Per tutta la loro sperimentazione con tali nuove tecnologie come computer-aided design (CAD), computer-aided manufacturing (CAM), e robotica, molti Stati Uniti. le aziende seguono ancora un approccio “business as usual” seriamente obsoleto allo sviluppo e all’introduzione di nuovi prodotti. La recente esperienza di Medical Technologies, Inc. (non il suo vero nome), un grande successo manufacturer 100 milioni produttore di apparecchiature mediche di alta precisione, è fin troppo comune.

La società aveva compilato un record di crescita impressionante, soprattutto nel corso degli ultimi anni. Non era estraneo all’alta tecnologia e godeva di un’invidiabile reputazione come fornitore di prodotti ad alte prestazioni, affidabili e convenienti per ospedali e strutture di ricerca medica. Il suo nuovo prodotto, la Unitech, una macchina che combinava diverse funzioni di monitoraggio ed eseguiva anche sofisticate analisi dei dati, rappresentava una svolta tecnologica che avrebbe dato all’azienda un chiaro vantaggio competitivo per almeno tre anni. Ma il progetto è iniziato su una nota traballante-ed è andato costantemente in discesa.

All’inizio, c’erano state due configurazioni di progettazione concorrenti. Uno, con un componente chiave basato interamente su un nuovo concetto nella progettazione di circuiti tamponati, era il forte favorito dei dipartimenti di ingegneria e marketing. La produzione ha sollecitato un approccio un po ‘ più convenzionale e ha persistito nelle sue argomentazioni anche dopo che il presidente della società ha preso una decisione “finale” a favore del design più avanzato.

Pochi mesi dopo, è diventato evidente che le proiezioni iniziali dei costi erano state troppo ottimistiche. L’attrezzatura necessaria per eseguire operazioni interne arriverebbe a circa $600.000 piuttosto che i estimated 450.000 stimati. Ciò che era più grave, i componenti acquistati supererebbero il budget di almeno il 38%. Il marketing ha protestato che aumentare i prezzi per recuperare questi costi più elevati ridurrebbe gravemente l’attrattiva di Unitech per i potenziali acquirenti. Il compromesso: riprogettazione minore per ridurre i costi, un aumento del prezzo e una diminuzione dei margini di profitto previsti (nella speranza che i margini crescano nel corso della vita del prodotto).

La successiva battuta d’arresto significativa si è verificata quando, durante l’assemblaggio di un modello di preproduzione, i componenti di due importanti fornitori si sono rivelati incompatibili, sebbene entrambi i fornitori avessero soddisfatto interpretazioni ragionevoli delle specifiche degli ordini di acquisto. Risultato: ulteriori ritardi per la modifica del progetto e ulteriori spese per la rielaborazione di utensili e stampi.

Dopo una lunga sequenza di problemi minori, le spedizioni sono finalmente iniziate sette mesi dopo la data prevista per l’introduzione sul mercato. Durante i prossimi quattro mesi, gli ordini resistettero abbastanza bene, ma la società costruì e spedì solo 52 unità—non le 175 su cui si basava il budget. Inoltre, di queste unità 52, i clienti hanno segnalato più della metà come difettosi. Medical Technologies aveva 5 riparato nel campo; 11 sono stati previsti per essere restituito alla fabbrica per un lavoro più ampio; il personale sul campo della compagnia doveva ancora ispezionare i restanti 13. Il controllo qualità e il marketing hanno richiesto l’arresto delle spedizioni fino a quando l’azienda non ha risolto i problemi di affidabilità di Unitech.

I risultati complessivi sono stati a dir poco scoraggianti. Tuttavia, un postaudit dettagliato ha rilevato che:

• Il personale tecnico e dirigenziale era alla pari con quelli della concorrenza.

• Gli impianti e le attrezzature di produzione erano tra i migliori del settore.

• I dipendenti orari erano esperti, ben pagati, leali e laboriosi.

• Dei problemi che le tecnologie mediche avevano incontrato nell’introduzione di nuovi prodotti in passato, nessuno si era nemmeno lontanamente avvicinato a quelli posti dalla Unitech.

• Sebbene Unitech rappresentasse un grande passo avanti nella tecnologia, era in realtà un’estensione logica dei prodotti precedenti dell’azienda, differendo solo dal fatto che utilizzava molti più componenti acquistati e si basava in gran parte su meccanismi elettronici e di uscita che esulavano dalle capacità di progettazione e produzione dell’azienda.

L’audit ha concluso che il programma Unitech era stato afflitto da un’insolita sfortuna oltre a uno scarso coordinamento interno e ha raccomandato di sviluppare un nuovo sistema di controllo per i futuri programmi di nuovi prodotti.

Oltre l’approccio tradizionale

Suona familiare? Non importa quanto pertinenti o validi i risultati individuali dell’audit, le sue conclusioni erano difettose e improduttive. La sua analisi non è riuscita a vedere che la lunga serie di problemi di Unitech non era il risultato di sfortuna o disgrazie inspiegabili, ma di un impegno esplicito per un approccio familiare ma obsoleto e disfunzionale allo sviluppo di nuovi prodotti. Nella sua forma più semplice, questo approccio richiede all’ingegneria di progettare i prodotti per soddisfare i criteri di prezzo e prestazioni stabiliti dal marketing e alla produzione per soddisfare i programmi di consegna e gli obiettivi di costo risultanti.

L’acquisto, nella misura in cui si colloca nella visione tradizionale dello sviluppo di nuovi prodotti riassunta nell’allegato I, ha il compito di garantire la disponibilità tempestiva delle forniture e dei servizi richiesti e di ottenerli a prezzi economici. In questa allocazione dello sforzo sono nascoste tre ipotesi rischiose sulla natura e il ruolo dell’approvvigionamento:

Exhibit I Approccio tradizionale allo sviluppo di nuovi prodotti

1. Sebbene la produzione possa e in generale debba essere realizzata attraverso una combinazione di strutture aziendali e indipendenti, la progettazione del prodotto dovrebbe essere un processo esclusivamente interno e strettamente centralizzato (per evitare di creare un “cavallo-cammello”progettato dal comitato).

2. Date le specifiche adeguate per gli articoli acquistati, i manager dovrebbero considerarli come materie prime.

3. La funzione di acquisto consiste nell’acquisto di merci ed è, quindi, un compito clericale piuttosto che tecnico o manageriale.

Queste ipotesi possono essere ragionevolmente adatte all’ambiente in cui molte imprese operavano fino a poco tempo fa, ma tale ambiente—così come l’approccio tradizionale agli appalti che ha promosso—sta rapidamente diventando obsoleto. Trent’anni fa, ad esempio, gli acquisti di un produttore tipico erano pari a circa il 30% dei ricavi totali dell’azienda; oggi tale cifra è più probabile che si aggiri intorno al 60%. Il crescente tasso di cambiamento tecnologico ha portato a una frequenza molto più elevata di introduzione di nuovi prodotti e a tempi di consegna molto più brevi, entrambi i quali hanno messo a dura prova i sistemi di sviluppo del prodotto. La tecnologia avanzata ha anche offuscato le distinzioni tra le categorie di prodotti. L’elettronica, in gran parte sotto forma di circuiti integrati, sono ora elementi significativi in prodotti così diversi come macchine da scrivere, macchine utensili e automobili—prodotti che poco più di un decennio fa erano dispositivi elettromeccanici “puri”.

Questi sviluppi rendono insostenibili molte delle ipotesi alla base dell’approccio tradizionale allo sviluppo di nuovi prodotti. In particolare, le aziende dovranno imparare nuovi modi per gestire.

Un gruppo di progettazione più ampio

La crescente varietà di tecnologie in un dato prodotto richiede una gamma più ampia di partecipanti al processo di sviluppo, specialmente quando il prodotto incorpora tecnologie all’avanguardia o combina tecnologie che non sono state utilizzate insieme in passato. In queste condizioni, è improbabile che le capacità ingegneristiche di un’azienda coprano l’intera ampiezza dei campi scientifici e tecnici coinvolti.

Le tecnologie mediche, ad esempio, disponevano di personale tra i più competenti nel campo delle apparecchiature mediche. Il suo reparto marketing ha fatto un ottimo lavoro nel determinare le esigenze del mercato. La sua ricerca e personale tecnico erano tra i migliori nelle proprie aree. Avevano familiarità con l’elettronica di base, naturalmente, ma non erano a conoscenza dei più recenti sviluppi nella progettazione di microprocessori, circuiti di memoria espansa o dispositivi di stampa non impattati ad alta velocità. Pertanto né la funzione marketing né la funzione R& D, sulla quale il top management della società si basava per ottenere informazioni, potevano fornire l’intera gamma di informazioni necessarie. Di conseguenza, le tecnologie medicali non potevano né sfruttare i migliori concetti di design disponibili né anticipare o correggere problemi radicati in tecnologie che esulavano dalla competenza interna dell’azienda.

Nell’ambiente odierno, lo sviluppo del prodotto deve diventare un’impresa cooperativa da parte dello sviluppatore principale e dei suoi fornitori chiave. Questo concetto farà inorridire molti dirigenti, che temono per la sicurezza delle informazioni e dei materiali proprietari e che nutrono un desiderio di autosufficienza. Eppure l’industria aerospaziale ha utilizzato questo approccio cooperativo per anni, e le aziende nel settore informatico e automobilistico, tra gli altri, stanno rapidamente seguendo.

Coinvolgimento del fornitore

I componenti forniti dal fornitore fanno molto per determinare la qualità, il costo e la disponibilità sul mercato di un prodotto. Non solo sono più fornitori coinvolti oggi; i loro contributi al prodotto totale sono anche più critici. Si consideri, ad esempio, l’ingresso straordinariamente riuscito di IBM nel mercato dei microprocessori (personal computer). In un radicale allontanamento dalla pratica, l’azienda ha scelto di produrre solo pochi articoli selezionati e di acquistare la maggior parte dei componenti del sistema da fornitori specializzati. Allo stesso modo, General Motors ha aumentato la qualità, abbassato i costi e ridotto gli investimenti nelle scorte attraverso il coinvolgimento tempestivo dei suoi fornitori nel processo di progettazione.

La divisione motori a reazione di General Electric ha portato l’integrazione di ingegneria e acquisti alla sua logica conclusione e ha raccolto significativi risparmi di costi e tempo. Alcuni team di progettazione 16 hanno lavorato su vari aspetti del nuovo motore commerciale di GE. In ogni team sono inclusi tre membri dell’organizzazione dei materiali (acquisti): un ingegnere di approvvigionamento, un acquirente e un amministratore di subappalto. I fornitori partecipano a seconda dei casi durante tutto il processo di progettazione. Normalmente, ci vogliono da tre a quattro iterazioni attraverso il processo di progettazione per passare da un foglio di carta pulito sul tavolo da disegno a un prodotto realizzabile. Anche se i risultati finali non sono ancora in, GE stima che il suo approccio alla progettazione del prodotto ridurrà le iterazioni necessarie da 50% a 60% e potare i costi di un enorme 20%!

Includere i fornitori in un processo di progettazione interno comporta sia problemi tecnici che commerciali. Le considerazioni tecniche sono spesso ovvie; quelle commerciali, più sottili. Tradizionalmente, le questioni relative alla capacità produttiva, alle risorse finanziarie e manageriali e all’approvvigionamento competitivo non hanno ricevuto l’attenzione che meritano. Ad esempio, la funzione di progettazione di un produttore di computer ha recentemente specificato un dispositivo di input-output avanzato per una nuova linea di computer. Quando l’acquisto ha tentato di stabilire un contratto per i requisiti quantitativi previsti, ha appreso che il fornitore non possedeva una capacità produttiva adeguata. L’introduzione del computer doveva essere allungata per consentire un accumulo della capacità del fornitore.

Quando l’acquisto non è coinvolto nel processo di progettazione, le aziende spesso specificano inavvertitamente i componenti che possono acquistare da una sola fonte, ma la ricerca mostra che molte meno interruzioni e prezzi più bassi risultano quando la concorrenza è presente durante il processo di selezione delle fonti. In effetti, gli studi indicano che i prezzi tendono a diminuire del 4% ogni volta che un fornitore qualificato aggiuntivo presenta un prezzo. Così un elemento che costa $100 quando solo un’offerta è stata ottenuta avrà un costo di 9 92 se tre offerte sono disponibili.1 Inoltre, un risparmio medio di 12.risultato del 5% quando il materiale precedentemente acquistato su base esclusiva viene acquistato in condizioni competitive.2

La giusta descrizione di acquisto può anche avere un grande impatto sui costi e sulla disponibilità del prodotto. Un produttore di San Diego ha a lungo utilizzato le proprie specifiche di progettazione per acquistare componenti per i quali erano disponibili sostituti commerciali adatti. Non solo i costi di tali articoli speciali hanno una media del 10% in più rispetto a quelli dei loro sostituti commerciali; la specifica di articoli unici ha anche portato tempi di consegna più lunghi, una reattività del mercato più debole e la necessità di mantenere scorte più grandi.

Il coinvolgimento precoce degli acquisti nel processo di progettazione avrebbe potuto evitare questi problemi, specialmente se l’acquisto ha le competenze per trattare efficacemente con il personale tecnico nelle organizzazioni interne e dei fornitori. Riconoscendo questo potenziale, alcune aziende, tra cui Eli Lilly e Motorola, hanno iniziato ad assumere MBA con background tecnici per incarichi nell’acquisto.

Il valore aggiunto totale degli Stati Uniti i produttori sono diminuiti da almeno due decenni poiché le aziende si sono sempre più rivolte ai loro fornitori per parti e assiemi finiti complessi piuttosto che per materie prime e articoli di materie prime. Man mano che l’importanza dei venditori cresce, mantenere relazioni soddisfacenti con loro diventa un’operazione manageriale e tecnica della massima importanza. L’esperienza dimostra che accordi di collaborazione a lungo termine avvantaggiano reciprocamente sia il cliente che il fornitore. Theodore Levitt paragona il rapporto tra acquirenti e venditori industriali a un matrimonio. Una fase di corteggiamento si svolge durante il quale entrambe le parti indagare questioni tecniche e commerciali; una vendita consuma il corteggiamento; e un matrimonio di lunga durata può derivare. Come osserva Levitt, ” La qualità del matrimonio determina se ci sarà continuato o ampliato business, o problemi e divorzio.”3 Sia l’acquirente che il venditore hanno un interesse acquisito nella relazione, ed entrambi devono lavorare per farlo avere successo. In un’azienda manifatturiera, l’acquisto deve stabilire e gestire la relazione.

Il nuovo ruolo degli acquisti

Il tasso di cambiamento notevolmente accelerato nelle variabili sociali, politiche ed economiche e nella tecnologia costringe le aziende a monitorare costantemente i loro ambienti. Un uso strategico degli acquisti collega un’azienda al suo ambiente, soprattutto perché l’ambiente influisce sui futuri requisiti di approvvigionamento. Decisioni ragionevoli su tali requisiti richiedono agli acquirenti e ai fornitori di condividere informazioni. Gli obiettivi strategici di acquisto nascono dal processo di pianificazione a lungo raggio di un’azienda; allo stesso tempo, ovviamente, le esigenze e le realtà di acquisto—informazioni critiche, ad esempio, su nuovi prodotti, nuove tecnologie o sulla probabile disponibilità di materiali—possono influenzare la scelta degli obiettivi aziendali.

A livello macro, un uso strategico dell’acquisto richiede un responsabile acquisti per monitorare l’ambiente aziendale, prevedere i cambiamenti in quell’ambiente, condividere informazioni rilevanti con fornitori e colleghi in altre funzioni e identificare i vantaggi competitivi e gli svantaggi dell’azienda rispetto ai suoi fornitori. A livello micro, l’acquisto strategico comporta l’identificazione di materiali critici, la valutazione di possibili interruzioni dell’approvvigionamento per ciascuno di essi e lo sviluppo di piani di emergenza per tutti i problemi di approvvigionamento identificabili.

Quindi l’aspetto più vulnerabile del sistema di sviluppo del prodotto in molte aziende è il loro fallimento nell’utilizzare tutte le capacità creative dei potenziali fornitori. Il più grande errore di acquisto di dirigenti in queste organizzazioni è il loro fallimento di essere coinvolti nel processo di sviluppo dei requisiti. Questo modello di elusione è un retaggio dai giorni in cui l’acquisto era una funzione reattiva e clericale, limitata al rilascio e al mantenimento della custodia di documenti che confermavano le decisioni di altri dipartimenti.

Ora e in futuro, tuttavia, la fattibilità e l’integrità della progettazione, dello sviluppo e della produzione del prodotto possono essere garantite solo se l’acquisto avviene all’inizio del processo di requisiti, ovvero se ha un ruolo significativo da svolgere fin dall’inizio del processo di progettazione. Nella maggior parte delle organizzazioni, l’acquisto è abituato a lavorare con la produzione, ma ora deve funzionare in tandem con R&D e anche l’ingegneria. Al centro del processo di sviluppo del nuovo prodotto, ci deve essere spazio per ciò che l’acquisto ha da dire—e fare.

Purchasing & il processo di progettazione

Il modello di progettazione del prodotto delineato nell’Allegato II implica che engineering and purchasing dovrebbe considerare il design del prodotto come una joint venture, che richiede lo stesso tipo di dialogo precoce e continuo che l’approccio tradizionale richiedeva all’ingegneria e al marketing.

Exhibit II Il Moderno Processo di Progettazione

Punti di Collegamento

almeno sei punti di esistere in questo processo di progettazione in cui l’acquisto può o dovrebbe fornire informazioni e consulenza sui servizi, componenti, e materiali che l’azienda avrà bisogno di acquistare.

Nella fase investigativa, l’acquisto dovrebbe aiutare a stabilire obiettivi di prezzo, prestazioni, tempestività, qualità e affidabilità e individuare i compromessi tra loro. Più avanti in questa fase, l’acquisto deve informare gli altri reparti sulle capacità dei vari fornitori di raggiungere questi obiettivi. Dopo che l’ingegneria ha sviluppato soluzioni concettuali alternative agli obiettivi concordati, l’acquisto dovrebbe determinare implicazioni economiche e di pianificazione per i materiali, i componenti e i sottoassiemi necessari nell’ambito di ciascuna opzione.

Le diverse revisioni di progettazione tenute durante la fase di laboratorio richiedono anche il coinvolgimento degli acquisti—soprattutto in termini di decisione sull’uso di articoli standard disponibili da, e stoccati da, due o più fornitori. Queste revisioni devono valutare attentamente i compromessi tra il miglioramento delle prestazioni reso possibile dai componenti che incorporano la tecnologia all’avanguardia e l’affidabilità e i vantaggi in termini di costi offerti dagli articoli standard.

Dopo che il processo di progettazione si traduce in un piano di produzione che, a sua volta, porta a un piano di approvvigionamento, l’acquisto ha la responsabilità di sfidare requisiti antieconomici o comunque non nell’interesse dell’azienda. Inoltre, deve farlo prima che l’azienda si impegni a una particolare configurazione di progettazione. L’acquisto dovrebbe anche incoraggiare i fornitori a offrire suggerimenti di riduzione dei costi in qualsiasi momento mentre forniscono un articolo.

Infine, le modifiche nella configurazione di un articolo durante la produzione possono avere costi significativi o implicazioni di consegna. L’acquisto, insieme alla produzione, al marketing e al controllo dell’inventario, dovrebbe aiutare a valutare tali richieste di modifica ingegneristica.

Collegamento con Engineering

Idealmente, engineering solleciterà—e l’acquisto cercherà e diffonderà in modo aggressivo—le informazioni essenziali sull’ambiente di approvvigionamento richiesto da un sistema di sviluppo integrato. In pratica, le vecchie abitudini e procedure sono estremamente resistenti al cambiamento. Di conseguenza, i senior manager devono riconoscere la necessità di un nuovo approccio e mettere in atto tale riconoscimento nel reclutamento, nella motivazione e nella formazione dei membri chiave dei dipartimenti di ingegneria e acquisti. Altri metodi per una migliore integrazione di queste due funzioni includono:

Colocation, che richiede di posizionare il personale di acquisto vicino alle persone di progettazione. L’acquisto di dipendenti con background tecnico può consigliare i progettisti sulle implicazioni di approvvigionamento di diversi componenti. In alcune organizzazioni, questi esperti di acquisto possono avere l’autorità di emettere ordini di acquisto; in altri, agiscono solo in una capacità di collegamento. Per tutti i suoi benefici, tuttavia, la colocation è spesso piuttosto costosa in quanto di solito richiede un aumento del personale. Prima di tentare su larga scala, le aziende dovrebbero fare studi approfonditi costi-benefici e forse intraprendere un programma pilota.

Revisioni formali, condotte attraverso un comitato composto da rappresentanti di ingegneria, marketing, produzione, controllo qualità e acquisti per rivedere tutti i progetti prima della produzione o dell’acquisto. Un pericolo in questo caso è che il comitato possa ritenere che la sua funzione sia quella di porre il veto ai progetti piuttosto che di fornire informazioni e idee.

Team di progetto, come quelli stabiliti dalla divisione Entry System di IBM (il suo funzionamento personal computer) e la divisione Evandale di GE (sviluppatori e produttori di grandi motori a reazione), tra gli altri, per sviluppare e introdurre nuovi prodotti. La natura del settore e il tipo di prodotto determineranno la composizione e la funzione del gruppo, l’appartenenza al team e il sistema di controllo più appropriato.

Le liste di parti raccomandate, che diventano possibili al momento dell’acquisto, stabiliscono e mantengono un database di parti raccomandate sotto forma di catalogo tradizionale o di file computerizzati collegati al sistema CAD dell’azienda. La base di dati include tutte le informazioni tecniche pertinenti (come le descrizioni fisiche, di affidabilità, meccaniche, elettriche e termiche) e divide le parti in due gruppi: raccomandato e accettabile. Gli ingegneri sono liberi di selezionare gli elementi con un codice “consigliato”. La scelta di articoli “accettabili” o di articoli non elencati richiede l’approvazione della direzione superiore. L’impiego di tale elenco riduce drasticamente i tempi di progettazione e aiuta notevolmente qualsiasi programma di standardizzazione in corso.

Procurement engineers, che lavorano quotidianamente con i progettisti e forniscono informazioni sulle implicazioni commerciali di vari approcci progettuali e su materiali e componenti alternativi.

Rotazione dei dipendenti, che incoraggia i programmi di sviluppo della carriera a includere un incarico nel reparto acquisti per personale tecnico selezionato. Questa procedura ha tre grandi vantaggi: fornisce una transizione ideale da una posizione tecnica a una posizione di gestione; porta competenze inestimabili nella funzione di acquisto; e crea un profondo apprezzamento dei vantaggi di stretti legami tra ingegneria e acquisto.

Un futuro per l’acquisto

Gli investimenti in nuove tecnologie da soli non saranno sufficienti a rivitalizzare l’industria statunitense. I manager devono raggiungere una padronanza dell’intero processo di sviluppo del prodotto, in particolare di attività trascurate a lungo come l’acquisto. Infatti, l’acquisto deve sviluppare un nuovo rapporto con l’ingegneria che riflette l’importanza che la capacità del fornitore gioca nella progettazione e nella produzione di nuovi prodotti. I produttori non possono più considerare i fornitori semplicemente come una fonte per i componenti che non vogliono fare da soli. I fornitori possono anche fornire idee su nuove tecnologie, materiali e tecniche e, collettivamente, rappresentano una finestra chiara attraverso la quale un’azienda può eseguire la scansione di una serie di variabili ambientali cruciali.

L’acquisto deve diventare il canale attraverso il quale tali informazioni fluiscono. Ingegneria e acquisto insieme devono forgiare una partnership che incorpora quel flusso di informazioni nel processo di progettazione e sviluppo di nuovi prodotti.

1. “Effect of the Number of Competitors on Costs,” Journal of Purchasing& Materials Management, novembre 1971, p. 13.

2. David N. Burt e Joseph E. Boyett, Jr., “Riduzione del prezzo di vendita dopo l’introduzione della concorrenza,” Journal of Marketing Research, maggio 1979, p. 275.

3. Theodore Levitt, “Dopo che la vendita è finita…,” HBR settembre–ottobre 1983, p. 87.