kaikista sellaisten uusien teknologioiden kuin tietokoneavusteisen suunnittelun (CAD), tietokoneavusteisen valmistuksen (CAM) ja robotiikan kokeiluistaan monet U. S. yritykset noudattavat edelleen vakavasti vanhentunutta” business as usual ” – lähestymistapaa uusien tuotteiden kehittämisessä ja käyttöönotossa. Viimeaikaiset kokemukset Medical Technologies, Inc. (ei sen oikea nimi), erittäin menestyksekäs $100 miljoonaa valmistaja korkean tarkkuuden lääketieteellisten laitteiden, on aivan liian yleinen.

yhtiö oli tehnyt näyttävän kasvuennätyksen etenkin viime vuosien aikana. Se ei ollut vieras korkean teknologian ja nautti kadehdittava maine toimittajana korkean suorituskyvyn, luotettava, ja kustannustehokkaita tuotteita sairaaloissa ja lääketieteellisissä tutkimuslaitoksissa. Sen uusi tuote, Unitech, laite, joka yhdisti useita valvontatoimintoja ja suoritti myös hienostunutta tietojen analysointia, edusti teknologista läpimurtoa, joka antaisi yritykselle selkeän kilpailuedun ainakin kolmeksi vuodeksi. Projekti alkoi kuitenkin huterasti-ja eteni tasaisesti alamäkeen.

alussa oli ollut kaksi kilpailevaa suunnittelukokoonpanoa. Yksi, jonka keskeinen komponentti perustuu täysin uuteen konseptiin puskuroidussa piirisuunnittelussa, oli tekniikan ja markkinoinnin osastojen vahva suosikki. Manufacturing kehotti hieman tavanomaisempaan lähestymistapaan ja piti itsepintaisesti kiinni perusteluistaan senkin jälkeen, kun yhtiön toimitusjohtaja teki ”lopullisen” päätöksen edistyneemmän mallin hyväksi.

muutamaa kuukautta myöhemmin kävi ilmi, että alkuperäiset kustannusarviot olivat olleet aivan liian optimistisia. Talon sisäisiin operaatioihin tarvittaisiin noin 600 000 dollaria arvioidun 450 000 dollarin sijaan. Mikä vielä vakavampaa, ostetut komponentit ylittäisivät budjetin vähintään 38 prosentilla. Markkinointi vastusti sitä, että hintojen nostaminen näiden korkeampien kustannusten kattamiseksi vähentäisi merkittävästi Unitechin houkuttelevuutta potentiaalisten ostajien silmissä. Kompromissi: pieni uudelleensuunnittelu kustannusten vähentämiseksi, hinnannousu ja ennakoitujen voittomarginaalien lasku (siinä toivossa, että marginaalit kasvaisivat tuotteen elinkaaren aikana).

seuraava merkittävä takaisku tapahtui, kun esituotantomallia koottaessa kahden tärkeän toimittajan komponentit osoittautuivat yhteensopimattomiksi, vaikka molemmat toimittajat olivat täyttäneet kohtuulliset tulkinnat ostotilauseritelmistä. Tulos: muita viivästyksiä suunnittelun muutoksia sekä lisäkustannuksia työstö työkaluja ja kuolee.

pitkään jatkuneiden pienten ongelmien jälkeen lähetykset alkoivat lopulta seitsemän kuukautta suunnitellun markkinoilletulopäivämäärän jälkeen. Seuraavan neljän kuukauden aikana tilaukset kestivät melko hyvin, mutta yhtiö rakensi ja toimitti vain 52 yksikköä—ei 175: tä, johon budjetti perustui. Lisäksi näistä 52 yksiköstä asiakkaat ilmoittivat viallisiksi yli puolet. Medical Technologies korjautti 5 kentällä; 11 määrättiin palautettavaksi tehtaalle laajempia töitä varten; yhtiön kenttähenkilöstö oli vielä tarkastanut loput 13. Sekä laadunvalvonta että markkinointi vaativat lähetysten pysäyttämistä, kunnes yhtiö ratkaisi Unitechin luotettavuusongelmat.

kokonaistulokset olivat vähintäänkin masentavia. Yksityiskohtaisessa jälkitarkastuksessa kuitenkin todettiin, että:

• tekninen henkilöstö ja johtohenkilöstö olivat tasoissa kilpailijan kanssa.

• tuotantolaitokset ja-laitteet olivat alan parhaita.

• Tuntityöntekijät olivat kokeneita, hyväpalkkaisia, uskollisia ja ahkeria.

• niistä ongelmista, joita Medical Technologies oli aiemmin kohdannut ottaessaan käyttöön uusia tuotteita, yksikään ei ollut lähelläkään unitechin aiheuttamia ongelmia.

• vaikka Unitech edusti suurta edistysaskelta teknologiassa, se oli oikeastaan looginen jatke yhtiön aiemmille tuotteille, jotka erosivat vain siinä, että se käytti paljon enemmän ostettuja komponentteja ja nojautui pitkälti sähköisiin ja tulostusmekanismeihin, jotka olivat yrityksen suunnittelu-ja valmistuskapasiteetin ulkopuolella.

tarkastuksessa todettiin, että Unitech-ohjelmaa oli vaivannut epätavallisen huono onni huonon sisäisen koordinoinnin lisäksi, ja suositeltiin uuden valvontajärjestelmän kehittämistä tulevia uusia tuoteohjelmia varten.

yli perinteisen lähestymistavan

Kuulostaako tutulta? Olivatpa tarkastuksen yksittäiset havainnot kuinka merkityksellisiä tai päteviä tahansa, sen johtopäätökset olivat virheellisiä ja tuloksettomia. Sen analyysissä ei havaittu, että Unitechin pitkä ongelmajono ei johtunut huonosta onnesta tai selittämättömästä epäonnesta, vaan selkeästä sitoutumisesta tuttuun, mutta vanhanaikaiseen ja toimimattomaan lähestymistapaan uuden tuotekehityksen suhteen. Yksinkertaisimmillaan tämä lähestymistapa edellyttää, että Suunnittelu tuotteet täyttävät markkinoinnin asettamat hinta—ja suorituskykykriteerit-ja valmistus täyttää niistä johtuvat toimitusaikataulut ja kustannustavoitteet.

hankintojen tehtävänä on varmistaa tarvittavien tarvikkeiden ja palvelujen oikea-aikainen saatavuus ja hankkia ne taloudellisin hinnoin, sikäli kuin niitä ylipäätään esitetään uuden tuotekehityksen perinteisessä katsannossa I. Tähän työnjakoon kätkeytyy kolme arveluttavaa oletusta hankinnan luonteesta ja roolista:

Exhibit I perinteinen lähestymistapa uuteen tuotekehitykseen

1. Vaikka tuotanto voidaan ja yleensä pitäisi toteuttaa yhdistämällä yrityksen käyttämät ja itsenäiset tilat, tuotesuunnittelun tulisi olla yksinomaan talon sisäinen—ja tiukasti keskitetty-prosessi (jotta vältetään komitean suunnitteleman ”hevoskamelin”luominen).

2. Koska asianmukaiset eritelmät ostetut kohteet, johtajat pitäisi pitää niitä hyödykkeitä.

3. Ostotoiminto koostuu hyödykkeiden ostamisesta, ja se on siksi pikemminkin toimistotehtävä kuin tekninen tai johtotehtävä.

nämä oletukset saattavat sopia kohtuullisen hyvin ympäristöön, jossa monet yritykset toimivat aivan viime aikoihin asti, mutta tämä ympäristö—samoin kuin sen vaalima perinteinen hankintamalli—on nopeasti vanhentumassa. Esimerkiksi kolmekymmentä vuotta sitten tyypillisen valmistajan ostot vastasivat noin 30 prosenttia yhtiön kokonaistuloista, nykyään luku on todennäköisemmin noin 60 prosenttia. Teknologisten muutosten kiihtyminen on johtanut siihen, että uusia tuotteita tuodaan paljon useammin ja että niiden läpimenoajat ovat paljon lyhyempiä, mikä aiheuttaa lisäjännityksiä tuotekehitysjärjestelmille. Edistyvä teknologia on myös hämärtänyt tuoteryhmien välisiä eroja. Elektroniikka, suurelta osin mikropiirien muodossa, on nykyään merkittävä osa niin erilaisissa tuotteissa kuin kirjoituskoneissa, työstökoneissa ja autoissa—tuotteissa, jotka vähän yli vuosikymmen sitten olivat ”puhtaita” sähkömekaanisia laitteita.

tämän kehityksen vuoksi monet uuden tuotekehityksen perinteisen lähestymistavan taustalla olevat oletukset ovat kestämättömiä. Erityisesti yritysten on opittava uusia tapoja hallita.

suurempi suunnitteluryhmä

tietyn tuotteen teknologioiden moninaisuuden lisääntyminen edellyttää laajempaa osanottajajoukkoa kehitysprosessissa—erityisesti silloin, kun tuote sisältää uusinta teknologiaa tai yhdistää teknologioita, joita ei ole aiemmin käytetty yhdessä. Näissä olosuhteissa yrityksen suunnitteluvalmius ei todennäköisesti kata kaikkia asiaan liittyviä tieteen ja tekniikan aloja.

Medical Technologies-yhtiöllä oli esimerkiksi lääkintätarvikealan osaavimpia työntekijöitä. Sen markkinointiosasto teki erinomaista työtä markkinoiden tarpeiden määrittämisessä. Sen tutkimus-ja tekniset esikunnat olivat oman alansa parhaita. He tunsivat tietenkin peruselektroniikan, mutta he eivät tunteneet mikroprosessorisuunnittelun, laajennettujen muistipiirien tai nopeiden, ei-vaikuttavien tulostuslaitteiden viimeisintä kehitystä. Näin ollen markkinointi tai R&d-toiminto, johon yrityksen ylin johto tukeutui tiedon saamiseksi, eivät voineet tarjota tarvittavaa älykkyyttä. Tämän seurauksena Medical Technologies ei pystynyt hyödyntämään parhaita saatavilla olevia suunnittelukonsepteja eikä ennakoimaan tai korjaamaan yrityksen sisäisen osaamisen ulkopuolella oleviin teknologioihin liittyviä ongelmia.

nykyympäristössä tuotekehityksestä on tultava pääkehittäjän ja sen keskeisten toimittajien yhteistyöhanke. Tämä käsite kauhistuttaa monia johtajia, jotka pelkäävät omistusoikeudellisten tietojen ja materiaalien turvallisuuden puolesta ja jotka ruokkivat halua omavaraisuuteen. Ilmailu-ja avaruusteollisuus on kuitenkin käyttänyt tätä yhteistoiminnallista lähestymistapaa jo vuosia, ja muun muassa tietokone-ja autoteollisuuden yritykset seuraavat sitä nopeasti.

myyjän osallistuminen

myyjän toimittamat komponentit vaikuttavat paljon tuotteen laatuun, kustannuksiin ja saatavuuteen markkinoilla. Sen lisäksi, että myyjiä on nykyään enemmän, heidän panoksensa kokonaistuotteeseen on myös kriittisempi. Ajatellaanpa esimerkiksi IBM: n erittäin menestyksekästä pääsyä mikroprosessorimarkkinoille. Radikaalina poikkeuksena käytännöstä yhtiö päätti valmistaa vain muutamia valittuja tuotteita ja ostaa suurimman osan järjestelmän komponenteista erikoistuneilta myyjiltä. Samoin General Motors on nostanut laatua, alentanut kustannuksia ja vähentänyt investointeja varastoihin, koska sen myyjät ovat osallistuneet suunnitteluprosessiin ajoissa.

General Electricin suihkumoottoridivisioona on vienyt suunnittelun ja hankinnan yhdistämisen loogiseen päätökseen ja niittänyt merkittäviä kustannus-ja aikasäästöjä. Noin 16 suunnittelutiimiä on työskennellyt GE: n uuden kaupallisen Moottorin eri osa-alueiden parissa. Jokaisessa tiimissä on kolme materiaalien (osto) organisaation jäsentä: hankintainsinööri, ostaja ja alihankinnan ylläpitäjä. Myyjät osallistuvat tarvittaessa koko suunnitteluprosessiin. Yleensä suunnitteluprosessin aikana tarvitaan kolmesta neljään iteraatiota, jotta voidaan siirtyä puhtaasta paperiarkista luonnostelupöydällä toimivaan tuotteeseen. Vaikka lopullisia tuloksia ei vielä ole, GE arvioi, että sen lähestymistapa tuotesuunnitteluun vähentää vaadittuja iteraatioita 50-60 prosenttia ja karsia kustannuksia huimat 20 prosenttia!

toimittajien sisällyttäminen yrityksen sisäiseen suunnitteluprosessiin sisältää sekä teknisiä että kaupallisia kysymyksiä. Tekniset näkökohdat ovat usein ilmeisiä, kaupalliset hienovaraisempia. Perinteisesti tuotantokapasiteettiin, Rahoitus-ja johtoresursseihin sekä kilpailukykyiseen hankintaan liittyvät kysymykset eivät ole saaneet ansaitsemaansa huomiota. Esimerkiksi erään tietokonevalmistajan suunnittelutoiminto määritteli äskettäin uuden tietokonerivin kehittyneen tulo-ulostulolaitteen. Kun ostajayritys yritti tehdä sopimuksen suunnitelluista määrällisistä tarpeista, se sai tietää, että toimittajalla ei ollut riittävää tuotantokapasiteettia. Tietokoneen käyttöönottoa jouduttiin venyttämään, jotta myyjän kapasiteetti kasvoi.

kun hankinta ei ole mukana suunnitteluprosessissa, yritykset usein epähuomiossa määrittelevät komponentteja, jotka ne voivat hankkia vain yhdestä lähteestä, mutta tutkimukset osoittavat, että paljon vähemmän häiriöitä ja alhaisemmat hinnat johtuvat kilpailusta lähdevalintaprosessin aikana. Tutkimukset osoittavat, että hinnat laskevat yleensä 4 prosenttia aina, kun yksi muu pätevä toimittaja esittää hinnan. Näin erä maksaa $100 kun vain yksi tarjous on saatu maksaa $92, jos kolme tarjousta on saatavilla.1 lisäksi keskimääräinen säästö 12.5%: n tulos, kun materiaali, joka on aiemmin ostettu yksinomaan lähteestä, ostetaan kilpailuolosuhteissa.2

oikealla ostoskuvauksella voi olla myös suuri vaikutus tuotteiden kustannuksiin ja saatavuuteen. San Diegolainen valmistaja on jo pitkään käyttänyt omia suunnittelumääritelmiään ostaakseen komponentteja, joille oli saatavilla sopivia kaupallisia korvaavia aineita. Näiden erikoiserien kustannukset eivät ole ainoastaan olleet keskimäärin 10 prosenttia suuremmat kuin niiden kaupallisten korvikkeiden kustannukset.; yksilöllisten erien erittely on tuonut mukanaan myös pidempiä toimitusaikoja, heikompaa markkinoiden reagointikykyä ja tarvetta pitää yllä suurempia varastoja.

hankinnan varhainen osallistuminen suunnitteluprosessiin olisi voinut välttää nämä ongelmat—varsinkin, jos hankinnalla on asiantuntemusta käsitellä tehokkaasti teknistä henkilöstöä myyjä-ja yritysorganisaatioissa. Jotkut yritykset, muun muassa Eli Lilly ja Motorola, ovat tunnistaneet tämän potentiaalin, ja ovat alkaneet palkata MBA: ita, joilla on tekninen tausta ostotehtäviin.

Yhdysvaltain kokonaisarvonlisäys valmistajat ovat vähentyneet ainakin kahden vuosikymmenen ajan, kun yritykset ovat yhä useammin kääntyneet tavarantoimittajiensa puoleen monimutkaisten valmiiden osien ja kokoonpanojen suhteen raaka-aineiden ja hyödykkeiden sijaan. Kun myyjien merkitys kasvaa, tyydyttävien suhteiden ylläpitäminen niihin tulee johtamisen ja teknisen toiminnan kannalta erittäin tärkeäksi. Kokemus osoittaa, että pitkäaikaiset yhteistyöjärjestelyt hyödyttävät molempia osapuolia sekä asiakasta että toimittajaa. Theodore Levitt vertaa teollisten ostajien ja myyjien suhdetta avioliittoon. Seurusteluvaihe, jonka aikana molemmat osapuolet tutkivat teknisiä ja kaupallisia kysymyksiä, kauppa saattaa seurustelun päätökseen, ja seurauksena voi olla pitkäaikainen avioliitto. Levitt toteaa: ”avioliiton laatu ratkaisee, jatkuuko vai laajeneeko liiketoiminta vai tuleeko vaikeuksia ja avioero.”3 sekä Ostajalla että myyjällä on oma intressinsä suhteessa, ja molempien on työskenneltävä sen onnistumiseksi. Valmistavassa yrityksessä hankinnan on luotava ja hallittava suhdetta.

Uusi Ostorooli

yhteiskunnallisten, poliittisten ja taloudellisten muuttujien sekä teknologian voimakkaasti kiihtyvä muutosvauhti pakottaa yritykset seuraamaan ympäristöään jatkuvasti. Strateginen hankintakäyttö sitoo yrityksen ympäristöönsä, varsinkin kun ympäristö vaikuttaa tuleviin hankintatarpeisiin. Tällaisia vaatimuksia koskevat järkevät päätökset edellyttävät, että ostajat ja toimittajat jakavat tietoa keskenään. Strategiset ostotavoitteet kasvavat ulos yrityksen pitkän tähtäimen suunnitteluprosessista; samaan aikaan ostotarpeet ja—realiteetit—kriittiset tiedot esimerkiksi uusista tuotteista, uudesta teknologiasta tai materiaalien todennäköisestä saatavuudesta-voivat tietenkin vaikuttaa yrityksen tavoitteiden valintaan.

makrotasolla ostamisen strateginen käyttö edellyttää, että ostopäällikkö seuraa yrityksen toimintaympäristöä, ennakoi siinä tapahtuvia muutoksia, jakaa relevanttia tietoa tavarantoimittajien ja muiden toimintojen kollegoiden kanssa sekä tunnistaa yrityksen kilpailuedut ja haitat suhteessa tavarantoimittajiin. Mikrotasolla strategiseen hankintaan kuuluu kriittisten materiaalien tunnistaminen, mahdollisten toimitushäiriöiden arviointi kunkin materiaalin osalta sekä valmiussuunnitelmien laatiminen kaikkia tunnistettavia toimitusongelmia varten.

näin ollen tuotekehitysjärjestelmän haavoittuvin puoli monissa yrityksissä on se, etteivät ne pysty hyödyntämään potentiaalisten tavarantoimittajien kaikkia luovia valmiuksia. Ostopäälliköiden suurin virhe näissä organisaatioissa on se, etteivät he pääse mukaan vaatimusten kehittämisprosessiin. Tämä välttelymalli on jäänyt ajalta, jolloin hankinta oli reaktiivinen, toimistotehtävä, joka rajoittui sellaisten asiakirjojen antamiseen ja säilyttämiseen, jotka vahvistivat muiden osastojen päätökset.

nyt ja tulevaisuudessa tuotesuunnittelun,—kehityksen ja-tuotannon elinkelpoisuus ja eheys voidaan kuitenkin varmistaa vain, jos hankinta tapahtuu vaatimusprosessin alkuvaiheessa-eli jos sillä on merkittävä rooli suunnitteluprosessin alusta lähtien. Useimmissa organisaatioissa hankinnat on totuttu tekemään teollisuuden kanssa, mutta nyt sen täytyy toimia rinnakkain r&D ja insinööritaidon kanssa. Uuden tuotekehitysprosessin ytimessä on oltava tilaa sille, mitä ostamisella on sanottavaa—ja tekemistä.

osto & suunnitteluprosessi

näyttelyyn II hahmoteltu tuotesuunnittelumalli merkitsee sitä, että suunnittelun ja hankinnan tulisi tarkastella tuotesuunnittelua yhteisyrityksenä, joka edellyttää samanlaista varhaista ja jatkuvaa vuoropuhelua kuin perinteinen lähestymistapa vaatii suunnittelulta ja markkinoinnilta.

Exhibit II Moderni suunnitteluprosessi

Linkityspisteitä

tässä suunnitteluprosessissa on vähintään kuusi kohtaa, joissa hankinnat voivat tai niiden tulisi antaa tietoa ja neuvoja palveluista, komponenteista ja materiaaleista, joita yritys tulee täytyy ostaa.

tutkivassa vaiheessa hankinnan pitäisi auttaa määrittämään hinta -, suorituskyky -, ajantasaisuus -, laatu-ja luotettavuustavoitteet ja määrittämään niiden väliset kompromissit. Myöhemmin tässä vaiheessa hankintojen on tiedotettava muille osastoille eri toimittajien kyvyistä saavuttaa nämä tavoitteet. Kun suunnittelu on kehittänyt vaihtoehtoisia käsitteellisiä ratkaisuja sovittuihin tavoitteisiin, hankinnan tulisi määrittää taloudelliset ja aikataululliset vaikutukset tarvittaviin materiaaleihin, komponentteihin ja osakokonaisuuksiin kussakin vaihtoehdossa.

myös laboratoriovaiheessa pidettävät useat suunnittelukatselmukset edellyttävät hankintojen osallistumista—erityisesti päätettäessä kahden tai useamman tavarantoimittajan tarjoamien ja varastoimien vakiotuotteiden käytöstä. Näissä tarkasteluissa on punnittava huolellisesti kompromisseja huipputeknologiaa sisältävien komponenttien parantuneen suorituskyvyn ja vakiovarusteiden tarjoamien luotettavuusetujen ja kustannusetujen välillä.

kun suunnitteluprosessin tuloksena on valmistussuunnitelma, joka puolestaan johtaa hankintasuunnitelmaan, hankinnalla on vastuu kyseenalaistaa vaatimukset, jotka eivät ole kannattavia tai muutoin yhtiön edun vastaisia. Lisäksi sen on tehtävä niin ennen kuin yhtiö sitoutuu tiettyyn suunnittelukokoonpanoon. Osto olisi myös kannustaa myyjiä tarjoamaan kustannusten vähentäminen ehdotuksia milloin tahansa, kun he toimittavat kohteen.

lopuksi tuotteen kokoonpanossa valmistuksen aikana tapahtuvilla muutoksilla voi olla merkittäviä kustannus-tai toimitusvaikutuksia. Hankinnan sekä valmistuksen, markkinoinnin ja varastonvalvonnan pitäisi auttaa arvioimaan tällaisia teknisiä muutospyyntöjä.

yhteys tekniikkaan

Ihannetapauksessa tekniikka hankkii—ja osto aggressiivisesti etsii ja levittää—integroidun kehitysjärjestelmän vaatimaa olennaista tietoa toimitusympäristöstä. Käytännössä vanhat tavat ja menettelytavat kestävät hyvin muutosta. Näin ollen ylempien johtajien on tunnustettava uuden lähestymistavan tarve ja otettava tämä tunnustus käyttöön sekä suunnittelu-että hankintaosastojen avainhenkilöiden rekrytoinnissa, motivoinnissa ja koulutuksessa. Muita menetelmiä näiden kahden funktion parempaan integroimiseen ovat:

Colocation, joka edellyttää hankintahenkilöstön sijoittamista lähelle suunnitteluhenkilöstöä. TEKNISET taustat omaavat hankintatyöntekijät voivat neuvoa suunnitteluinsinöörejä eri komponenttien hankintavaikutuksista. Joissakin organisaatioissa näillä ostoasiantuntijoilla voi olla valta antaa ostotilauksia, toisissa he toimivat vain yhteyshenkilöinä. Kaikkine hyötyineen colocation on kuitenkin usein siinä mielessä melko kallis, että se vaatii yleensä lisää henkilökuntaa. Ennen kuin yritykset yrittävät sitä laajamittaisesti, niiden pitäisi tehdä perusteellisia kustannus-hyötytutkimuksia ja ehkä toteuttaa pilottiohjelma.

muodolliset katselmukset, jotka suoritetaan suunnittelualan, markkinoinnin, valmistuksen, laadunvalvonnan ja ostoalan edustajista koostuvan komitean välityksellä kaikkien mallien tarkastamiseksi ennen valmistusta tai ostoa. Yksi vaara tässä on se, että valiokunta voi omaksua sellaisen näkemyksen, että sen tehtävänä on pikemminkin käyttää veto-oikeuttaan kuin antaa tietoa ja ideoita.

Projektitiimit, kuten IBM: n Entry System Division (its personal computer operation) ja GE: n Evandale Division (developers and producers of large jet engines), muun muassa, kehittämään ja esittelemään uusia tuotteita. Toimialan luonne ja tuotetyyppi määrittävät ryhmän kokoonpanon ja tehtävän, ryhmän jäsenyyden sekä sopivimman valvontajärjestelmän.

suositellut osaluettelot, jotka tulevat mahdollisiksi hankinnan yhteydessä, luovat ja ylläpitävät suositelluista osista tietokantaa perinteisen luettelon tai yhtiön CAD-järjestelmään liitettyjen atk-tiedostojen muodossa. Tietokanta sisältää kaikki asiaankuuluvat tekniset tiedot (kuten fyysiset, luotettavuus, mekaaniset, sähköiset ja lämpöselosteet) ja jakaa osat kahteen ryhmään: suositeltava ja hyväksyttävä. Insinöörit voivat vapaasti valita kohteita, joissa on ”suositeltu” koodi. ”Hyväksyttävien” kohteiden tai listaamattomien kohteiden valitseminen vaatii korkeamman johdon hyväksynnän. Tällaisen luettelon käyttäminen vähentää jyrkästi suunnitteluaikaa ja auttaa suuresti meneillään olevaa standardointiohjelmaa.

Hankintainsinöörit, jotka työskentelevät suunnitteluinsinöörien kanssa päivittäin ja toimittavat tietoa erilaisten suunnittelutapojen kaupallisista vaikutuksista sekä vaihtoehtoisista materiaaleista ja komponenteista.

työntekijäkierto, joka kannustaa urakehitysohjelmiin sisältämään hankintaosastolle tehtävän valitulle tekniselle henkilöstölle. Tällä menettelyllä on kolme suurta etua: se tarjoaa ihanteellisen siirtymisen teknisestä johtotehtävästä; se tuo korvaamatonta asiantuntemusta ostotoimintoon, ja se luo syvää arvostusta tekniikan ja hankinnan välisten tiiviiden yhteyksien eduista.

ostojen tulevaisuus

investoinnit uuteen teknologiaan eivät yksin riitä elvyttämään Yhdysvaltain teollisuutta. Esimiesten on hallittava koko tuotekehitysprosessi-erityisesti sellaiset pitkään laiminlyödyt toiminnot kuin ostaminen. Hankinnan On todellakin kehitettävä uusi suhde tekniikkaan, joka kuvastaa sitä, miten tärkeää myyjäosaaminen on uusien tuotteiden suunnittelussa ja valmistuksessa. Valmistajat eivät voi enää pitää toimittajia vain sellaisten komponenttien lähteenä, joita he eivät halua tehdä itse. Myyjät voivat myös tarjota ideoita uusista teknologioista, materiaaleista ja tekniikoista, ja yhdessä ne muodostavat selkeän ikkunan, jonka kautta yritys voi skannata useita ratkaisevia ympäristömuuttujia.

ostamisesta tulee kanava, jonka kautta tieto kulkee. Suunnittelun ja hankintojen on muodostettava yhdessä kumppanuus, jossa tämä tiedonkulku sisällytetään uusien tuotteiden suunnittelu-ja kehittämisprosessiin.

1. ”Effect of the Number of Competitors on Costs”, Journal of Purchasing & Materials Management, Marraskuu 1971, s. 13.

2. David N. Burt ja Joseph E. Boyett Jr.,” Reduction in Selling Price after Introduction of Competition”, Journal of Marketing Research, Toukokuu 1979, S.275.

3. Theodore Levitt,” kun myynti on ohi…”, HBR syys-lokakuu 1983, s. 87.