt ellátási környezettel kapcsolatos lényeges információk felkutatására és terjesztésére irányul. A gyakorlatban a régi szokások és eljárások rendkívül ellenállnak a változásnak. Ennek megfelelően a felső vezetőknek fel kell ismerniük az új megközelítés szükségességét, és ezt az elismerést a mérnöki és beszerzési részlegek kulcsfontosságú tagjainak toborzása, motiválása és képzése során kell fellépniük. A két funkció jobb integrálásának egyéb módszerei a következők:

Colocation, amely a beszerzési személyzet elhelyezését igényli a tervezőmérnökök közelében. A műszaki háttérrel rendelkező alkalmazottak vásárlása tanácsot adhat a tervezőmérnököknek a különböző alkatrészek beszerzési következményeiről. Egyes szervezetekben ezek a beszerzési szakértők rendelkezhetnek vásárlási megbízások kiadásával; másokban csak összekötő minőségben járnak el. Minden előnyére azonban a colocation gyakran meglehetősen drága, mivel általában megnövekedett személyzetet igényel. Mielőtt nagy léptékben próbálnák meg, a vállalatoknak alapos költség-haszon tanulmányokat kellene végezniük, és esetleg kísérleti programot kellene végezniük.

hivatalos felülvizsgálatok, amelyeket a mérnöki, marketing, gyártás, minőségellenőrzés és beszerzés képviselőiből álló bizottságon keresztül hajtanak végre, hogy a gyártás vagy a vásárlás előtt felülvizsgálják az összes tervet. Az egyik veszély itt az, hogy a Bizottság elfogadhatja azt az álláspontot, hogy feladata a tervek megvétózása, nem pedig információk és ötletek nyújtása.

projektcsapatok, mint például az IBM beléptető rendszer részlege (személyi számítógép üzemeltetése) és a GE Evandale divíziója (nagy sugárhajtású motorok fejlesztői és gyártói), többek között új termékek kifejlesztésére és bevezetésére. Az iparág jellege és a Termék típusa határozza meg a csoport összetételét és működését, a csapat tagságát, valamint a legmegfelelőbb ellenőrzési rendszert.

ajánlott alkatrészlisták, amelyek vásárláskor válnak lehetővé, létrehozzák és megőrzik az ajánlott alkatrészek adatbázisát hagyományos katalógus vagy a vállalat CAD rendszeréhez kapcsolódó számítógépes fájlok formájában. Az adatbázis tartalmazza az összes lényeges műszaki információt (például fizikai, megbízhatósági, mechanikai, elektromos és termikus leírásokat), és az alkatrészeket két csoportra osztja: ajánlott és elfogadható. A mérnökök szabadon kiválaszthatják az “ajánlott” kóddal rendelkező elemeket. Az “elfogadható” elemek vagy nem felsorolt elemek kiválasztása magasabb vezetés jóváhagyását igényli. Egy ilyen lista alkalmazása jelentősen csökkenti a tervezési időt, és nagyban segíti a folyamatban lévő szabványosítási programot.

beszerzési mérnökök, akik napi rendszerességgel dolgoznak a tervezőmérnökökkel, és információkat szolgáltatnak a különböző tervezési megközelítések, valamint az alternatív anyagok és alkatrészek kereskedelmi hatásairól.

munkavállalói rotáció, amely arra ösztönzi a Karrierfejlesztési programokat, hogy a kiválasztott műszaki személyzet beszerzési osztályába rendeljenek megbízást. Ennek az eljárásnak három nagy előnye van: ideális átmenetet biztosít a technikáról a vezetői pozícióra; felbecsülhetetlen szakértelmet hoz a beszerzési funkcióba, és mélyreható értékelést ad a mérnöki és beszerzési kapcsolatok szoros kapcsolatainak előnyeiről.

A beszerzési jövő

az új technológiákba való befektetés önmagában nem elegendő az amerikai ipar újjáélesztéséhez. A vezetőknek el kell érniük a teljes termékfejlesztési folyamat elsajátítását-különösen olyan régóta elhanyagolt tevékenységek esetében, mint a vásárlás. Valójában a vásárlásnak új kapcsolatot kell kialakítania a mérnökséggel, amely tükrözi a beszállítói képesség fontosságát az új terméktervezésben és gyártásban. A gyártók már nem tekinthetik meg a beszállítókat egyszerűen olyan összetevők forrásaként, amelyeket nem akarnak maguk elkészíteni. A gyártók ötleteket is adhatnak az új technológiákról, anyagokról és technikákról, és együttesen egy világos ablakot képviselnek, amelyen keresztül a vállalat számos fontos környezeti változót képes beolvasni.

a vásárlásnak olyan vezetékré kell válnia, amelyen keresztül az ilyen információk áramlanak. A mérnöki és beszerzési együttműködésnek olyan partnerséget kell kialakítania, amely az információáramlást beépíti az új termékek tervezésének és fejlesztésének folyamatába.

1. “A versenytársak számának hatása a költségekre”,”Journal of Purchasing & Anyaggazdálkodás, 1971. November, 13.O.

2. David N. Burt és Joseph E. Boyett, Jr., “Reduction in sales Price after Introduction of Competition,” Journal of Marketing Research, May 1979, p. 275.

3. Theodore Levitt, “Miután az eladás véget ért…,” HBR szeptember–október 1983, p. 87.