useimmat ihmiset työskentelevät ahkerasti organisaatioissaan ja haluavat työnsä olevan mielekästä — he haluavat olla mukana ja työskennellä ihanteen hyväksi. Jopa ristiriitaisten vaatimusten ja kasvavien paineiden edessä heidän on nähtävä, että se, mitä he tekevät joka päivä, vie heidän organisaatiotaan tai tiimiään haluttuun suuntaan.

työntekijät ovat tuottavampia ja motivoituneempia, kun he tuntevat suurempaa osallisuutta organisaationsa tavoitteiden ja ihanteiden asettamiseen. Huolellisesti suunniteltu retriitti motivoi työntekijöitä, koska se värvää heidän luovan osallistumisensa tavoitteiden asettamiseen ja päätöksentekoon. Yhtä tärkeitä ovat tehokkaat retriitit, jotka tuottavat konkreettisia lähestymistapoja pitkäaikaisten ja vaikeiden organisatoristen ongelmien ratkaisemiseen.

vaikka yleisesti ajatellaan, että retriitit voivat olla hyödyllisiä, ihmisillä on niistä hyvin vaihtelevia kokemuksia. Yksi syy ristiriitaisiin arvioihin on selvä: Johtajat usein aliarvioivat vetäytymiseen valmistautumisen ja sen suorittamisen monimutkaisuuden.

tässä asiakirjassa käsitellään niitä eri asioita ja toimia, joita johtajan on käsiteltävä retriitin suunnittelussa ja toteuttamisessa. Oletpa sitten johtaja erittäin suuressa ja monimutkaisessa organisaatiossa, johon kuuluu satoja työntekijöitä, tai tiiminjohtaja, jossa on 12 tiimiläistä, toivomme, että se voi auttaa sinua saavuttamaan yllä kuvatun vision ja varmistamaan, että sinulla on onnistunut, tuloshakuinen retriitti.

vetäytymistä suunnittelemassa: Avainvaiheet

Vetäytymistarkoituksen (- tarkoitusten) tunnistaminen ja siitä tiedottaminen

retriitillä voi olla yksi, kaksi tai useita tarkoituksia. On tärkeää miettiä huolellisesti ja selkeästi retriitin tarkoituksia, koska niistä tulee retriitin suunnittelun perusta. Harkitessasi mahdollisia vetäytymistarkoituksia, voit johtajana konsultoida johtoryhmää tai muita keskeisiä johtajia – virallisia tai epävirallisia – organisaatiossasi tai tiimissäsi.

retriittejä voidaan käyttää:

• osallistu suunnitteluprosessiin, jossa kaikki suuret yksiköt tai avustajat ovat mukana
• rakenna tehokkaampi tiimi toimistoon tai organisaatioon
• ota arvio projektin edistymisestä tai organisaatiomuutosaloitteista
• luo luovuutta ja synergiaa ongelmien tai tulevien suuntien ympärille
• luo yhteisomistusta keskeisissä suunnittelukysymyksissä tai organisaatioon liittyvien ongelmien ratkaisuissa
• keskustelee asioista paljon syvemmällä ja harkitummalla tasolla kuin he pystyvät ”hallitussa kaaoksessa” toimistoympäristöstä
• sallivat ihmiset, jotka etätyötä tai jotka sijaitsevat eri maantieteellisillä alueilla tai jotka matkustavat paljon Mahdollisuus uudelleen yhteyden.

oli retriitin tarkoitus mikä tahansa, Jokaisen on ymmärrettävä, ettei retriitti ole itsetarkoitus. Se on vain yksi askel monien joukossa jatkuvassa prosessissa tehokkaan organisaation tai tiimin perustamiseksi tai ylläpitämiseksi. Vetäytymisprosessit ja tulokset on suunniteltava huolellisesti, jotta ne sopivat meneillään olevaan toimintaan ja normaaliin työmäärään.

ja sinun johtajana tulee olla hyvin sinnikäs retriittitavoitteista viestimisessä, odotusten hallinnassa ja mahdollisten keskeisten perääntymistoimien seurannassa. Pakottavin syy vetäytymisen epäonnistumiseen on epäselvyys tarkoituksesta ja siitä, mitä organisaatio tai tiimi todella yrittää saavuttaa vetäytymisellä. Siksi on tärkeää jakaa tarkoitusperät osallistujien kanssa ja auttaa asettamaan odotuksia siitä, mitä retriitillä aiotaan saavuttaa.

päätös Vetäytymisfasilitaattorista

voit itse johtaa retriittiä, nimittää vetäytymiskomitean tai ottaa mukaan ulkopuolisen fasilitaattorin. Jos päätetään ulkopuolisesta fasilitaattorista, kyseinen henkilö kannattaa ottaa mukaan suunnittelun alkuvaiheeseen.

on useita tilanteita, joissa kannattaa harkita ulkopuolista apua. Esimerkiksi:

• isojen ryhmien kanssa on vaikea saavuttaa korkeaa osallistumistasoa. Päätösten tekeminen tai ongelmien ratkaiseminen on vaikeampaa kuin miltä se aluksi näyttää. Ulkopuolisesta fasilitaattorista on apua, jos mukana on vähintään 20 henkilöä, jos retriitin jäseniin kuuluu enemmän kuin henkilökuntaa tai jos on epätavallista, että ryhmän henkilöt kokoontuvat yhteen.
• fasilitaattori on hyödyllinen silloin, kun haluat tiimin tai organisaation johtajana osallistua täysipainoisesti ohjelmallisiin tai johtamiseen liittyviin asioihin etkä huolehdi kokouksen johtamisesta. Tämä pitää erityisesti paikkansa, jos aiotte toimia edunvalvojana kokouksen eri aikoina.
• ulkopuolisen avun pyytäminen on sopivaa silloin, kun ryhmässä on sotivia ryhmittymiä, ja ainakin osasyy vetäytymiseen on näiden konfliktien vähentäminen tai hallitseminen tehokkaammin. Ulkopuolinen apu edistää puolueettomuuden tunnetta, joka voi auttaa selittämään ja vähentämään konfliktia. Saatat itse asiassa olla puolueeton tietyssä tilanteessa, mutta asianosaiset ihmiset eivät ehkä jaa tätä käsitystä.
• voit päättää, että osallistumisen luominen ei ole yksi vahvuuksistasi, ja fasilitaattori on tarpeen, jotta ihmiset saadaan täysipainoisesti mukaan. Kun osallistumisen taso on nostettu retriitin aikana, voit ehkä jatkaa sitä sopivalla tasolla takaisin toimistossa.
• fasilitaattorit voivat auttaa esityslistan laatimisessa, helpottaa kokousta ja toimia katalysaattorina edistyksen edistämisessä ja arvioinnissa jatkotoimissa.
• Jos päätät ottaa fasilitaattorin, mitä ominaisuuksia kannattaa etsiä? Ensinnäkin, fasilitaattori voi olla ulkopuolinen konsultti tai joku organisaatiosi sisällä, jos se on tarpeeksi suuri, joten heillä ei ole paljon yhteyttä alueeseesi, tai he ovat yksiköstä, jolla on tämä rooli mandaatti (joissakin HR-yksiköissä on tämä). Hyvä fasilitaattori tulisi kokea auttamaan tiimejä käsittelemään monimutkaisia asioita niin, että osallistuminen on optimaalista. Henkilö ei tarvitse korkean tason aineellista kokemusta tai tietoa teknisestä todellakin, joskus tällainen tieto voi todella estää fasilitaattori (joka voi, jos ei varovainen, saada liian mukana keskustelun aihe).

fasilitaattorilla on oltava riittävästi kokemusta, jotta hän voi kertoa, mitkä ongelmat ovat merkittäviä ja sopivia keskusteltavaksi retriitissä. Fasilitaattorin on myös aistittava, milloin ongelmasta on keskusteltu riittävästi, ja ajettava sen lopettamista. Henkilön tulee olla äärimmäisen hyvä kuuntelija ja tehokas keskustelunjohtaja — esittää avoimia kysymyksiä ja saada erilaisia ihmisiä osallistumaan ja osallistumaan vastauksiin.

kokeneet ja tehokkaat fasilitaattorit ovat päättäneet auttaa organisaatiota saavuttamaan konkreettisia tuloksia, ja he näkevät vetäytymisen vain osana suurempaa organisaatioprosessia. Jos ehdokas – olipa hän järjestön ulkopuolelta tai sisältä-ei esitä tätä lähestymistapaa haastateltaessa, on ehkä parasta etsiä muita tukijoita.

kun olet päättänyt fasilitaattorin, seuraavat askeleet ovat: agendan kehittäminen, osallistujan päättäminen, odotusten luominen retriitistä tiimille tai organisaatiolle sekä sopivan paikan löytäminen.

agendan kehittäminen

on erilaisia tapoja hakea panosta, joka voi auttaa informoimaan agendan kehitystä:

• voit tunnistaa, mitkä mielestäsi ovat keskeisimpiä asioita retriitille, ja järjestää ne annettuun aikaan sopivaan järjestykseen.
• avainhenkilöt tai satunnaisotos voidaan kartoittaa yksinkertaisella ja käytännöllisellä sähköisellä kyselyllä.tämä väline voi olla sarja avoimia kysymyksiä (esimerkiksi ”mitkä ovat ongelmat…”) tai sarja skaalattuja kysymyksiä (”aseta seuraavat kysymykset 1-5-asteikolla”). Agenda voi perustua tai ainakin vaikuttaa tämän prosessin kautta tuotettuun tietoon.
• voi kutsua suunnittelukomitean eli sarjan suunnittelukomiteoita, joissa on poikkileikkaus henkilökunnasta. Tällaisessa komiteassa ei saisi olla enempää kuin 5-8 henkilöä, ja sen rooli ja aikajana tulisi määritellä selkeästi (onko se suunnitella retriitti, antaa neuvoja keskeisissä kysymyksissä tai reagoida suunnitelmiisi). Miten tällaista komiteaa todella käytetään, on pitkälti johtajuuskysymys
• läpileikkaus ihmisistä, joita ulkopuolinen fasilitaattori voi haastatella, tai jos sellaista ei ole, suunnittelukomitean jäsenet (tai jokin kombinaatio) voivat haastatella.

Jos on pienempi organisaatio tai joukkue – vaikkapa 10-15 henkilöä – ei tarvitse käyttää kaikkia neljää menetelmää. Pikemminkin, voit tehdä kyselyn joukkue, ja käyttää tätä tietoa auttaa ilmoittamaan valintoja lopullisista tavoitteista ja agenda. Tai, jos olet palkannut fasilitaattorin, voit antaa kyseisen henkilön haastatella koko henkilökuntaa tai suurinta osaa henkilökunnasta ja käyttää tietoja apuna retriitin suunnittelussa.

toisaalta, jos on suurempi organisaatio, tehokkainta on yhdistää vaatimattomasti kaikki neljä edellä mainittua agendan kehittämismenetelmää.

nämä menetelmät voivat olla erittäin hyödyllisiä ja silti taloudellisia, varsinkin jos niille asetetaan realistiset resurssirajat. Esimerkiksi verkkokyselyn tekeminen voi antaa kaiken kaikkiaan hyvää laajaa panosta, josta voi olla paljon hyötyä. Koska osallistujista on hyvä läpileikkaus, on todennäköistä, että vain edustava otos tarvitsee haastatella ennen kuin tärkeät asiat selviävät. Suunnittelutoimikunnan tarvitsee kokoontua vain pari kertaa tiedottaakseen esityslistan kehittämisestä.

a note about the agenda design and methodology: Parhaat retriitit sisältävät usein huolellisesti suunniteltua erilaisten aktiviteettien yhdistelmää, joka täydentää pieniä tai suuria ryhmäkeskusteluja vuorovaikutteisilla johtajuus-tai ryhmäpeleillä tai simulaatioilla tai lyhyillä harjoituskomponenteilla. Hyvä agenda sisältää yleensä sekoitus tällaisia toimia auttaa pitämään asioita aktiivinen kaikille osallistujille ja, jos suunniteltu hyvin, oppiminen ja keskustelut yhdenlaista toimintaa voi edistää suuresti toiseen toimintaan. Jos esimerkiksi konflikti on havaittu ongelmaksi tiedonkeruutyössä, osa retriitistä voidaan omistaa ihmisten konfliktinhallintataitojen parantamiseen joko lyhyellä koulutustilaisuudella tai konfliktinhallintasimulaation avulla. Kokenut fasilitaattori voi auttaa agendan suunnitteluprosessissa opastamaan, miten eri menetelmiä voidaan parhaiten sekoittaa, miten retriittiaika jaetaan ja miten varmistetaan, että eri toiminnot rakentuvat toistensa varaan ja vievät ryhmää kohti tavoitteiden saavuttamista.

riippumatta siitä, minkä prosessin vetäjänä päätätkin auttaa retriitin suunnittelussa, tavoitteiden ja agendan luonnos voidaan viimeistellä ja jakaa tiimin tai organisaation sisällä neljä viikkoa ennen retriittiä. Tämä prosessi on myös erittäin hyödyllinen määriteltäessä, kuka osallistuu koko retriitille tai sen osille.

päätös siitä, kuka osallistuu

päätös siitä, kenet kutsutaan retriittiin, riippuu paljolti tarkoituksista ja vetäytymisagendasta. Osana tiedonkeruu-ja agendan kehittämisprosessia voidaan tehdä päätöksiä osallistumisesta. Yleensä retriitin osallistujat voivat vaihdella toimitusjohtajasta ja ylemmästä henkilöstöstä koko tekniseen henkilökuntaan, tai kaikkiin organisaation tai toimiston jäseniin tai tiiminjohtajaan ja ehjään työryhmään. Jos tavoitteena on varmistaa, että johtoryhmä pääsee sopuun ensi vuoden suunnasta, voisi olla järkevää rajata osallistuminen vain siihen ryhmään. Jos tavoitteena on lisätä henkilöstön panosta ja osallistumista, on loogista ulottaa kutsu yhä useammalle.

sen päättäminen, kenen pitäisi tulla, on usein vaikeaa. Jotkut osastot tai toiminnot ovat melko suuria-kuinka monta ihmistä voi olla retriitissä ja silti se on tuottavaa? Parhaassa tapauksessa töitä tekee kahdeksasta kahteenkymmeneen ihmistä. Järjestöt tai ryhmät ovat kuitenkin usein sitä suurempia. Jos halutaan laajempaa osallistumista, retriitit voidaan järjestää 40-50 hengen voimin, mutta ne on suunniteltava hyvin huolellisesti onnistuakseen. Tehokas tuotos edellyttää pienryhmätoimintaa ja raportointia suurelle ryhmälle. Kun retreat numerot saada yli 25, se on hyvä idea saada ammatillinen fasilitaattori apua suunnittelu-tai toimitus vaiheessa, tai molemmat.

”kuka tulee” – päätöksen toinen vaikea puoli pitäisi otsikoida ”kuka ei tule.”Kun teet päätöksen olla retriitti, joka sisältää ihmisiä kuin vanhempi henkilökunta, se joskus on vaikea vetää rajoja – vain vanhempi tekninen johtajat? Ne, joita kutsutaan ”ammattitaitoiseksi” henkilökunnaksi? Entä tukihenkilöstö? Tässä ei ole oikeita vastauksia, mutta päätös siitä, kuka ei tule, mitä se merkitsee, minkä viestin se lähettää, on harkittava tarkkaan. Jos ryhmittymien välillä on jo nyt jännitteitä järjestön sisällä, tekeekö kutsuminen – tai kutsumatta jättäminen – näitä jakautumia paremmaksi vai huonommaksi? Toinen mahdollisuus on sisällyttää esityslistaan ajat, jolloin koko henkilöstö voi osallistua, ja muut ajat, jolloin tietyt ryhmittymät voivat osallistua käsiteltävänä olevien asioiden vuoksi. Yleensä on parempi erehtyä liian monen puolelle kuin jättää pois joku tai jokin ryhmä, joka voi olla kriittinen joukkueen tulevan tehokkuuden kannalta.

vielä viimeinen huomautus tässä — osallistumispäätökset tehdään usein perinteisen viisauden tai seurakuntaehdotusten pohjalta. Esimerkiksi seuraava logiikka ehdotti yhden toimiston poistamista: ”meidän ei tarvitse kutsua ketään siltä osastolta, koska he eivät ole kiinnostuneita markkinointikeskusteluista, eikä heillä ole paljon annettavaa sillä alalla.”Ehkä totta, ehkä ei. Mutta esimiehen pitää siinä tapauksessa miettiä, onko tällainen näkemys sopusoinnussa hänen oman agendansa kanssa organisaatiossa. Retriittiä voidaan käyttää tietoisuuden lisäämiseen, uusien ja erilaisten roolien luomiseen yksilöille ja jaostoille sekä ihmisten auttamiseen miettimään uudelleen yhteyksiä ja keskinäisiä suhteita.

Vetäytymisodotusten viimeistely ja viestiminen

agendan asettamisen jälkeen on tärkeää viimeistellä ja viestiä odotuksia organisaatiolle tai tiimille, ja tässä on kaksi keskeistä tekijää. Ensinnäkin on tärkeää tehdä ihmisille selväksi, että on parempi keskittyä muutamiin esityslistan kohtiin ja tehdä ne hyvin kuin keskittyä moniin kohtiin ja käsitellä niitä pintapuolisesti tai jättää joitakin asioita kokonaan käsittelemättä.

toiseksi on tärkeää päättää ja tiedottaa siitä, mikä on mielestäsi tämän retriitin aikana tasapaino laajojen keskustelujen sallimisen, uudelleensovitteluajan (varsinkin jos henkilökunta ei ole samassa paikassa) ja erityisistä operatiivisista kysymyksistä keskustelemisen välillä. Vaikka perääntymisistunnot, jotka tuottavat konkreettisia tuloksia, voivat tehdä organisaatiolle todellisen eron operatiivisella tasolla, sisällölliset keskustelut yli rajojen ja yhteyden uudelleen toisiinsa voivat synnyttää suhteita, jotka vaikuttavat myönteisesti kykyyn työskennellä yhdessä kuukausia tulevaisuuteen. Tämä on erityisen tärkeää, koska ihmiset työskentelevät virtuaalisemmin organisaatioissa, ja heidän on luotettava tulkitessaan, mitä tarkoitetaan sähköpostissa, puhelimessa tai Skype-keskustelussa. Siksi on tärkeää korostaa, että sisällön (esimerkiksi tulevaisuuden suunnitelmat, muutosaloite, tiimin tai toimiston johtamiskysymykset) ja prosessin (esimerkiksi tiimin rakentaminen, osallistumisen lisääminen, hauskanpito) välillä on oltava tasapaino.

paikan valinta

ylipäätään hyvin suoriutuvat joukkueet pystyvät tekemään kovasti töitä ja pelaamaan kovaa. Hauskanpito retriitissä edistää tärkeiden tulosten aikaansaamista. Sopivan ympäristön harkittu valinta auttaa varmistamaan, että” työ kovaa – pelaa kovaa ” – etiikka todella toteutuu.

silti sopivan paikan löytäminen jää usein viime tinkaan — melkein kuin jälkipyykiksi. Ihannetapauksessa retriittipaikan pitäisi olla juuri se-vetäytyminen pois ”normaalista” työpaikasta paikkaan, jossa ihmiset ovat todella vapaita rutiininomaisista työpaineista. Työmäärä, joka saa tehdä off-site retreat asetus on huomattavasti enemmän kuin saa tehdä yksi pidetään toimistossa.

Jos budjettirajoitukset estävät ulkopuolisen työmaan, etsi neuvotteluhuone, joka on toimiston ulkopuolella. Useimmissa kaupungeissa on tarjolla runsaasti konferenssivaihtoehtoja, olivat ne sitten hotelleissa, konferenssitiloissa, epätavallisissa retriittitiloissa (paikallisissa yliopistoissa tai kirkoissa on joskus niitä). Voit tarvittaessa tavata toimistossasi, mutta voit ehkä käyttää neuvotteluhuonetta, jota et tavallisesti käytä.

Jos mahdollista, kokoushuoneessa tulisi olla ikkunat, mukavat tuolit ja riittävästi tilaa pienemmille ryhmille työskennellä. Toinen ehdotus on päättää ensimmäinen päivä jonkinlaiseen sosiaaliseen tapahtumaan (vastaanotto, kuten kokoontuminen, kahvi-tai teesessio, tai mitä tahansa). Kaikki nämä järjestelyt osoittavat osaltaan, että kyse ei ole vain tavanomaisesta toiminnasta.

miksi paikka ja ympäristö ovat niin tärkeitä? On tärkeää pitää mielessä, että vapaamuotoiset näkökohdat retriitissä vaikuttavat mitattavasti työn tuotokseen. Vakavia asioita käsitellään usein tauoilla, lounaalla, päivällisellä tai illallisen jälkeen. Ilmapiiri-epävirallisempi ja osallistavampi — kannustaa ihmisiä olemaan avoimia ja selkeitä toisilleen tavoilla, joita toimistoympäristö lannistaa. Jopa näennäisesti merkityksetön sosiaalinen aika vaikuttaa-esimerkiksi henkilö huomaa, että keskustelu jostakin sosiaalisesta asiasta lounaalla toisen henkilön kanssa auttaa tasoittamaan tietä myöhemmälle istunnossa käytävälle keskustelulle kiistanalaisesta aiheesta.

retriitin toteuttaminen: kuusi olennaista tekijää

osana valmisteluprosessia sinun ja / tai retriitin suunnittelijoiden olisi pitänyt määritellä selkeät tavoitteet, esityslista ja karkea ajoitustaju jokaiselle esityslistan kohdalle. (Retriitit voivat kestää puolesta päivästä kolmeen päivään.) Edellä kuvatun valmistelutyön lisäksi on kuusi keskeistä elementtiä tehokkaaseen retriitin toteuttamiseen.

1. johdantokäynnin jälkeen sinun tulee johtajana aloittaa hyvin suunniteltu avajaisesitys. Tässä avajaisistunnossa sinun on esitettävä selkeät perustelut vetäytymiselle-mukaan lukien se, miten retriitti voi edistää yksikön tai ryhmän agendaa seuraavan vuoden aikana. Sinun on korostettava vetäytymisen merkitystä ja sitä, että se on vain yksi osa johtamistapaasi tehokkaan organisaation ja tiimin uudistamisessa ja ylläpitämisessä.Voit sitten ilmoittaa odotuksesi retriittikäyttäytymisestä (”täysi osallistuminen ”tai” näiden ideoiden avoin tutkiminen ”tai” neuvoja minulle, jotta voin tehdä nämä strategiset päätökset ” tai mitä tahansa); on myös korostettava, että keskeytykset pidetään mahdollisimman vähäisinä.
2. avajaisesityksen jälkeen retriitin johtajan (sinun, ulkopuolisen fasilitaattorin tai suunnittelukomitean jäsenen) on kerrottava retriitin tavoitteista ja agendasta. Tähän pitäisi sisältyä jonkin verran aikaa kysymyksiin ja osallistujien lopulliseen esityslistaan antamiin tietoihin. Olettaen, että ennen retriittiä on tehty jonkin verran tiedonkeruutyötä, tulokset pitäisi jakaa tällä kertaa. Ihannetapauksessa tämä on aika viestiä siitä, miten retriittiä edeltävässä tiedonkeruussa havaitut asiat auttoivat informoimaan lopullisia retriitin tavoitteita ja agendaa.
3. kun perääntymisen puitteet ja suunta ovat vakiintuneet, esityslistalla on yleensä useita sisällöllisiä keskusteluja tai vuorovaikutteisia toimia selkeiden aiheiden tai ongelmien ympärillä. Jos retriittiryhmä on pieni (alle 10 tai 12), nämä keskustelut voidaan tehdä lähes kokonaan yhtenä ryhmänä.Jos ryhmä on suurempi, on tärkeää yhdistää pieni ryhmä ja suuri ryhmätyö. Tällaisissa tilanteissa pienryhmätyö optimoi osallistumisen ja saa paremman, sisällöllisemmän ajattelun. Toisinaan jotkut osallistujat saattavat kysyä: ”miksi emme vain keskustelisi asioista suuressa ryhmässä, meitä on vain 25?”Tässä vaiheessa on erittäin tärkeää viedä eteenpäin pienryhmälähestymistapaa. Suurissa ryhmissä yleensä vain suullisimmat osallistuvat-yleensä hiljaisemmat ihmiset, jotka saattavat tarvita aikaa ajatella tai kutsua puhumaan tai jotka eivät halua keskeyttää, ovat yleensä hiljaa, ja tämä on usein olennainen menetys keskustelun laadulle ja panokselle.Lisäksi hyvin suurilla ryhmäkeskusteluilla on taipumus hypistellä tavalla, joka lähes estää tarkan harkinnan, tehokkaan kuuntelun ja selvät sopimukset. Jotta nämä keskustelut olisivat hedelmällisiä, on tärkeää, että retriitin vetäjä painottaa osallistumista määräajassa ja antaa selkeät pienryhmätehtävät, jos tällaista menetelmää käytetään. On myös tärkeää nimetä johtajia ja toimittajia tai pyytää pienryhmiä valitsemaan heidät.
4. retriitin vetäjän on ohjattava vuorovaikutteista toimintaa tai maltillisia keskusteluja ja raportoitava ulosajoista. Fasilitaattorin on aika ajoin tarkistettava ryhmän kanssa, että asioista ei tule ”ylikeskusteluja”-hänen on oltava selvillä siitä, että hän auttaa ryhmää oivaltamaan, kun keskustelu jostakin asiasta on päättynyt. Fasilitaattorin on myös varmistettava, ettei kukaan hallitse keskustelua, ja autettava kaikkia halukkaita osallistumaan siihen.Siinä määrin kuin päätöksentekoon osallistuminen on tärkeä osa vetäytymistä, sinun on johtajana (riippumatta siitä, toimitko myös fasilitaattorina) oltava selvillä siitä, milloin päätöksiä tehdään ja miten käytät ryhmää päätöksenteossa-neuvomaan, äänestämään, saavuttamaan yhteisymmärrys tai antamaan palautetta sinulle, joka sitten tekee päätökset jossain myöhemmässä vaiheessa.
5. vetäytymisen fasilitaattorin on kirjattava Keskeiset sopimukset vetäytymisen edetessä. Päätösten kirjaaminen auttaa määrittämään a) ovatko sopimukset todellisia ja B) että ihmiset ovat selvillä sopimuksista. Se auttaa julkisesti tallentaa nämä kohteet kannettavan tietokoneen tai fläppitaulu tai jokin muu sopiva elektroninen laite. Niiden pitäminen näkyvillä muistuttaa ihmisiä edistyksestä.
6. retriitin loppuvaiheessa retriitin vetäjän on käytävä läpi sopimukset ja — joko johtajan tai ryhmän panoksen (tai molempien) avulla – priorisoitava mahdolliset toimet. Osana tätä prosessia on suositeltavaa auttaa ryhmää rajoittamaan toimien määrää vain tärkeimpiin, koska kaikki palaavat ”normaaliin” työmäärään ja ylimääräinen työ, joka ei ole kaikkein tärkeintä, jää usein yksinkertaisesti tekemättä. Mikä puolestaan saa ryhmän tuntemaan, että joko he ovat epäonnistuneet tai vetäytymisprosessi on epäonnistunut, vaikka itse asiassa se on saattanut olla ennalta arvaamattoman epärealistista alusta alkaen.

jos ensisijaisia toimia on, fasilitaattori voi auttaa leaderia ja ryhmää jakamaan vastuuta tarvittaessa aikarajoilla. Mitä tarkempia ja seurattavampia nämä tehtävät ovat, sitä todennäköisempää on, että nämä asiat todella suoritetaan retriitin päätyttyä. Viimeisenä tarkistuksena tämä lista on tarkistettava ja testattava todeksi. Tässä loppukatselmusprosessissa on hyvä kysyä esimerkiksi seuraavia kysymyksiä: ”ajattele säännöllistä työtaakkaamme-voimmeko tehdä kaikki nämä asiat ja silti saada työn tehtyä? Onko täällä asioita, joiden pitäisi olla tärkeämpiä kuin osa tavallisesta työstä? Harkittuamme asiaa tarkemmin, pitäisikö meidän poistaa tai hyllyttää jokin näistä tavaroista väliaikaisesti?

johtajan rooli

on vielä yksi asia, jota on korostettava erityisesti — sinun roolisi johtajana. Sinun täytyy olla roolimalli, ja kaikkien tekojesi, joihin ryhdyt, täytyy olla sopusoinnussa normaalin johtamistyylisi kanssa. Tai päinvastoin, saatat käyttää käytöstäsi retriitissä merkkinä hienoisesta (tai ei niin vähäisestä) johtamistyylin muutoksesta. Tätä on selvästikin harkittava huolellisesti.

saatat ajatella, että roolisi retriitissä on olla hiljaa ja kuunnella. Tämä on todellakin osa sitä, mutta teidän on myös rekisteröitävä näkemyksenne ja johdettava päätöksentekoprosessia. Sinun on osallistuttava täysipainoisesti, tarjottava mielipiteitä dominoimatta, ja joskus odottaa, kunnes lähellä keskustelun loppuun osallistua. Vaikka onkin sopivaa painottaa kuuntelemista, niin jos retriittikäyttäytymisesi on täysin luonteenlaadultaan poikkeavaa, henkilökunta ajattelee, että jotain on vialla, ja saattaa pitää menettelyä ”todellisena.”Vaikeinta sinulle on tietenkin säilyttää tasapaino ja jakaa näkemyksiä ja kannustaa toisia osallistumaan.

on myös äärimmäisen tärkeää, että et yritä epäsuorasti ohjata ryhmää niin, että he saavat ”oikean vastauksen” tai tekevät ”oikean” päätöksen. Jos tiedätte, että on olemassa vain yksi hyväksyttävä vastaus tiettyyn aiheeseen, on paljon parempi sanoa se heti alussa, eikä tuhlata kaikkien aikaa luomalla illuusio osallistumisesta. Ihmiset kunnioittavat johtajan omaa agendaa tai ”pyhiä lehmiä”, mutta eivät, jos kokevat, että heitä manipuloidaan sopimaan. Tämä tietysti tarkoittaa sitä, että pitää miettiä tarkkaan, mikä on aidosti avointa keskustelulle ja mikä ei, ja minkälaista panosta mihinkin asiaan tarvitaan.

asianmukaisen seurannan varmistaminen

siltä osin kuin perääntymisestä syntyy toimintakohteita, seuranta on erittäin tärkeää. Retriitit ovat kovaa työtä, ja ne ovat tärkeä investointi. Usein odotukset sitten nousevat kehityksestä ja organisaatiomuutoksesta parempaan suuntaan. Jos tämä edistys — tai ainakin osa siitä-ei toteudu, ihmiset masentuvat usein enemmän kuin jos vetäytymistä ei olisi tapahtunut lainkaan.

seurantaprosessin keskeisenä vaiheena on viimeistellä vastuu ja aikarajat jokaiselle ensisijaiselle asialle (olettaen, että viimeisissä retriittitilaisuuksissa tehdään joitakin alustavia sopimuksia). Yksi tapa tehdä tämä on tavata ihmisiä, jotka tarjoutuivat vapaaehtoisesti (tai joita ehdotettiin) viemään eteenpäin tiettyjä asioita. Tässä kokouksessa, saatat päättää laittaa joitakin kohteita pidossa, sopimalla on parempi valita vähemmän kohteita ja suorittaa ne kuin valita monta ja epäonnistua.

jatkuvaan rooliisi kuuluu, että toimintakohteiden toteuttamisen tarve vahvistuu.

kun jokin toimintakohde on suoritettu, tuo teko on syytä huomata ja juhlia. Tämä on esimerkki, jossa ”cheerleading” on erittäin sopiva. Voit etsiä myönteisiä saavutuksia jatkuvasti, ja osoittaa näitä saavutuksia julkisilla foorumeilla.

vetäytymisen seurannasta on yksi lähes itsestäänselvyys: jos ette ryhdy aktiivisesti seuraamaan edistymistä ja vahvistamaan työtä avaintoimintakohteissa, edistystä ei tapahdu paljoakaan. Arjen kiireet ja asioiden tärkeysjärjestys syrjäyttävät lähes kaikkien aikeet. Näin ollen seurantaroolisi on olennainen.

Yhteenveto — katsaus kriittisiin vaiheisiin

Jos olet organisaatio-tai ryhmänjohtaja ja harkitset jonkinlaista retriittitoimintaa, tämä osio on tarkoitettu katsaukseksi ja tarkistuslistaksi, jonka pitäisi auttaa sinua retriittiprosessin hallinnassa.

1. hyvissä ajoin ennen (2 kuukautta tai enemmän) retriitistä päättäkää seuraavista asioista:
   • Tunnista ja ilmoita retriitin alkutarkoitus
   • päätä retriitin vetäjästä
   • Tarkenna retriitin tarkoitusta ja kehitä agendaa; sisältää tietojen keräämisen agendan kehittämistä varten-päätä, kuka sen tekee, millaisia tietoja kerätään, kuka henkilökunnasta osallistuu; harkitse suunnittelukomitean mahdollista käyttöä; tarkista, miten kerätyt tiedot ovat vaikuttaneet tavoitteisiin ja agendaan; tutki realismin suunnitelmia — on parempi tehdä vähemmän asioita hyvin kuin monet pintapuolisesti, tai jättää asiat kesken
   • päättää, ketkä osallistuvat (mikä on helpompaa, jos olet suhteellisen pienen ryhmän johtaja) – jos et, tarkista oletuksesi hyvin huolellisesti tässä, Jotta tärkeät ryhmät eivät ajattelemattomasti jää ulkopuolelle.
   • Identify siteyou will use for the retreat; tarkista saatavuus.
   • hallinnoi koko organisaation odotuksia vetäytymisestä.
2. Aloita retriitti vakuuttavalla avauslauseella, joka sisältää käsityksesi siitä, miten retriitti ja retriittitulos sopii kokonaisagendaasi.
3. auta johtamaan (jos et ole fasilitaattori) ja osallistu retriittiin; ole roolimalli; tee tai auta kiteyttämään sopimuksia niiden kehittyessä.
4. käy loppuun päätökset, toiminta-asiat ja vastuut; täsmentää jatkosuunnitelmat.Seuranta korkean prioriteetin toiminta kohteita; olla cheerleader, tunnustaa saavutuksia, työntää, kun toiminta ei ole tulossa.