コンピュータ支援設計（CAD）、コンピュータ支援製造（CAM）、ロボット工学などの新しい技術を使ったすべての実験のために、多くの米国 企業はまだ新製品の開発と導入に真剣に時代遅れの”いつものようにビジネス”アプローチに従います。 株式会社メディカルテクノロジーズの最近の経験 （ない本当の名前）、高精度の医療機器の非常に巧妙な$100百万の製造業者は、すべて余りに共通である。

同社は、特に過去数年間に、印象的な成長記録をまとめていました。 それはハイテクへ見知らぬ人ではなかったし、病院および医学研究設備のための高性能、信頼できる、および費用効果が大きいプロダクトの製造者と その新製品、Unitech、複数の監視機能を結合し、またデータの洗練された分析を行った機械は会社に少なくとも3年間明確な比較優位を与える科学技術の進歩を表した。 しかし、プロジェクトは不安定なノートで始まり、着実に下り坂に行きました。

最初は、2つの競合する設計構成がありました。 一つは、バッファ回路設計における新しいコンセプトに完全に基づいた重要なコンポーネントで、エンジニアリング部門とマーケティング部門の強い 製造業はやや従来のアプローチを促し、社長がより高度な設計を支持して”最終的な”決定を下した後でさえ、その議論に固執した。

数ヶ月後、それは初期コストの予測があまりにも楽観的であったことが明らかになりました。 社内業務を実行するために必要な機器は、推定$600,000ではなく、estimated450,000に来るでしょう。 より深刻だった何が、購入された部品は少なくとも38%予算を超過する。 マーケティングは、これらのより高いコストを回復するために価格を高めることは、潜在的なバイヤーへのユニテックの魅力を大幅に削減すると抗議した。 妥協：コストを削減するためのマイナーな再設計、価格の上昇、および予測される利益率の低下（利益率が製品の寿命にわたって成長することを期待して）。

次の大きな後退は、試作モデルの組み立て中に、両方のサプライヤーが発注仕様の合理的な解釈を満たしていたにもかかわらず、二つの重要なサプラ 結果は: 設計修正のためのそれ以上の遅れ、また再加工用具およびダイスのための付加的な支出。

マイナーな問題の長いシーケンスの後、出荷は最終的に市場導入のための計画日から七ヶ月後に始まりました。 次の4ヶ月間、受注はかなり好調に推移しましたが、同社は52台のみを製造し、出荷しました。 さらに、これらの52台のうち、顧客は半分以上を欠陥として報告しました。 医療技術は、フィールドで修理5を持っていました;11は、より広範な作業のために工場に戻される予定でした; 会社の現場担当者はまだ残りの13を検査していませんでした。 品質管理とマーケティングの両方が、ユニテックの信頼性の問題を解決するまで、出荷の停止を求めました。

全体的な結果は、控えめに言って、落胆しました。 そうであっても、詳細なpostauditは、それが見つかりました：

• 技術的および管理担当者は、競争のものと同等でした。

• 生産設備と設備は、業界で最高の一つでした。

• 時間給の従業員は、経験豊富で、よく支払われ、忠実で、勤勉でした。

• 過去に新製品を導入する際に医療技術が遭遇した問題のうち、Unitechが提起した問題に遠隔的にアプローチしたことはありませんでした。

• Unitechは技術の大きな前進を表していましたが、それは実際には同社の以前の製品の論理的な拡張であり、購入した部品をより多く使用し、同社の設計と製造能力の外にある電子および出力メカニズムに主に依存していたという点だけが異なりました。

監査はUnitechプログラムが悪い内部調整に加えて珍しい不運に悩まされ、新しい制御システムが将来の新製品プログラムのために開発されるこ

伝統的なアプローチを超えて

おなじみの音？ 監査の個々の調査結果がどれほど関連性があっても有効であっても、その結論は欠陥があり、非生産的でした。 その分析は、Unitechの長い一連の問題は、不運や説明できない不幸の結果ではなく、新製品開発へのおなじみの時代遅れで機能不全のアプローチへの明示的なコミットメントの結果であったことを確認することができませんでした。 最も単純な形式では、このアプローチでは、マーケティングによって設定された価格と性能基準を満たすように製品を設計し、結果として生じる納入スケジュー

購買は、別紙Iに要約された新製品開発の伝統的な見解では全く数字である限り、必要な物資やサービスのタイムリーな可用性を確保し、経済的な価 この努力の配分に隠されているのは、調達の性質と役割に関する三つのdicey仮定です。

展示I新製品開発への伝統的なアプローチ

1。 生産は、一般的に会社が運営する施設と独立した施設の組み合わせによって達成することができますが、製品設計は、（委員会が設計した”馬-ラクダ”を作

2. 購入された項目のための十分な指定を与えられて、マネージャーは商品としてそれらを見なすべきである。

3. 購買機能は、商品の購入で構成されており、したがって、事務ではなく、技術的または経営的なタスクです。

これらの仮定は、ごく最近まで多くの企業が運営していた環境に合理的に適しているかもしれませんが、その環境とそれが育んだ伝統的な調達 例えば、30年前、典型的な製造業者の購入は会社の総収入のおよそ30%に等しかった;今日その図はおよそ60%であるために本当らしい。 技術変化の増加率は、新製品の導入頻度がはるかに高く、リードタイムがはるかに短くなり、どちらも製品開発システムに追加の負担をかけています。 技術の進歩はまた、製品のカテゴリ間の区別をぼやけています。 主に集積回路の形をした電子機器は、タイプライター、工作機械、自動車などの多様な製品において重要な要素となっています。

これらの開発は、新製品開発への伝統的なアプローチの根底にある仮定の多くを支持できないものにしています。 特に、企業は管理するための新しい方法を学ぶ必要があります。

より大きなデザイングループ

特定の製品の技術の多様化は、特に製品が最先端の技術を組み込んだり、過去に一緒に使用されていない技術 このような状況下では、企業のエンジニアリング能力は、関連する科学技術分野の完全な幅に及ぶことはまずありません。

例えば、医療技術は、医療機器分野で最も有能な人材の一部を持っていました。 そのマーケティング部は市場の必要性の決定の優秀な仕事をした。 その研究および技術スタッフは彼らの自身の区域のベストの中にありました。 彼らはもちろん、基本的なエレクトロニクスに精通していましたが、マイクロプロセッサの設計、拡張されたメモリ回路、または高速で衝撃のない印刷 したがって、マーケティングもR&d機能も、同社の経営陣が情報を頼りにしていたため、必要なインテリジェンスの全範囲を提供するこ その結果、医療技術は、利用可能な最高の設計コンセプトを活用することも、社内の能力の外にある技術に根ざした問題を予測または修正することも

今日の環境では、製品開発は、主要な開発者とその主要なサプライヤーによる協力ベンチャーにならなければなりません。 この概念は、所有権のある情報や資料のセキュリティを恐れ、自給自足の欲求を養う多くの幹部を怖がらせるでしょう。 しかし、航空宇宙産業は何年もこの協力的なアプローチを使用しており、コンピュータや自動車産業の企業は急速に次のようになっています。

ベンダーの関与

ベンダーが提供するコンポーネントは、製品の品質、コスト、および市場の可用性を決定するために多くのことを行います。 今日では、より多くのベンダーが関与しているだけでなく、製品全体への貢献もより重要です。 例えば、IBMのマイクロプロセッサ（パーソナルコンピュータ）市場への非常に成功した参入を考えてみましょう。 練習からの根本的な出発では、会社は少数の選ばれた項目だけ製造し、専門にされた売り手からのシステムの部品の大部分を購入することを選んだ。 同様に、ゼネラルモーターズは、設計プロセスにおけるベンダーのタイムリーな関与を通じて、品質を高め、コストを削減し、在庫への投資を削減しました。

ゼネラル-エレクトリックのジェットエンジン部門は、エンジニアリングと購買の統合を論理的な結論に導き、大幅なコストと時間の節約を実現 いくつかの16の設計チームは、GEの新しい商用エンジンの様々な側面に取り組んできました。 各チームには、調達エンジニア、バイヤー、および外注管理者の三人のメンバーが含まれています。 ベンダーは、設計プロセス全体を通して必要に応じて参加します。 通常、製図板上のきれいな紙から実行可能な製品に移行するには、設計プロセスを通じて三から四の反復が必要です。 最終的な結果はまだありませんが、GEは、製品設計へのアプローチは、必要な反復を50％から60％削減し、コストをなんと20％削減すると推定しています！

社内設計プロセスにベンダーを含めるには、技術的および商業的な問題の両方が含まれます。 技術的な考察は頻繁に明らかである;商業物、より微妙。 伝統的に、生産能力、財務および経営資源、および競争力のある調達の問題は、彼らが値する注目を受けていません。 たとえば、コンピュータメーカーの設計工学機能は、最近、コンピュータの新しいラインのための高度な入出力デバイスを指定しました。 Purchasingが予想される数量要件の契約を確立しようとしたとき、サプライヤが適切な生産能力を持っていないことがわかりました。 コンピュータの導入は、ベンダーの能力の蓄積を可能にするために引き伸ばされなければならなかった。

購買が設計プロセスに関与していない場合、企業は誤って一つのソースから調達できるコンポーネントを指定することがよくありますが、調査によると、ソース選択プロセス中に競争が存在すると、はるかに少ない混乱と低価格が生じることが示されています。 確かに、調査によると、1つの資格のあるサプライヤーが価格を提出するたびに価格が4％下落する傾向があることが示されています。 したがって、一つの入札のみが取得されたときにitem100の原価計算アイテムは、三つの入札が利用可能な場合に9 92の費用がかかります。1日平均乗車人員は12人である。以前に唯一のソースベースで購入された材料が競争条件の下で購入された場合、5％の結果が得られます。2

右の購入説明はまた、製品のコストと可用性に大きな影響を与えることができます。 サンディエゴの製造業者は長い間、適切な商業代替品が利用可能であった部品を購入するために独自の設計仕様を使用してきました。 だけでなく、そのような特別なアイテムのコストは、彼らの商業代替品のものよりも10％以上を平均しています; ユニークなアイテムの仕様はまた、リードタイムの長い、弱い市場の応答性、および大規模な在庫を維持するための必要性をもたらしました。

設計プロセスにおける購買の早期関与は、特に購買がベンダーおよび社内組織の技術担当者に効果的に対処するための専門知識を持っている場 この可能性を認識して、Eli LillyとMotorolaの中には、購入の割り当てのために技術的背景を持つMbaを雇い始めている企業もあります。

米国によって追加された合計値 製造業者は少なくとも二十年の間会社がますます複雑な終了する部品およびアセンブリのための彼らの製造者によりもむしろ原料および商品項目 ベンダーの重要性が高まるにつれて、彼らとの満足のいく関係を維持することは、最も重要な経営的および技術的な操作になります。 経験は長期、共同の整理が顧客および製造者両方に相互に寄与することを示す。 セオドア-レヴィットは、産業の買い手と売り手の関係を結婚と比較しています。 求愛の段階は、双方が技術的および商業的な問題を調査する間に行われ、販売は求愛を完成させ、長期的な結婚が続く可能性があります。 Levittが指摘するように、”結婚の質は、ビジネスの継続または拡大、またはトラブルや離婚があるかどうかを決定します。”3買い手と売り手の両方が関係に既得権益を持っており、両方がそれを成功させるために働かなければなりません。 製造会社では、購買は関係を確立し、管理しなければなりません。

購買のための新しい役割

社会的、政治的、経済的変数の変化の大幅に加速された速度だけでなく、技術力の企業は常に自分の環境を監視 特に環境が将来の調達要件に影響を与えるため、購買の戦略的な使用は企業をその環境にリンクします。 このような要件についての賢明な決定は、バイヤーとサプライヤーが情報を共有することを求めています。 戦略的な購買目標は、企業の長期計画プロセスから成長します; 同時に、もちろん、購入ニーズと現実—新製品、新技術、または材料の可能性の高い可用性に関する重要な情報—は、企業目標の選択に影響を与える可能性があ

マクロレベルでは、購買を戦略的に使用するには、購買マネージャーが会社の環境を監視し、その環境の変化を予測し、他の機能でサプライヤーや同僚 ミクロレベルでは、戦略的購買は、重要な材料の同定、それらのそれぞれのための可能な供給中断の評価、およびすべての識別可能な供給問題のための

したがって、多くの企業における製品開発システムの最も脆弱な側面は、潜在的なサプライヤーの完全な創造力を使用していないことです。 これらの組織の幹部を購入する最大の間違いは、要件開発プロセスに関与するために彼らの失敗です。 この回避パターンは、購入が反応的な事務的機能であり、他の部門の決定を確認する文書の発行と保管に限定されていた時代からのホールドオーバーです。

しかし、現在および将来的には、製品の設計、開発、および生産の実行可能性と完全性は、要件プロセスの初期の段階で購入する場合、つまり設計プロセ ほとんどの組織では、購買は製造業での作業に慣れていますが、今ではR&Dとエンジニアリングと連携して作業する必要があります。 新製品開発プロセスの中心には、購買が何を言わなければならないのか、そして何をしなければならないのかの余地がなければなりません。

Purchasing&設計プロセス

別紙IIで概説されている製品設計のモデルは、エンジニアリングと購買は、従来のアプローチがエンジニアリングとマーケテ

展示IIモダンなデザインプロセス

リンケージのポイント

この設計プロセスには、購入が必要なサービス、コンポーネ

調査段階では、購買は価格、性能、適時性、品質、信頼性の目標を確立し、それらの間のトレードオフを特定するのに役立つはずです。 この段階の後半では、購買はこれらの目的を達成するさまざまな製造者の能力についての他の部門に知らせなければならない。 エンジニアリングが合意された目標に対する代替の概念ソリューションを開発した後、購買は、各オプションの下で必要な材料、部品、およびサブアセンブリのための経済的およびスケジューリングへの影響を決定する必要があります。

実験室段階で開催されたいくつかのデザインレビューは、特に複数のサプライヤーから入手可能で在庫されている標準品目の使用を決定する点で、購入の関与を必要とします。 これらのレビューは、最先端の技術を組み込んだコンポーネントによって可能になる性能の向上と、標準項目が提供する信頼性とコストの利点との間のトレードオフを慎重に検討する必要があります。

設計プロセスが製造計画をもたらし、それが調達計画につながると、購買は不経済的であるか、または会社の最善の利益にならない要件に挑戦す さらに、会社が特定の設計構成にコミットする前に、それを行う必要があります。 購入はまた項目を供給している間売り手がコスト削減の提案をいつでも提供するように励ますべきである。

最後に、製造中の品目の構成の変更は、大幅なコストまたは配送に影響を与える可能性があります。 購買は、製造、マーケティング、在庫管理とともに、このような設計変更要求を評価するのに役立ちます。

エンジニアリングとの接続

理想的には、エンジニアリングは、統合開発システムが求めている供給環境に関する重要な情報を求め、購買 実際には、古い習慣や手順は変化に対して非常に耐性があります。 したがって、上級管理職は、新しいアプローチの必要性を認識し、エンジニアリング部門と購買部門の両方の主要メンバーの募集、動機づけ、および訓練に より良いこれらの2つの機能を統合するための他の方法が含まれます：

コロケーション、設計工学の人々の近くに購買スタッフを配置するために呼び 技術的な背景を持つ購買従業員は、さまざまなコンポーネントの調達への影響について設計エンジニアに助言することができます。 一部の組織では、これらの購買専門家は、発注書を発行する権限を持っている可能性があり、他の組織では、彼らは連絡能力のみで行動します。 しかし、そのすべての利点のために、コロケーションは、通常、人員の増加を必要とするという点で、しばしば非常に高価である。 大規模にそれを試みる前に、企業は徹底的な費用便益研究を行い、おそらくパイロットプログラムを実施する必要があります。

正式なレビューは、エンジニアリング、マーケティング、製造、品質管理、および製造または購入前にすべてのデザインをレビューするために購入の代表者 ここでの一つの危険は、委員会がその機能は、情報やアイデアを提供するのではなく、デザインを拒否することであるという見解を採用することで

プロジェクトチームは、IBMのエントリーシステム部門（そのパソコン操作）とGEのエバンデール部門（大型ジェットエンジンの開発者と生産者）によって設立されたもののように、新製品を開発し、導入する。 業界の性質と製品の種類によって、グループの構成と機能、チームメンバーシップ、および最も適切な制御システムが決定されます。

購入時に可能になる推奨部品リストは、従来のカタログまたは会社のCADシステムにリンクされたコンピュータ化されたファイルの形で推奨部品 データベースには、関連するすべての技術情報（物理的、信頼性、機械的、電気的、熱的な説明など）が含まれており、部品を推奨と許容の2つのグループに分割します。 エンジニアは”推薦された”コードの項目を選んで自由である。 “許容可能な”項目またはリストされていない項目を選択するには、より高い管理者の承認が必要です。 このようなリストを採用すると、設計時間が大幅に短縮され、進行中の標準化プログラムを大幅に支援します。

調達エンジニアは、日常的に設計エンジニアと協力し、さまざまな設計アプローチの商業的影響や代替材料や部品に関する情報を提供します。

選択された技術者のための調達部門に割り当てを含めるようにキャリア開発プログラムを奨励する従業員のローテーション。 この手順には三つの大きな利点があります：それは技術的な位置から管理職への理想的な移行を提供します; それは購入機能に非常に貴重な専門知識を持って来ます;そしてそれは工学と購入間の近いリンクの利点の深い感謝を作成します。

購入のための未来

新技術への投資だけでは、米国の産業を活性化するのに十分ではありません。 管理者は、製品開発プロセス全体、特に購買などの長期的に無視された活動の習得を達成する必要があります。 確かに、購買は、ベンダーの能力が新製品の設計と製造に果たす重要性を反映したエンジニアリングとの新しい関係を開発する必要があります。 製造業者はもはや彼ら自身を作りたいと思わない部品のための源として製造者を単に見ることができない。 ベンダーはまた、新しい技術、材料、および技術についてのアイデアを提供することができ、総称して、彼らは企業が重要な環境変数の数をスキャンするこ

購買は、そのような情報が流れる導管にならなければなりません。 エンジニアリングと購買は、その情報の流れを新製品の設計と開発のプロセスに組み込むパートナーシップを築く必要があります。

1. “競合他社の数がコストに及ぼす影響”Journal of Purchasing&Materials Management,November1971,p.13.

2. David N.Burt and Joseph E.Boyett,Jr.,”競争の導入後の販売価格の削減,”Journal of Marketing Research,May1979,p.275.

3. セオドア-レヴィット,”販売が終わった後…,”HBR九月–十月1983,p.87.