Meyer og Allens (1991) trekomponentmodel for engagement blev oprettet for at argumentere for, at engagement har tre forskellige komponenter, der svarer til forskellige psykologiske tilstande. Meyer og Allen skabte denne model af to grunde: første “hjælp til fortolkning af eksisterende forskning” og anden “til at tjene som ramme for fremtidig forskning”. Deres undersøgelse var hovedsageligt baseret på tidligere undersøgelser af organisatorisk engagement.

Meyer og Allens forskning viste, at der er tre “tankesæt”, som kan karakterisere en medarbejders engagement i organisationen. Mercurio (2015) udvidede denne model ved at gennemgå de empiriske og teoretiske undersøgelser af organisatorisk engagement. Mercurio hævder, at følelsesmæssigt eller affektivt engagement er kernen i organisatorisk engagement.

affektiv forpligtelsedit

affektiv forpligtelse defineres som medarbejderens positive følelsesmæssige tilknytning til organisationen. Meyer og Allen knyttet AC som “ønske” komponent af organisatorisk engagement. En medarbejder, der er affektivt engageret, identificerer sig stærkt med organisationens mål og ønsker at forblive en del af organisationen. Denne medarbejder forpligter sig til organisationen, fordi han/hun “vil”.

denne forpligtelse kan påvirkes af mange forskellige demografiske egenskaber: alder, ansættelse, køn og uddannelse, men disse påvirkninger er hverken stærke eller konsekvente. Problemet med disse egenskaber er, at mens de kan ses, kan de ikke defineres klart. Meyer og Allen gav dette eksempel, at “positive forhold mellem ansættelse og engagement måske på grund af ansættelsesrelaterede forskelle i jobstatus og kvalitet” i udviklingen af dette koncept trak Meyer og Allen stort set på Klippedag, Porter og Steers ‘ s (2006) forpligtelsesbegreb, som igen trak på tidligere arbejde af Kanter (1968). Mercurio (2015) erklærede det…”affektivt engagement viste sig at være et varigt, påviseligt uundværligt og centralt kendetegn ved organisatorisk engagement”.

Continuance commitmentEdit

Continuance commitment er komponenten “behov” eller gevinsten versus tab ved at arbejde i en organisation.

“Side bets” eller investeringer er de gevinster og tab, der kan opstå, hvis en person bliver eller forlader en organisation. En person kan forpligte sig til organisationen, fordi han/hun opfatter en høj pris for at miste organisatorisk medlemskab (jf. Beckers 1960 “side bet theory”).ting som økonomiske omkostninger (såsom pensionsopgørelser) og sociale omkostninger (venskabsbånd med kolleger) ville være omkostninger ved at miste organisatorisk medlemskab. Men en person ser ikke de positive omkostninger som nok til at blive hos en organisation, de skal også tage højde for tilgængeligheden af alternativer (såsom en anden organisation), forstyrre personlige forhold og andre “sideindsatser”, der ville blive afholdt fra at forlade deres organisation. Problemet med dette er, at disse “side bets” ikke forekommer på en gang, men at de “ophobes med alder og uopsigelighed”.

normativ forpligtelseredit

individet forpligter sig til og forbliver hos en organisation på grund af følelser af forpligtelse, den sidste komponent i organisatorisk engagement. Disse følelser kan stamme fra en belastning på en person før og efter tiltrædelsen af en organisation. For eksempel kan organisationen have investeret ressourcer i uddannelse af en medarbejder, der derefter føler en ‘moralsk’ forpligtelse til at gøre en indsats på jobbet og blive hos organisationen for at ’tilbagebetale gælden. Det kan også afspejle en internaliseret norm, der er udviklet, før personen slutter sig til organisationen gennem familie-eller andre socialiseringsprocesser, at man skal være loyal over for sin organisation. Medarbejderen forbliver hos organisationen, fordi han/hun “burde”. Men generelt, hvis en person investerer meget, vil de modtage “avancerede belønninger”. normativt engagement er højere i organisationer, der værdsætter loyalitet og systematisk kommunikerer det til medarbejdere med belønninger, incitamenter og andre strategier. Normativt engagement hos medarbejdere er også højt, hvor medarbejderne regelmæssigt ser synlige eksempler på, at arbejdsgiveren er forpligtet til medarbejdernes trivsel. En medarbejder med større organisatorisk engagement har større chance for at bidrage til organisatorisk succes og vil også opleve højere niveauer af jobtilfredshed. Høje niveauer af jobtilfredshed reducerer igen medarbejderomsætningen og øger organisationens evne til at rekruttere og fastholde talent. Meyer og Allen baserede deres forskning på dette område mere på teoretisk bevis snarere end empirisk, hvilket kan forklare manglen på dybde i dette afsnit af deres undersøgelse sammenlignet med de andre. I 2005 blev der foretaget en undersøgelse af dette projekt.

kritik af tre-komponent modelEdit

siden modellen blev lavet, har der været konceptuel kritik af, hvad modellen forsøger at opnå. Tre psykologer, Omar Solinger og Robert Roe. Til dato er den tre-komponent konceptuelle model blevet betragtet som den førende model for organisatorisk engagement, fordi den binder tre aspekter af tidligere forpligtelsesforskning sammen (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu & Sajac, 1990; Klippedag, Porter, & Steers, 1982; Salancik, 2004; viiner, 2004; viiner & Vardi, 2005). En samling undersøgelser har imidlertid vist, at modellen ikke er i overensstemmelse med empiriske fund. Solinger, Olffen og Roe bruger en senere model af Alice Eagly og Shelly Chaiken, Attitude-behavior Model (2004) for at præsentere, at TCM kombinerer forskellige holdningsfænomener. De er kommet til den konklusion, at TCM er en model til forudsigelse af omsætning. På en måde beskriver modellen, hvorfor folk skal blive hos organisationen, uanset om det er fordi de vil, har brug for eller burde. Modellen ser ud til at blande en holdning til et mål, at være organisationen, med en holdning til en adfærd, som forlader eller opholder sig. De mener, at undersøgelserne skal vende tilbage til den oprindelige forståelse af organisatorisk engagement som en holdning til organisationen og måle den i overensstemmelse hermed. Selvom TCM er en god måde at forudsige omsætning på, mener disse psykologer ikke, at det skal være den generelle model. Fordi Eagly og Chaikens model er så generel, ser det ud til, at TCM kan beskrives som en specifik underopdeling af deres model, når man ser på en generel følelse af organisatorisk engagement. Det bliver klart, at affektivt engagement er lig med en holdning til et mål, mens fortsættelse og normativt engagement repræsenterer forskellige begreber, der henviser til forventede adfærdsmæssige resultater, specifikt opholder sig eller forlader. Denne observation støtter deres konklusion om, at organisatorisk engagement opfattes af TCM som at kombinere forskellige målholdninger og adfærdsmæssige holdninger, som de mener er både forvirrende og logisk ukorrekte. Holdningsadfærdsmodellen kan demonstrere forklaringer på noget, der synes modstridende i TCM. Det er, at affektivt engagement har stærkere tilknytning til relevant adfærd og en bredere vifte af adfærd sammenlignet med normativ og fortsættende engagement. Holdning til et mål (organisationen) gælder naturligvis for en bredere vifte af adfærd end en holdning til en bestemt adfærd (opholder sig). Efter deres forskning mener Sollinger, Olffen og Roe Eagly og Chaikens holdningsadfærdsmodel fra 1993 ville være en god alternativ model at se på som en generel organisatorisk forpligtelsesprædiktor på grund af dens tilgang til organisatorisk engagement som en enestående konstruktion, som igen ville hjælpe med at forudsige forskellige adfærd ud over omsætningen.

en fem komponent engagement modelEdit

for nylig har forskere foreslået en fem komponent model af engagement, selvom det er blevet udviklet i forbindelse med produkt og service forbrug. Denne model foreslår sædvanligt og tvunget engagement som to yderligere dimensioner, som er meget tyske i forbrugsindstillinger. Det ser imidlertid ud til, at sædvanligt engagement eller inertial også kan blive relevant i mange jobindstillinger. Folk bliver vant til et job—rutinen, processerne, de kognitive skemaer, der er forbundet med et job, kan få folk til at udvikle et latent engagement i jobbet—ligesom det kan forekomme i en forbrugsindstilling. Papiret-af Keiningham og kolleger sammenlignede også applikationer af TCM i jobindstillinger og i forbrugsindstillinger for at udvikle yderligere indsigt.