De fleste jobber hardt i sine organisasjoner og vil at arbeidet skal være meningsfylt – de vil være involvert og jobbe mot et ideal. Selv i møte med motstridende krav og økende press, må de se at det de gjør hver dag, beveger organisasjonen eller teamet i en ønsket retning.

Ansatte er mer produktive og motiverte når de føler en større følelse av engasjement i å etablere organisasjonens mål og idealer. En nøye planlagt retrett motiverer ansatte fordi det enlists deres kreative deltakelse i å sette mål og bidra til beslutninger. Like viktig, effektiv retreats produsere konkrete tilnærminger for å takle langvarige og vanskelige organisatoriske problemer.Mens det er en generell følelse av at retreater kan være nyttige, har folk hatt svært varierende erfaringer med dem. En årsak til blandede anmeldelser er klart: Ledere undervurderer ofte kompleksiteten i å forberede og gjennomføre en retrett.

denne oppgaven vil ta opp de ulike problemstillinger og handlinger du som leder må ta opp i planlegging og gjennomføring av en retrett. Enten du er leder av en veldig stor og kompleks organisasjon med hundrevis av ansatte, eller en teamleder med 12 teammedlemmer, håper vi det kan hjelpe deg med å oppnå visjonen beskrevet ovenfor, og sikre deg at du har en vellykket, resultatorientert retrett.

Planlegger En Retrett: Viktige Trinn

Identifisere og Kommunisere Om Retrett Formål(er)

en retrett kan ha en, to eller flere formål. Det er viktig å tenke nøye og tydelig om retrett formål siden de blir grunnlaget for retrett design. Når du vurderer mulige retrettformål, kan du som leder rådføre deg med et lederteam eller andre sentrale ledere-formelle eller uformelle – i organisasjonen eller teamet ditt.

Retreater kan brukes til Å:

• engasjere seg i en planleggingsprosess som involverer alle de store enhetene eller bidragsyterne
• bygg et mer effektivt team i et kontor eller en organisasjon
• få oversikt over fremdriften i et prosjekt eller med organisasjonsendringsinitiativer
• skap kreativitet og synergi rundt problemer eller fremtidige retninger
• lag en grad av felles eierskap i viktige planleggingsspørsmål, eller i løsninger på organisatoriske problemer
• diskuter problemer på et mye dypere og mer gjennomtenkt nivå enn de kan i det «kontrollerte kaoset» av kontormiljøet
• tillate folk som telecommute eller som befinner seg i forskjellige geografiske regioner eller som reiser mye muligheten til å koble til igjen.

Uansett hva formålet med retrett, alle må forstå at retrett er ikke et mål i seg selv. Det er bare ett skritt blant mange i en kontinuerlig prosess for å etablere eller opprettholde en effektiv organisasjon eller team. Retrettsprosesser og resultater må planlegges nøye for å passe inn i pågående aktiviteter og normal arbeidsbelastning.

og du som leder må være svært vedvarende i å kommunisere om retrett mål, håndtere forventninger, og sikre oppfølging med noen viktige retrett handling elementer. Den mest overbevisende grunnen til retrett feil er mangel klarhet om formål og hva organisasjonen eller teamet er virkelig prøver å oppnå ved å ha en retrett. Som sådan er det viktig å dele formålene med deltakerne og bidra til å sette forventninger om hva retretten har til hensikt å oppnå.

Bestemme På En Retrett Tilrettelegger

du kan velge å lede retrett selv, oppnevne en retrett komiteen, eller å få inn en ekstern tilrettelegger. Hvis du bestemmer deg for en ekstern tilrettelegger, bør personen være involvert i de tidlige planleggingsstadiene.

det er flere anledninger når det er best for deg å vurdere hjelp utenfor. For eksempel:

• det er vanskelig å oppnå høy deltakelse med store grupper. Å få beslutninger eller problemer løst er vanskeligere enn det kan i utgangspunktet vises. En ekstern tilrettelegger er nyttig hvis det er 20 eller flere personer involvert, hvis retrett medlemmer inkluderer mer enn ansatte, eller hvis det er uvanlig for enkeltpersoner i gruppen til å møte sammen.
• en tilrettelegger er nyttig når du som team eller organisasjonsleder ønsker å delta fullt ut i materielle programmatiske eller ledelsesproblemer og ikke bekymre deg for å kjøre møtet. Dette gjelder spesielt hvis du skal ta en advocacy rolle på ulike tider av møtet.Å Verve hjelp fra en utenforstående er hensiktsmessig når det er stridende fraksjoner i gruppen, og i det minste er en del av årsaken til tilbaketrekningen å redusere eller håndtere disse konfliktene mer effektivt. Ekstern hjelp fremmer en følelse av nøytralitet som kan bidra til å avklare og redusere konflikten. Du kan faktisk være nøytral i en bestemt situasjon, men de involverte kan ikke dele den oppfatningen.
• Du kan bestemme at å skape deltakelse ikke er en av dine sterke sider, og en tilrettelegger er nødvendig for å få folk fullt involvert. Når nivået av deltakelse er økt under retrett, kan du være i stand til å fortsette det på et passende nivå tilbake på kontoret.
• Tilretteleggere kan bidra til å utvikle dagsorden, legge til rette for møtet, og fungere som en katalysator for å stimulere og vurdere fremgang med oppfølgingsaktiviteter.
• Skulle du bestemme deg for å engasjere en tilrettelegger, hvilke egenskaper bør du se etter? For det første kan en tilrettelegger være en ekstern konsulent eller noen fra din organisasjon hvis den er stor nok slik at de ikke har mye kontakt med ditt område, eller de er fra en enhet som har dette som rollemandat(noen HR-enheter har dette). En god tilrettelegger bør oppleves i å hjelpe team håndtere kompliserte problemer på en måte som optimaliserer deltakelse. Personen trenger ikke et høyt nivå av materiell erfaring med eller kunnskap om din tekniske Faktisk, til tider kan slik kunnskap faktisk hindre en tilrettelegger (som kan, hvis ikke forsiktig, bli for involvert i emnet for diskusjonen).

tilretteleggeren må ha tilstrekkelig erfaring til å fortelle hvilke problemer som er viktige og passende for diskusjon på retretten. Tilretteleggeren må også fornemme når et problem har blitt diskutert tilstrekkelig, og å presse for nedleggelse på det. Personen må være en ekstremt god lytter og en effektiv diskusjon leder-spør åpne spørsmål — og få en rekke personer som deltar og involvert med svar.

Erfarne og effektive tilretteleggere er opptatt av å hjelpe organisasjonen med å oppnå konkrete resultater, og de ser tilbaketrekningen som bare en del av en større organisasjonsprosess. Hvis en kandidat-enten fra utsiden eller i organisasjonen-ikke viser denne tilnærmingen når intervjuet, er det kanskje best å søke andre tilretteleggere.

når du bestemmer deg for tilretteleggeren, er de neste trinnene: å utvikle agendaen, bestemme hvem som skal delta, skape forventninger om retrett for teamet eller organisasjonen, og finne et passende nettsted.

Utvikle Agendaen

Det finnes en rekke måter å søke innspill på som kan bidra til å informere utviklingen av agendaen:

• du kan identifisere hva du synes er de viktigste problemene for retretten, og organisere dem i en rekkefølge som passer for den tildelte tiden.Dette instrumentet Kan ha en rekke åpne spørsmål (for eksempel » hva er problemene med…»), eller en rekke skalerte spørsmål («rangere følgende problemer på en 1-5 skala»). Agendaen kan være basert på, eller i det minste påvirket av, dataene som produseres gjennom denne prosessen.
• du kan ringe for en planlegging komiteen, eller serie av planlegging komiteer, som inkluderer et tverrsnitt av ansatte. Et slikt utvalg bør ikke ha mer enn 5-8 personer på det, og bør ha sin rolle og tidslinje klart definert (er det å planlegge retrett, gi råd om viktige saker, eller reagere på dine planer). Hvordan et slikt utvalg faktisk blir brukt er i stor grad et spørsmål om lederskap
• et tverrsnitt av mennesker kan bli intervjuet av den eksterne tilretteleggeren, eller hvis det ikke er noen, av medlemmer av plankomiteen (eller ved en kombinasjon).

hvis du har en mindre organisasjon eller et lag-si 10-15 personer-er det ikke nødvendig å bruke alle fire metodene. I stedet kan du gjøre en undersøkelse av teamet, og bruke disse dataene til å informere dine valg om de endelige målene og agendaen. Eller, hvis du har engasjert en tilrettelegger, kan du få den personen til å intervjue alle eller de fleste ansatte, og bruke dataene til å bidra til å designe retretten.på den annen side, hvis du har en større organisasjon, er den mest effektive tilnærmingen å beskjeden kombinere alle fire av agendautviklingsmetodene som er stavet ut ovenfor.disse metodene kan gi svært nyttige innspill og likevel være økonomiske, spesielt hvis realistiske ressursgrenser er gitt. For eksempel kan en e-undersøkelse gi generelt god bred input som kan være svært nyttig. Gitt et godt tverrsnitt av deltakerne, er det sannsynlig at bare et representativt utvalg må intervjues før de viktige spørsmålene blir klare. En plankomite trenger bare å møte et par ganger for å informere utviklingen av dagsordenen.

et notat om agenda design og metodikk: De beste retreatene inkluderer ofte en nøye utformet kombinasjon av ulike typer aktiviteter, som utfyller små eller store gruppediskusjoner med interaktive leder-eller lagspill eller simuleringer eller korte treningskomponenter. En god agenda har vanligvis en blanding av slike aktiviteter for å holde ting aktive for alle deltakere, og hvis de er utformet godt, kan læring og diskusjoner fra en type aktivitet bidra sterkt til en annen aktivitet. For eksempel, hvis konflikt har blitt identifisert som et problem under datainnsamlingsarbeidet, kan en del av tilbaketrekningen være viet til å forbedre folks konflikthåndteringsferdigheter, enten via en kort treningsøkt eller ved å bruke en konflikthåndteringssimulering. En erfaren tilrettelegger kan bidra i agenda designprosessen for å gi veiledning om hvordan man best kan blande ulike metoder, hvordan tildele tid over retrettsperioden, og hvordan man sikrer at ulike aktiviteter bygger på hverandre og beveger gruppen mot å nå målene.uansett hvilken prosess du som leder ender opp med å velge å bidra til å informere retreat design, kan et utkast til mål og en agenda bli ferdigstilt og delt i teamet eller organisasjonen fire uker eller så før retreat. Denne prosessen vil også være svært nyttig i å bestemme hvem som skal delta for hele eller deler av retrett.

Bestemme Hvem Som Deltar

beslutningen om hvem som skal invitere til retrett avhenger i stor grad av formål og retrett agenda. Som en del av prosessen for datainnsamling og utvikling av dagsorden kan det tas beslutninger om deltakelse. Generelt kan retreat-deltakere variere fra ADMINISTRERENDE DIREKTØR og ledende ansatte til alle tekniske ansatte, eller til alle i organisasjonen eller kontoret, eller til en teamleder og et intakt arbeidsteam. Hvis målet er å sørge for at lederteamet når enighet om retningen for neste år, kan det være fornuftig å begrense deltakelsen til bare den gruppen. Hvis målet er å øke personalets innspill og deltakelse, er det logisk å utvide en invitasjon til et større antall personer.

Å Bestemme hvem som skal komme er ofte vanskelig. Noen avdelinger eller funksjoner er ganske stor-hvor mange mennesker kan være på retrett og fortsatt har det være produktiv? Ideelt sett fungerer mellom åtte og tjue personer best. Men organisasjoner eller grupper er ofte større enn det. Hvis bredere deltakelse er ønsket, kan retreater holdes med 40 eller 50 personer, men de må utformes svært nøye for å lykkes. En blanding av små gruppeaktiviteter og rapportering til den store gruppen er nødvendig her for effektiv produksjon. Når retrett tall komme over 25, er det lurt å få noen profesjonell tilrettelegger hjelp for design eller levering scenen, eller begge deler.

Et annet vanskelig aspekt av «hvem kommer» – avgjørelsen bør ha rett «hvem kommer ikke.»Når du tar en beslutning om å ha et tilfluktssted som inkluderer folk utover de ledende ansatte, blir det noen ganger vanskelig å trekke linjene-bare senior tekniske ledere? De som kalles ‘profesjonelle’ ansatte? Hva med støttepersonell? Det er ingen riktige svar her, men beslutningen om hvem som ikke kommer, hva det innebærer, hvilken melding den sender, må vurderes nøye. Hvis det allerede er spenninger mellom grupperinger i organisasjonen, vil invitere – eller ikke invitere-gjøre disse divisjonene bedre eller verre? En annen mulighet er å bygge inn i agenda ganger når alle ansatte kan delta, og andre ganger når visse grupperinger kan delta gitt problemene på hånden. Generelt er det bedre å feile på siden av for mange enn å utelate noen eller noen gruppe som kan være avgjørende for fremtidig team effektivitet.

et siste notat her — deltakelsesbeslutninger blir ofte gjort basert på konvensjonell visdom eller parokiale forslag. For eksempel foreslo følgende logikk å eliminere ett kontor: «Vi trenger ikke invitere noen fra den divisjonen fordi de ikke er interessert i markedsføringsdiskusjoner, og de har ikke mye å bidra med på dette området.»Kanskje sant, kanskje ikke. Men lederen må i så fall vurdere om den slags visjon er i samsvar med sin egen agenda for organisasjonen. Retretten kan brukes til bevisstgjøring, for å skape nye og forskjellige roller for enkeltpersoner og divisjoner, og for å hjelpe folk å revurdere sammenhenger og sammenhenger.

Sluttføre Og Kommunisere Retreat Forventninger

Etter å ha satt dagsorden, er det viktig å sluttføre og kommunisere forventninger til organisasjonen eller teamet, og det er to viktige faktorer å vurdere her. For det første er det viktig å være klar for folk at det er bedre å fokusere på noen få agendaposter, og gjøre dem godt, i stedet for å fokusere på mange elementer og adressere dem overfladisk, eller ikke fullføre noen i det hele tatt.

For Det Andre er det viktig å bestemme og kommunisere hva du ser som balansen under denne retretten mellom å tillate brede diskusjoner, tid for å koble til igjen (spesielt hvis personalet ikke er samlokalisert) og diskutere spesifikke operasjonelle problemer. Mens retrett økter som produserer konkrete resultater kan gjøre en reell forskjell for organisasjonen på et operativt nivå, den type materielle diskusjoner på tvers av linjer og koble til hverandre kan skape relasjoner som påvirker positivt evnen til å jobbe sammen i flere måneder inn i fremtiden. Dette er spesielt viktig da folk jobber mer virtuelt i organisasjoner, og må stole på tillit for å tolke hva som menes i en e-post eller telefon eller Skype-samtale. Derfor er det viktig å understreke at det skal være en balanse mellom innhold (for eksempel fremtidige planer, et endringsinitiativ, ledelsesproblemer for teamet eller kontoret) og prosess (for eksempel å bygge et lag, øke deltakelsen, ha det gøy).

Velge Et Nettsted

generelt kan høytytende lag jobbe hardt og spille hardt. Å ha det gøy på en retrett bidrar til å produsere viktige resultater. Omtenksomt å velge et passende miljø vil bidra til å sikre at» arbeid hardt – spill hardt » etikk faktisk materialiserer.

likevel, å finne et passende sted er ofte igjen til siste minutt-nesten som en ettertanke. Ideelt sett bør et tilfluktssted være nettopp det – et tilfluktssted vekk fra den ‘normale’ arbeidsplassen til et sted der folk virkelig er fri for rutinearbeidspress. Mengden arbeid som blir gjort på en off-site retreat innstilling er betydelig mer enn blir gjort på en holdt på kontoret.

hvis budsjettbegrensninger utelukker et sted utenfor byen, så finn et konferanserom som ligger utenfor kontoret. I de fleste byer er det rikelig med konferansevalg tilgjengelig, enten de er på hotell, et konferansesenter, et uvanlig tilfluktssted (lokale universiteter eller kirker har noen ganger dem). Om nødvendig kan du møte på kontoret, men kanskje bruke et konferanserom som du vanligvis ikke bruker.

hvis det er mulig, bør konferanserommet ha vinduer, komfortable stoler og nok plass til mindre grupper til å jobbe. Et annet forslag er å avslutte den første dagen med en slags sosial begivenhet(en mottakelse som samling, en kaffe eller te økt eller hva som helst). Alle disse ordningene bidrar til å indikere at det ikke bare er business as usual.

Hvorfor er nettstedet og miljøet så viktig? Det er viktig å huske på at de uformelle aspektene ved retretten bidrar målbart til arbeidsproduksjonen. Alvorlige problemer diskuteres ofte i pauser, eller til lunsj, eller middag, eller etter middagen. Klimaet — mer uformelt og deltakende-oppfordrer folk til å være åpne og klare med hverandre på måter som kontormiljøet fraråder. Selv tilsynelatende meningsløs sosial tid bidrar — for eksempel, en person vil finne at å diskutere noe sosialt over lunsj med en annen person vil bidra til å bane vei for en senere i økten diskusjon om et kontroversielt tema.

Implementering Av Retretten: Seks Viktige Elementer

som en del av forberedelsesprosessen bør du og/eller retrettplanleggerne ha identifisert klare mål, en agenda og en grov følelse av timing for hvert agendapost. (Retreats kan vare alt fra en halv dag til tre dager.) I tillegg til forberedelsesarbeidet som er beskrevet ovenfor, er det seks viktige elementer for effektiv retrettgjennomføring.

1. etter innledende startaktiviteter må du som leder begynne med en godt planlagt åpningspresentasjon. I denne åpningssesjonen må du formulere en klar begrunnelse for retretten-inkludert hvordan retretten kan bidra til enheten eller lagets agenda for det neste året eller så. Du må understreke viktigheten av retrett og at det er bare en del av din ledelse tilnærming i fornye og opprettholde en effektiv organisasjon og team.Du kan deretter angi dine forventninger til retrett atferd («full deltakelse» eller «åpen utforskning av disse ideene «eller» råd til meg så jeg kan gjøre disse spesielle strategiske beslutninger » eller hva); det må også understrekes at avbrudd vil bli holdt til et minimum.
2. etter åpningspresentasjonen må retrettlederen (du, den eksterne tilretteleggeren eller planleggingskomiteens medlem) dele målene og agendaen for retretten. Dette bør inkludere litt tid for spørsmål og eventuelle deltakerinngang til den endelige dagsorden. Forutsatt at det har vært noe datainnsamlingsarbeid gjort før retretten, bør resultatene deles på dette tidspunktet. Ideelt sett er det på tide å kommunisere hvordan problemene som ble identifisert under datainnsamlingen før retrett bidro til å informere de endelige retrettmålene og agendaen.
3. når rammen og retningen for tilbaketrekningen er fast etablert, vil agendaen vanligvis inneholde en rekke materielle diskusjoner eller interaktive aktiviteter rundt klare emner eller problemer. Hvis retrettgruppen er liten (under 10 eller 12), kan disse diskusjonene gjøres nesten helt som en gruppe.Hvis gruppen er større, er det viktig å kombinere små grupper og store gruppearbeid. I situasjoner som dette optimaliserer små gruppearbeid deltakelse, og blir bedre, mer materiell tenkning. Til tider kan noen deltakere spørre: «hvorfor ikke bare diskutere ting i den store gruppen, det er bare 25 av oss ?»På dette punktet er det ekstremt viktig å gå videre med den lille gruppetilnærmingen. I store grupper vanligvis bare de mest verbale delta-normalt roligere folk som trenger tid til å tenke eller en invitasjon til å snakke eller som ikke liker å avbryte er generelt stille, og dette er ofte en saklig tap for diskusjon kvalitet og innspill.Videre har svært store gruppediskusjoner en tendens til å hoppe rundt på måter som nesten utelukker streng tanke, effektiv lytting og klare avtaler. For å gjøre disse diskusjonene fruktbare, er det viktig for retrettslederen å understreke deltakelse innen tidsfrister, og å gi klare små gruppeoppgaver hvis en slik metode blir brukt. Det er også viktig å tildele ledere og journalister, eller å be de små gruppene om å velge dem.
4. retreat facilitator må veilede interaktive aktiviteter eller moderate diskusjoner og rapportere outs. Tilrettelegger må jevnlig sjekke med gruppen for å se at ting ikke blir » over-diskutert — – han eller hun må være klar om å hjelpe gruppen realisere når diskusjonen på et element er fullført. Tilrettelegger må også sørge for at ingen person dominerer diskusjonen, og hjelpe alle som ønsker å delta får en sjanse til å gjøre det.I den grad innspill til beslutninger er en viktig del av retretten, må du som leder (om du også tjener som tilrettelegger) være klar når beslutninger skal tas, og hvordan du bruker gruppen i beslutningsprosessen-å gi råd, stemme, nå konsensus eller gi innspill til deg, hvem vil da ta avgjørelsene på et senere tidspunkt.
5. retreat tilrettelegger må registrere viktige avtaler som retrett inntektene. Opptak beslutninger bidrar til å avgjøre (a) om avtaler er ekte, og (b) at folk er klare om avtalene. Det bidrar til å offentlig registrere disse elementene ved hjelp av en bærbar pc eller et flippover eller en annen passende elektronisk enhet. Å holde dem i sikte minner folk om fremgang.
6. Nær slutten av retrett, retrett tilrettelegger må gjennomgå avtaler — og – med enten lederen eller gruppens innspill (eller begge) – prioritere handlinger som kan resultere. Som en del av denne prosessen, er det tilrådelig å hjelpe gruppen begrense antall handlinger til bare de viktigste som alle tilbake til en ‘normal’ arbeidsbelastning og ekstra arbeid som ikke er av høyeste prioritet ofte rett og slett ikke får gjort. Som igjen fører gruppen til å føle enten de har mislyktes eller retrett prosessen mislyktes når det faktisk kan ha vært utilrådelig urealistisk fra starten.

der det er høyt prioriterte handlinger, kan tilretteleggeren hjelpe lederen og gruppen med å tildele ansvar med tidsfrister der det er hensiktsmessig. Jo mer spesifikke og sporbare disse oppdragene er, desto mer sannsynlig vil disse tingene faktisk bli oppnådd etter at retretten er ferdig. Som en siste sjekk, denne listen må gjennomgås, og testet for virkeligheten. I denne siste gjennomgangsprosessen er det godt å stille spørsmål som følgende: «Tenk på vår vanlige arbeidsbelastning — kan vi gjøre alle disse tingene og fortsatt få arbeidet ut? Er det ting her som bør prioriteres over noe av det vanlige arbeidet? Ved ytterligere refleksjon, bør vi eliminere eller midlertidig hylle noen av disse elementene?

Lederens Rolle

det er et siste element som trenger spesiell vekt-din rolle som leder. Du må være en rollemodell, og alle handlinger du tar må være i samsvar med din normale lederstil. Eller, tvert imot, kan du bruke din oppførsel på retrett for å signalisere en liten (eller ikke så liten) endring i lederstil. Dette trenger åpenbart nøye tanke.

Du tror kanskje at din rolle på retretten er å være stille og lytte. Det er faktisk en del av det, men du må også registrere dine synspunkter og lede beslutningsprosessen. Du må delta fullt ut, tilbyr meninger uten å dominere, og noen ganger venter til nær slutten av diskusjonen for å bidra. Selv om det er hensiktsmessig å legge vekt på å lytte, hvis retrett atferd er helt ute av karakter, de ansatte vil tenke noe er galt, og kan vise forhandlingene som ikke er » ekte.»Det vanskelige for deg er selvfølgelig å opprettholde en balanse, og dele synspunkter mens du oppmuntrer til deltakelse fra andre.

det er også ekstremt viktig for deg å unngå å prøve å indirekte styre gruppen slik at de får «det riktige svaret «eller ta den» riktige » avgjørelsen. Hvis du vet at det bare er ett akseptabelt svar på et bestemt emne, er det langt bedre å si det fra begynnelsen, og ikke kaste bort alles tid på å skape illusjonen om deltakelse. Folk respekterer en leders egen agenda eller «hellige kyr», men ikke hvis de føler at de blir manipulert til å bli enige. Dette betyr selvfølgelig at du må tenke nøye på hva som virkelig er åpent for diskusjon og hva som ikke er, og hva slags innspill er nødvendig for hvilke problemer.

Å Sikre Riktig Oppfølging

i den grad det er handlingselementer som kommer fra retretten, er oppfølging svært viktig. Retreats er hardt arbeid, og de representerer en viktig investering. Ofte blir forventningene hevet om fremgang, og om organisasjonsendring til det bedre. Hvis denne fremgangen — eller i det minste noe av det — ikke materialiserer, vil folk ofte bli mer motløse enn om retretten ikke hadde skjedd i det hele tatt.

et viktig skritt i oppfølgingsprosessen er å fullføre ansvar og tidsfrister for hver av de prioriterte elementene (forutsatt noen innledende avtaler under de siste retreat-øktene). En måte å gjøre dette på er å møte med de som frivillig (eller ble foreslått) for å fortsette med bestemte elementer. På dette møtet, kan du velge å sette noen av elementene på vent, enige om det er bedre å velge færre elementer og oppnå dem enn å velge mange og mislykkes.

din fortsatte rolle innebærer å styrke behovet for å utføre handlingselementene.

når en av handlingselementene er oppnådd, bør handlingen bli lagt merke til og feiret. Dette er en forekomst der «cheerleading» er veldig passende. Du kan se etter positive prestasjoner fortløpende, og påpeke disse prestasjonene i offentlige fora.

Det er en nesten gitt konklusjon om retrettoppfølging: hvis du ikke tar en aktiv rolle i å spore fremgang og forsterke arbeidet med viktige gjøremål, vil ikke mye fremgang skje. Rush og prioriteringer av hverdagen vil sidesteg intensjonene i nesten alle. Dermed er oppfølgingsrollen din avgjørende.

Sammendrag-En Gjennomgang av De Kritiske Trinnene

hvis du er en organisasjons-eller teamleder, og du tenker på å gjennomføre en slags retrettaktivitet, er denne delen ment å være en gjennomgang og sjekkliste som skal hjelpe deg når du administrerer retrettprosessen.

1. I God tid (2 måneder eller mer) av retreatdatoene, bestem deg for følgende:
   • Identifiser Og kommuniser om innledende retreatformål
   • Bestem deg for retreat facilitator
   • Avgrens retreatformål og utvikle agendaen; inkluderer innsamling av data for å informere utviklingen av agendaen — avgjøre hvem som gjør det, typer data som skal samles inn, hvem i staben bidrar; vurder mulig bruk av planleggingskomiteen; sjekk hvordan dataene som samles inn har påvirket mål og agenda; undersøk planene for realisme-det er bedre å gjøre færre ting bra enn mange overfladisk, eller å la ting være uferdige
   • Bestem hvem som deltar (som er lettere hvis du er leder av et relativt lite lag) – hvis ikke, sjekk forutsetningene dine nøye her, slik at viktige grupper ikke unthinkingly blir utelatt.
   • Identifiser nettsteddu vil bruke for retrett; sjekk tilgjengelighet.
   • Administrere forventninger til hele organisasjonen om retrett.
2. Begynn retrett med en overbevisende åpning uttalelse som inkluderer din følelse av hvordan retrett og retrett utgang passer din generelle agenda.
3. hjelp lede (hvis du ikke er tilrettelegger) og delta i retrett; være en rollemodell; lage eller hjelpe krystallisere avtaler som de utvikler seg.
4. Gjennomgå beslutninger, gjøremål og ansvar på slutten; stave ut planer for oppfølging.Oppfølging på høyt prioriterte handlinger; være en cheerleader, erkjenner prestasjoner, presse når handlingen ikke er kommende.