대부분의 사람들은 열심히 그들의 조직과 원하는 작업을 의미가있다—그들은 원하는 참여하고 작업으로 이상적입니다. 의 얼굴에도 충돌하는 수요 증가 압력이 그들이 필요로 하는 그들은 무엇을 매일 매일 그들의 조직 또는 팀에서 원하는 방향이다.

직원들은 조직의 목표와 이상을 수립하는 데 더 큰 참여감을 느낄 때보다 생산적이고 동기 부여됩니다. 는 주의 깊게 계획된 후퇴는 동기를 부여 직원이기 때문에 그것은 참여 그들의 창조적인 참여를 목표를 설정하여 결정합니다. 마찬가지로 중요한 효과적인 퇴각은 오랜 시간과 어려운 조직 문제를 해결하기위한 구체적인 접근법을 생산합니다.

피정이 유용 할 수 있다는 일반적인 감각이 있지만,사람들은 그들과 함께 광범위하게 다양한 경험을했습니다. 혼합 된 리뷰의 한 가지 이유는 분명합니다: 지도자들은 종종 퇴각을 준비하고 수행하는 복잡성을 과소 평가합니다.

이 백서는 퇴각을 계획하고 수행 할 때 리더로서 다루어야 할 다양한 문제와 행동을 다룰 것입니다. 당신은 리더의 매우 큰 복잡한 조직을 포함한 수백 명의 직원,또는 팀 리더 12 팀 구성원,우리는 그것을 희망을 달성을 도울 수 있는 비전 앞에서 설명하는 당신은 성공적인,결과 지향적 인 후퇴입니다.

퇴각 계획: 주요 단계

확인하고 통신에 대한 후퇴 목적(s)

휴양지 중 하나 있을 수 있습니다,두 개 또는 여러 가지 목적이 있습니다. 후퇴 설계의 토대가되기 때문에 후퇴 목적에 대해 신중하고 명확하게 생각하는 것이 중요합니다. 에서 고려하고 가능한 휴양 목적으로,당신은 당신할 수 있는 리더로서와 상담 리더십 팀은 또 다른 주요 지도자가 공식 또는 비공식–조직 내에서 또는 팀.

피정을 사용할 수 있습니다:

• 에 참여하는 계획을 포함하는 프로세스는 모든 주요 단위 또는 참가자
• 더 효과적인 팀에 사무실이나 조직
• 의 주식을 가지고 진행한 프로젝트와 함께 또는 조직의 변화 이니셔티브
• 을 발생시켜 창의성과 시너지를 주변 문제 또는 미래의 방향
• 을 만들 정도의 소유에서 주요 계획 문제 또는 솔루션을 조직의 문제가
• 문제를 논의에서 훨씬 더 깊고 사려 깊은 레벨 이상에서 그들이 할 수있는”통제되는 혼돈”의 사무실 환경
• 수 있는 사람들 재택 근무 또는 다른 지리적 지역에 위치하거나 다시 연결할 수있는 기회를 많이 여행하는 사람.

퇴각의 목적이 무엇이든 상관없이 모든 사람들은 퇴각이 그 자체로 끝이 아니라는 것을 이해해야합니다. 효과적인 조직이나 팀을 설립하거나 유지하기위한 지속적인 과정에서 많은 사람들 사이에서 단순히 한 단계입니다. 후퇴 프로세스와 결과는 진행중인 활동과 정상적인 작업 부하에 맞게 신중하게 계획해야합니다.

그리고 당신은 리더로야구에서의 통신에 대한 후퇴의 목표 관리,기대,을 함께 따라 모든 키를 퇴각됩니다. 가장 강력한 이유에 대한 후퇴는 오류를 부족에 대한 명확성을 목적이고 무엇을 조직 또는 팀은 정말 노력을 달성함으로써습니다. 따라서 참가자들과 목적을 공유하고 후퇴가 성취하고자하는 것에 대한 기대치를 설정하는 데 도움을주는 것이 중요합니다.

에 결정 후퇴 기획자

당신이 선택할 수 있는 리드 리트리트,자신을 임명 후퇴위원회 위원,또는 가에서 외부 기획자. 외부 진행자를 결정하는 경우,그 사람은 초기 계획 단계에 참여해야합니다.외부 도움을 고려하는 것이 가장 좋은 경우가 몇 가지 있습니다. 예를 들면:

• 대규모 그룹과 높은 수준의 참여를 달성하기가 어렵습니다. 결정이 내려 지거나 문제가 해결되는 것은 처음에 나타날 수있는 것보다 어렵습니다. 외부 촉진제가 도움이 20 개 있는 경우 또는 더 많은 사람들이 참여하는 경우,퇴원 이상을 포함,직원 또는다면 그것은 특별한 개인을 위해서는 그룹이 함께 충족합니다.
• 기획자 할 때 유용합 팀으로 또는 조직의 리더로 참여하고 싶은 완전히 실질적인 프로그래밍 방식이나 관리 문제에 대해 걱정하지 않을 실행합니다. 특히 회의의 여러 시간에 옹호 역할을 수행하려는 경우 특히 그렇습니다.
• 의 힘을 빌리는 외부인은 적절한 경우가 있는 파벌들 그룹에서,그리고 적어도 부분에 대한 이유 리트리트 감소 또는 관리 이러한 충돌은 더욱 효과적으로. 외부 도움은 갈등을 명확히하고 줄이는 데 도움이 될 수있는 중립성을 촉진합니다. 사실 특정 상황에서 중립적 일 수도 있지만 관련된 사람들은 그 인식을 공유하지 않을 수도 있습니다.
• 결정할 수 있습니다 그들의 참여가 중 하나의 강점,그리고 기획자가 필요한 사람들이 완전히 참여합니다. 퇴각하는 동안 참여 수준이 높아지면 사무실에서 적절한 수준으로 다시 계속할 수 있습니다.
• 진행자를 개발하는 데 도움이 될 수 있습니다,의제의 만남을 촉진하기,그리고 촉매제 역할에 대한 자극과 평가 진행 후속 활동입니다.
• 진행자를 참여하기로 결정해야합니까,어떤 특성을 찾아야합니까? 첫째,촉진할 수 있는 외부 컨설턴트 또는에서 누군가가 조직 내에서 충분히 큰 경우 그래서 그들은 많이 없 연락처와 함께 귀하의 지역,또는 그 단위에서는 이 같은 역할 의무(일부 시간 단위에 있는 이). 좋은 진행자는 팀이 참여를 최적화하는 방식으로 복잡한 문제를 처리하도록 돕는 경험이 있어야합니다. 사람이 필요하지 않은 높은 수준의 실질적인 경험과 지식 또는 당신의 기술 실제로 시간에,그러한 지식을 실제로 방해 기획자(수 있는,조심하지 않으면,너무에 관련된 주제의 논).

진행자는 어떤 문제가 퇴각에서 논의하기에 중요하고 적절한 지 말할 수있는 충분한 경험이 있어야합니다. 진행자는 또한 문제가 충분히 논의되었을 때를 감지하고 그것에 대한 폐쇄를 추진해야합니다. 사람이 할 필요가 매우 좋은 청자와 효과적인 토론 리더 묻는 질문,그리고 사람들의 다양한 참여 및 관련된 응답합니다.

경험하고 효과적인 진행자 구부러진에 도움 조직 달성하는 구체적인 결과를,그리고 그들은 휴양으로의 일부만 큰 조직의 과정입니다. 는 경우에 후보–여부를 외부로부터 또는 조직 내에서 전시하지 않는 경우 이러한 접근 방식을 인터뷰,그것은 아마도 최선을 추구하는 다른 facilitators.

일단 당신이 결정에서의 촉진제의 단계는 다음과 같습니다:개발 의제에 결정하는 것입니다 참석 만들기에 대한 기대치를 퇴각 팀을 위해 또는 조직,그리고 찾는 적절한 사이트입니다.

개발 의제

있는 다양한 방법을 추구하는 입력할 수 있는 도움을 알리의 개발 일정:

• 를 식별할 수 있습니다 당신이 무엇을 생각하는 현저한 문제에 대한 후퇴와 그들을 구성하는 순서에 적합한 시간을 할당합니다.
• 키를 사람들이 또는 무작위 샘플의 직원할 수 있 조사를 사용하여 간단한 실제적인 전자 조사 이 계기에 있을 수 있는 일련의 질문(예를 들어,”무엇이 문제와 함께…”),또는 시리즈의 확장 질문(“순위는 다음과 같은 문제에 1-5scale”). 의제는이 프로세스를 통해 생성 된 데이터를 기반으로하거나 적어도 영향을받을 수 있습니다.
• 직원의 단면을 포함하는 계획위원회 또는 일련의 계획위원회를 요청할 수 있습니다. 이러한 위원회를 가지고 있어야 합 5-8 사람들은 그것에 있어야 한의 역할 및 타임라인을 명확하게 정의(은 그것을 계획하 후퇴에 대한 조언을 제공 주요 문제 또는 반응하는 계획). 어떻게 그런 위원회는 실제로 사용되는 크게 질문의 리더십
• A cross-section 될 수있는 사람들의 인터뷰에 의하여 외부 기획자,또는 존재하지 않는 경우에는 회원의 계획위원회 위원(또는 일부에 의해 조합).

작은 조직이나 팀이있는 경우–10~15 명 말–네 가지 방법을 모두 사용할 필요는 없습니다. 오히려 당신이 할 수 있는 설문조사의 팀,그리고 사용하는 데 도움을 알리는 당신의 선택에 대하여 최종 목표 및 의제를 정한다. 또는 있는 경우,참여 촉진할 수 있는 사람이 면접 전부 또는 대부분의 직원과 데이터를 사용하여 도움을 디자인하는 retreat.

On the other hand,이 있는 경우 대규모 조직에는,가장 효과적인 접근 방식은 겸손하게 네 가지를 결합하의 의제 개발 방법을 철자니다.

이러한 방법을 제공할 수 있는 아주 유용 입력 및 아직 경제적인 경우에 특히 현실적인 자원 제한이 제공됩니다. 예를 들어,전자문을 줄 수 있는 전반적으로 좋은 넓은 입력할 수 있는 매우 유용합니다. 참가자의 좋은 단면을 감안할 때 중요한 문제가 명확 해지기 전에 대표 샘플 만 인터뷰해야 할 가능성이 높습니다. 기획위원회는 의제 개발을 알리기 위해 몇 번만 만날 필요가 있습니다.

의제 설계 및 방법론에 대한 참고 사항: 최고의 피정을 종종함을 주의 깊게 설계된 조합의 다른 종류의 활동을 보완,작거나 큰 그룹과 함께 토론화 또는 팀 리더십 게임 또는 시뮬레이션 또는 짧은 훈련 요소를 사용합니다. 좋은 예정표 일반적으로 특징을 혼합물의 이러한 활동의 종류는 일을 유지하는 데 도움이 활동에 대한 모든 참가자의 경우,잘 설계,학습 및 토론에서 한 종류의 활동을 수 있는 크게 기여하는 또 다른 활동입니다. 는 경우,예를 들어,충돌로 확인되었습니다 문제는 동안 데이터 수집,작업의 일부분 후퇴 수도 향상에 헌신하는 사람들의 갈등 관리 기술을 통해 하나,짧은 또는 교육 세션을 사용하여 충돌 관리 시뮬레이션입니다. 경 촉진에 도움이 될 수 있습제 디자인 프로세스 지침을 제공하는 최선의 방법에 혼합하는 다른 방법론을 할당하는 방법을 통해 시간 후퇴 기간,그리고 어떻게 확인하는 것 다른 활동에 구축 한 다른 이동합 그룹으로 달성하는 목표입니다.

어떤 과정을 리더로 끝을 선택하는 데 도움이 알려 후퇴 디자인 초안 설정의 목표는 의제할 수 있습을 확정하고 공유 팀 내에서 조직 또는 네 개의 주 또는 그 이전에 퇴각합니다. 이 과정은 또한 퇴각의 전부 또는 일부를 위해 참여할 사람을 결정하는 데 매우 유용 할 것입니다.

결정하는 참석자

에 대한 결정이 사람을 초대하 후퇴에 따라 달라집 목적과 후퇴한다. 데이터 수집 및 의제 개발 프로세스의 일환으로 참여에 대한 결정을 내릴 수 있습니다. 일반적으로,후퇴 참가자에 따라 다를 수 있습 CEO 고 고위 직원이 모든 기술 직원,또는 모든 사람에서 조직이나 사무실 또는 팀 리더와 그대로 팀을 작동합니다. 는 경우 목표는지 확인합 리더십 팀에 도달 계약 방향에 대해 내년,그 의미가 있습니다 제한하는 참여하는 그룹이다. 목표가 직원 입력 및 참여를 늘리는 것이라면 더 많은 수의 사람들에게 초대장을 연장하는 것이 논리적입니다.

누가 와야하는지 결정하는 것은 종종 어렵습니다. 일부 부서 또는 기능은 매우 큰 얼마나 많은 사람들이 될 수 있다에서는 후퇴하고 아직도 그것을 가지고 있는 생산? 이상적으로는 8 명에서 20 명 사이에 가장 잘 작동합니다. 그러나 조직이나 그룹은 종종 그보다 큽니다. 더 넓은 참여를 원한다면,피정은 40 명 또는 50 명과 함께 개최 될 수 있지만 성공하기 위해서는 매우 신중하게 설계되어야합니다. 소그룹 활동과 큰 그룹에 대한 보고서 아웃의 일부 혼합물은 효과적인 출력을 위해 여기에 필요합니다. 후퇴 숫자가 25 를 넘으면 디자인 또는 전달 단계 또는 두 가지 모두에 대한 전문적인 진행자 도움을받는 것이 좋습니다.

“누가 오는가”결정의 또 다른 어려운 측면은”누가 오지 않는지”라는 제목이 있어야합니다.”당신이 결정하는 후퇴는 사람들을 포함 넘어 고위 직원,그것은 때로는 어려운 라인—그냥 수석 기술 지? ‘전문’직원이라고하는 사람들? 지원 직원은 어떻습니까? 이 없답이 여기 있지만,결정이 사람에 대해 오지 않는다,무엇을 알 수 있듯이,어떤 메시지 전송,요구를 신중하게 간주됩니다. 이 있는 경우 이미 사이의 긴장이 그룹 내에서 조직의 것,초대 또는지 초대–그 부서 더 좋고 나쁜? 또 다른 가능성은 구축으로 의제 때는 모든 직원이 될 수 있습에 참여하고,다른 시간에 특정 그룹 참여할 수 있습니다 주어진 문제를 손에 있습니다. 일반적으로,그것은 더 나은 잘못하의 측면에 너무 많은 것보다 누군가가 생략 또는 일부 그룹이 될 수 있는 중요한 미래를 위해 팀을 효과적입니다.

하나 마지막 주 여기에 참가 결정은 종종 기반으로 기존의 지혜 또는 교구 제안을 합니다. 예를 들어,다음 로직을 제안을 제거 하나 office:”우리는 필요가 없는 사람을 초대에서는 부문하기 때문에 그들은 관심이 없는 마케팅에 대한 토론,그리고 그들은 많은 것을 바라지 않에 기여하는 지역입니다.”아마도 사실 일 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다. 그러나 그 경우 관리자는 그런 종류의 비전이 조직에 대한 자신의 의제와 일치하는지 여부를 고려해야합니다. 후퇴 사용할 수 있습에 대한 의식을 높이고,새로 생성 및 서로 다른 역할에 대한 개인과 사단과 사람들을 도울 재고 연계와의 상호 관계.

마무리 통신을 하고 후퇴 기

설정한 후에는 의사의 안건,그것의 중요한을 마무리하고 통신에 대한 기대를 조직하거나 팀,그리고 두 가지 주요 요인을 고려해야 합니다 여기에. 첫째로,그것은 중요하다 사람들은 더 나은 것을 몇 가지에 초점을 의제 품목,그리고 그들만,오히려 보다 집중하는 많은에 항목 및 주소 그들에게 피상적으로,또는 마무리 중 일부에서 모두.

두 번째로,그것은 중요한 결정 및 통신 무엇을보고으로 균형 동안 후퇴 사용을 위해 광범위한 토론,시간이 다시 연결(하는 경우에 특히 직원들은 위치)와 토론 특정 작동 문제입니다. 는 동안 후퇴 세션을 생산하는 구체적인 결과를 만들 수 있는 차이점을 조직의 운영 수준에서,이런 종류의 실질적인 토론을 통해 라인과 다시 연결하는 하나의 또 다른 발생시킬 수 있습니다 관계에 영향을 미치는 긍정적으로 작업 능력을 함께해 달라고 있습니다. 이것은 특히 중요한 사람들이 더 사실상으로 조직에서,그리고 의존해야에서 신뢰 무엇을 해석하는 것은 의미에서 이메일이나 전화 또는 스카이프는 대화입니다. 따라서 그것은을 강조하는 것이 중요하다 거기에 사이의 균형 콘텐츠(예를 들면,미래의 계획은,변경이 이니셔티브,리더십 문제 팀을 위해 또는 office)와 프로세스(예를 들어,건축,팀 증가 참여,재미).

사이트 선택

일반적으로 고성능 팀은 열심히 일하고 열심히 놀 수 있습니다. 퇴각에서 즐거운 시간을 보내는 것은 중요한 결과를 낳는 데 기여합니다. 적절한 환경을 신중하게 선택하면”열심히 일하십시오–열심히 놀아 라”윤리가 실제로 구체화되도록하는 데 도움이됩니다.

아직,적당한 자리를 찾는 것은 종종 마지막 순간에 남아—거의 군더더기로. 이상적으로,후퇴 사이트해야한다는 것—휴양지에서’정상’직장하는 곳 사람들이 진정으로서 무료로 일상적인 작동 압력을 가합니다. 오프 사이트 후퇴 설정에서 수행되는 작업의 양은 사무실에서 개최되는 하나에서 수행되는 것보다 훨씬 많습니다.

예산 제한이 도시 외 사이트를 배제하는 경우 사무실 밖에있는 회의실을 찾으십시오. 대부분의 도시에서,있는 충분한 컨퍼런스 선택 사용할 수 있는지 여부,그들은 호텔,컨퍼런스 시설,특별한 휴양시설(국내 대학교에 진학 또는 교회는 때때로 그들). 필요한 경우 사무실에서 만날 수 있지만 일반적으로 사용하지 않는 회의실을 사용할 수도 있습니다.가능한 경우 회의실에는 창문,편안한 의자 및 소규모 그룹이 일할 수있는 충분한 공간이 있어야합니다. 다른 제안이 끝에 첫 번째 날의 어떤 소셜 이벤트(리셉션 같이 수집,커피 또는 차 세션을,또는 어떤). 이러한 모든 준비는 평소와 같이 단순한 사업이 아니라는 것을 나타내는 데 도움이됩니다.

사이트와 환경이 왜 그렇게 중요합니까? 퇴각의 비공식적 인 측면이 작업 산출물에 측정 가능하게 기여한다는 것을 명심하는 것이 중요합니다. 심각한 문제는 종종에서 논의 휴식,또는에서는 점심 또는 저녁 식사 후에,또는 저녁 식사를합니다. 기후 비공식적이고 참여를 장려하는 사람들 열리고 하나 분명한 또 다른 방법으로는 사무실 환경을 낙담. 도 분명히 무의미한 시간에 기여한다—예를 들어,사람을 찾을 것입니다 논의가 사회적으로 점심 다른 사람과 데 도움이 될 것입에 대한 방법을 포장 이후 세션에 대한 토론 논란 주제입니다.

구현 Retreat:육 필수적인 요소

의 일환으로 준비 프로세스 및/또는 후퇴 기획자들을 확인해야 합 명확한 목표는 의제와 거미의 타이밍을 위해 각 항목입니다. (피정은 반나절에서 3 일 동안 어디에서나 지속될 수 있습니다.)위에서 설명한 준비 작업 외에도 효과적인 후퇴 구현을위한 6 가지 필수 요소가 있습니다.

입문 시작 활동 후,당신은 리더로 잘 계획된 오프닝 프리젠 테이션으로 시작해야합니다. 이 오프닝 세션해야 할 명확하게 명확한 이론적 근거에 대한 리트리트—포함하는 방법 리트리트에 기여할 수 있는 장치 또는 팀의 일정을 위해 내년 또는 그래서. 필요하신의 중요성을 강조한 후퇴와 그것은 하나의 일부가 귀하의 리더십에서 접근 갱신하고 유지하는 효과적인 조직을 청구하지 않습니다.할 수 있습니다 다음 주신의 기대 후퇴 행동(“전체 참여”또는”오픈 탐사 이러한 아이디어의”또는”조언 그래서 내가 만들 수 있는 이러한 특정 전략적 의사 결정”또는 어떤);그것은 또한 필요가 강조하는 것이 중단을 최소화합니다.
1. 개봉 후 프레젠테이션,후퇴자(당신은 외부 기획자,또는 기획위원회 위원)를 공유해야 할 목표와 일정에 대한 후퇴입니다. 여기에는 질문에 대한 약간의 시간과 최종 의제에 대한 참가자 입력이 포함되어야합니다. 퇴각 이전에 수행 된 일부 데이터 수집 작업이 있다고 가정하면 현재 결과를 공유해야합니다. 이 시간 소통하는 방법에 문제를 식별하는 동안 pre-리트리트 데이터 수집 도움이 알리 최종 후퇴 목표 및 의제를 정한다.
2. 면 프레임워크 및 방향에 대한 후퇴를 확고하게 설립되었습,다음 의제는 일반적으로 포함하고 실질적인 토론 또는 대화형 활동은 명확한 주제 또는 문제입니다. 후퇴 그룹이 작 으면(10 또는 12 이하),이러한 토론은 거의 전적으로 하나의 그룹으로 수행 될 수 있습니다.그룹이 더 큰 경우 소규모 그룹과 대규모 그룹 작업을 결합하는 것이 중요합니다. 이와 같은 상황에서 소그룹 작업은 참여를 최적화하고 더 나은 실질적인 사고를 얻습니다. 때때로,몇몇 참가자는 질문할지도 모른다,”왜 다만 큰 그룹에 있는 것을 토론하지 않기 위하여,우리의 단지 25 가 있는가?”이 시점에서 소그룹 접근 방식을 추진하는 것이 매우 중요합니다. 큰 그룹에서 일반적으로만 대부분의 구두 참여—일반적으로 조용한을 수 있습니다 사람들이 생각하는 시간을 필요로 하는 초대를 말하는 사람이나 좋아하지 않는 인터럽트는 일반적으로,침묵 그리고 이것은 종종 실질적인 손실을 토의 품질을 입력합니다.또한,매우 큰 그룹 토의하는 경향이트 주위에 방법으로는 거의 배제하는 엄격한 생각,효과적인 듣고 명확한 계약에 동의합니다. 이러한 토론이 유익한,그것은 중요한 후퇴의 리더 스트레스에 참여 시간 이내에 제한,그리고 제공하는 명확한 작은 작업하는 경우 이러한 방법은 사용되고 있습니다. 또한 지도자와 기자를 배정하거나 소그룹을 선택하도록 요청하는 것이 중요합니다.
3. 후퇴 진행자는 대화 형 활동 또는 중간 토론 및 보고서 아웃을 안내해야합니다. 진행자 요구에 정기적으로 확인하는 그룹과 함께하시는 것이 되지 않”이상-논의”—그 또는 그녀는 명확해야에 대해를 돕는 그룹을 실현할 때 토론에 항목이 완료됩니다. 촉진제는지도 확인해야 합 아니 한 사람이 지배하는 토론,그리고 도움을 원하는 사람은 참여 기회를 얻게 할 것.는 범위의 입력으로 결정은 중요한 부분이 리트리트에,당신은 리더로(는지 당신은 또한 제공으로 진행자)명확하게 할 필요가할 때 의사 결정을 만들 수 있고,어떻게 사용하고 있는 그룹 의사 결정 아레나—조언,투표하는,합의에 도달한,또는 대한 입력을 제공하는 당신이 그들에게 의사 결정에서 나중에 일부 지점입니다.
4. 후퇴 진행자는 퇴각이 진행됨에 따라 주요 계약을 기록해야합니다. 결정을 기록하면(a)계약이 진짜인지,(b)사람들이 계약에 대해 명확한 지 여부를 결정하는 데 도움이됩니다. 랩톱이나 플립 차트 또는 기타 적절한 전자 장치를 사용하여 이러한 항목을 공개적으로 기록하는 데 도움이됩니다. 보기에 그들을 유지하는 것은 진보의 사람들을 생각 나게한다.
5. 의 끝 근처 리트리트,후퇴 기획자를 검토해야 하는 계약과—중 하나로 지도자는 그룹의 입력(또는 모두)–우선 순위를 정할 수 있는 작업 결과입니다. 의 일환으로 이 프로세스는 데 도움이의 그룹의 수를 제한 작업만 가장 중요한 모든 사람으로 돌아가는’일반적인 작업과 추가 작동되지 않은 가장 높은 우선 순위는 종종 단순히지 않습니다. 로 차례차례로 이끌어 내는 그룹을 느끼는 하나 그들은 실패하거나 후퇴 프로세스가 실패했을 때 사실은 되었을 수도 있습니다 inadvisably 비현실적에서 시작합니다.

가 우선 순위가 높은 작업 항목을 촉진을 도울 수 있는 지도자 그룹을 지정 책임과 함께 시간을 마감합니다. 이러한 과제가보다 구체적이고 추적 가능할수록 퇴각이 끝난 후에 이러한 것들이 실제로 성취 될 가능성이 높아집니다. 하나의 최종 수표로,이 목록을 검토하고 현실을 테스트해야합니다. 이는 최종 검토 프로세스,그것은 좋은 다음과 같은 질문,”의 생각은 우리의 정기적인 워크로드 할 수 있는 우리 모든 것들은 여전히 작업을까? 여기에 정규 업무의 일부를 우선시해야하는 것들이 있습니까? 추가 반영시,우리는 이러한 항목 중 하나를 제거하거나 일시적으로 보류해야합니까?

리더의 역할

하나 마지막 요소가 필요한 특별 강조—로서의 역할은 지도자이다. 당신은 역할 모델이 될 필요가 있으며,당신이 취하는 모든 행동은 당신의 정상적인 리더십 스타일과 일치해야합니다. 또는 반대로 사용할 수 있습니다 당신의 행동에서 퇴각 신호를 약간의(또는 그렇지 않은 경미한)변경에서 리더십 스타일이다. 이것은 분명히 신중한 생각이 필요합니다.

당신은 퇴각에서 당신의 역할이 침묵하고 듣는 것이라고 생각할 수 있습니다. 는 참으로 그것의 일부이지만,당신은 또한 당신을 등록해야의 전망과도한 의사 결정 과정입니다. 당신은 지배하지 않고 의견을 제공하고,때로는 기여 토론의 끝 부분까지 기다리고,완전히 참여해야합니다. 하지만 그것은 적절에 듣기,만약 당신의 후퇴 행동이 완전히의 문자,직원들이 뭔가 잘못 생각하고 볼 수 있습니다 절대로 되지”진짜입니다.”물론 당신에게 어려운 일은 균형을 유지하고 다른 사람들의 참여를 장려하면서 견해를 공유하는 것입니다.

그것은 또한 매우 중요한 당신은 피하려고 간접적으로 조종 그룹 그래서 그들은”바로 그 대답”또는”올바른”결정을 내렸다. 만약 당신이 하나만 허용 가능한 대답 특정 주제에,그것은 훨씬 더 나은 상태로 처음부터 그것을 낭비하지 않는 모든 사람의 시간을 만드는 환상의 참여입니다. 사람을 존중하는 지도자의 자신의 의제 또는”신성한 소,”하지만 그들이 느끼는 경우가 조작되고 있을 동의합니다. 이렇게 생각할 필요가 무엇인지에 대해 신중하게 진정으로 오픈한 토론과는 무엇입하지 않고,어떤 종류의 입력이 필요하는 문제입니다.

을 보장 적절한 후속

정가 있다는 조치는 항목에서 등장 리트리트,후속가 매우 중요합니다. 피정은 힘든 일이며 중요한 투자를 나타냅니다. 종종 진보에 대한 기대와 더 나은 조직 변화에 대한 기대가 높아집니다. 만약 이행 또는 적어도 그것의 일부가 실현되지 않,사람들은 종종 더 많은 낙담보다 경우에는 후퇴는 일이되지 않았다.

주요 단계에 따라 프로세스를 마무리하는 책임과 시간을 마감을 위해 각 항목의 우선 순위(가정 초기의 일부 계약의 마지막 퇴각 세션). 이를 수행하는 한 가지 방법은 특정 항목을 앞으로 수행하기 위해 자원 봉사(또는 제안 된)사람들과 만나는 것입니다. 이 회의에서 결정할 수 있습니다 몇 가지의 항목에 동의,그것은 더 나은 선택 적은 항목을 달성하고 그들을 선택하는 것보다 많은 실패합니다.

귀하의 지속적인 역할은 행동 항목을 수행 할 필요성을 강화하는 것과 관련이 있습니다.

행동 항목 중 하나가 성취되면 그 행동을 알아 차리고 축하해야합니다. 이것은”치어 리더”가 매우 적합한 사례입니다. 지속적인 기준으로 긍정적인 성취를 찾고,공개 포럼에서 이러한 성취를 지적할 수 있습니다.

후퇴 후속 조치에 대한 거의 필연적 인 결론이 하나 있습니다: 하지 않는 경우에 적극적인 역할을 진행 상황을 추적하고 강화하는 작업에 중요한 활동은 항목은 많은 진전이 발생합니다. 일상적인 비즈니스의 서두와 우선 순위는 거의 모든 사람들의 의도를 회피 할 것입니다. 따라서 귀하의 후속 역할은 필수적입니다.

요약 검토 중요한 단계

는 경우에는 조직 또는 팀 리더와 당신은 당신에 대해 생각하고 사업을 어떤 종류의 퇴각 활동,이 섹션은 의미가 검토 및 체크리스트가 당신을 도움이 될 것으로 당신이 관리하는 후퇴는 과정입니다.

1. 사전에(2 개월 이상)후퇴의 날,결정에서 다음과 같다:
   • 확인하고 통신에 대한 초기 후퇴 목적
   • 에 결정 후퇴 기획자
   • 수정 후퇴 목적과 개발 의제;을 포함한 데이터를 수집하는 개발을 알리기 위하여 의제의 결정들은 그 종류의 데이터를 수집하고 누에 직원의 기여; 을 고려한 계획의 사용 위원회 확인이 어떻게 데이터를 수집한 영향을 주었는지 목표와 일정; 검사 계획실감을 위해—그것은 적은 것을보다 많은 표면적으로,또는 떠날 것을 미완성
   • 결정에 참여하는 사람들(이 어느 것이 쉽다면 당신은 당신의 상대적으로 작은 팀)–하지 않을 경우,당신의 가정을 확인 매우 신중하게 여기도록 하는 중요한 그룹이지 않 unthinkingly 니다.
   • 사이트 식별당신은 후퇴에 사용할 것입니다;가용성을 확인하십시오.후퇴에 대한 전체 조직의 기대를 관리 할 수 있습니다.
2. 을 시작한 후퇴와 적절한 진술을 포함하는 방법의 감각 후퇴하고 후퇴 출력에 맞는 전반적으로 의제입니다.
3. 질(하지 않은 경우 진행자)에 참여하고 후퇴 역할 모델이다;또는 도움말 결정화협정이 진화하는 과정을 지켜보세요.
4. 검토 결정,행동 항목 및 끝에 책임;후속 조치 계획을 철자하십시오.에 따라 우선순위가 높은 작업을 치어리더,업적을 인정하고,밀 때 조치는 향후 없습니다.