za wszystkie swoje eksperymenty z takimi nowymi technologiami, jak projektowanie wspomagane komputerowo (CAD), produkcja wspomagana komputerowo (CAM) i robotyka, wiele USA firmy nadal podążają za bardzo przestarzałym podejściem „business as usual” do opracowywania i wprowadzania nowych produktów. Najnowsze doświadczenia Medical Technologies, Inc. (Nie jego prawdziwa nazwa), bardzo udany $100 milion producent precyzyjnego sprzętu medycznego, jest zbyt powszechne.

firma osiągnęła imponujący rekord wzrostu, zwłaszcza w ciągu ostatnich kilku lat. Firma nie była obca zaawansowanej technologii i cieszyła się godną pozazdroszczenia reputacją dostawcy wysokowydajnych, niezawodnych i opłacalnych produktów dla szpitali i placówek medycznych. Jego nowy produkt, Unitech, maszyna, która połączyła kilka funkcji monitorujących, a także wykonywała zaawansowaną analizę danych, stanowiła przełom technologiczny, który zapewniłby firmie wyraźną przewagę konkurencyjną przez co najmniej trzy lata. Ale projekt zaczął się niepewnie-i stopniowo schodził w dół.

na początku istniały dwie konkurencyjne konfiguracje konstrukcyjne. Jeden, z kluczowym komponentem opartym całkowicie na nowej koncepcji projektowania obwodów buforowych, był zdecydowanym faworytem działów inżynierii i marketingu. Produkcja wymagała nieco bardziej konwencjonalnego podejścia i utrzymywała się w swoich argumentach nawet po tym, jak prezes firmy podjął „ostateczną” decyzję na rzecz bardziej zaawansowanego projektu.

kilka miesięcy później okazało się, że wstępne prognozy kosztów były zbyt optymistyczne. Sprzęt potrzebny do wykonywania operacji wewnętrznych osiągnie około 600 000 dolarów zamiast szacowanych 450 000 dolarów. Co poważniejsze, zakupione komponenty przekroczyłyby budżet o co najmniej 38%. Marketing protestował, że podniesienie cen w celu odzyskania tych wyższych kosztów znacznie zmniejszy atrakcyjność Unitech dla potencjalnych nabywców. Kompromis: drobne przeprojektowanie w celu zmniejszenia kosztów, wzrost ceny i spadek prognozowanych marż zysku (w nadziei, że marże będą rosły przez cały okres użytkowania produktu).

kolejna znacząca komplikacja miała miejsce, gdy podczas montażu modelu przedprodukcyjnego komponenty dwóch ważnych dostawców okazały się niezgodne, chociaż obaj dostawcy spełnili rozsądne interpretacje specyfikacji zamówienia zakupu. Wynik: dalsze opóźnienia w modyfikacji projektu, a także dodatkowe wydatki na narzędzia do przeróbki i matryce.

po długiej sekwencji drobnych problemów, dostawy rozpoczęły się w końcu siedem miesięcy po planowanym terminie wprowadzenia na rynek. W ciągu następnych czterech miesięcy zamówienia utrzymywały się dość dobrze, ale firma zbudowała i wysłała tylko 52 jednostki—nie 175, na których opierał się budżet. Ponadto z tych 52 jednostek klienci zgłaszali ponad połowę wadliwych. Technologie medyczne miały 5 naprawionych w terenie; 11 miało zostać zwróconych do fabryki w celu przeprowadzenia szerszych prac; personel terenowy Kompanii musiał jeszcze przeprowadzić inspekcję pozostałych 13. Zarówno kontrola jakości, jak i marketing wymagały wstrzymania dostaw, dopóki firma nie rozwiązała problemów z niezawodnością Unitech.

ogólne wyniki były co najmniej zniechęcające. Mimo to, szczegółowy postaudit stwierdził, że:

• personel techniczny i menedżerski był na równi z konkurencją.

• zakłady produkcyjne i urządzenia należały do najlepszych w branży.

• pracownicy Godzinowi byli doświadczeni, dobrze opłacani, lojalni i ciężko pracujący.

• spośród problemów, z jakimi w przeszłości borykały się technologie medyczne przy wprowadzaniu nowych produktów, żaden z nich nie zbliżył się nawet do problemów, jakie stawiał Unitech.

• chociaż Unitech stanowił duży krok naprzód w technologii, tak naprawdę było to logiczne rozszerzenie wcześniejszych produktów firmy, różniące się tylko tym, że wykorzystywała znacznie więcej zakupionych komponentów i opierała się w dużej mierze na mechanizmach elektronicznych i wyjściowych, które leżały poza możliwościami projektowymi i produkcyjnymi firmy.

audyt stwierdził, że program Unitech był nękany niezwykłym pechem oprócz słabej koordynacji wewnętrznej i zalecił opracowanie nowego systemu kontroli dla przyszłych nowych programów produktowych.

poza tradycyjnym podejściem

brzmi znajomo? Bez względu na to, jak istotne lub ważne są indywidualne ustalenia audytu, jego wnioski były błędne i bezproduktywne. Analiza nie wykazała, że długi ciąg problemów Unitech nie był wynikiem pecha lub niewyjaśnionego nieszczęścia, ale wyraźnego zaangażowania w znane, ale przestarzałe i dysfunkcyjne podejście do rozwoju nowych produktów. W najprostszej formie takie podejście wymaga, aby inżynierowie projektowali produkty spełniające kryteria ceny i wydajności określone przez marketing, a produkcja spełniała wynikające z tego harmonogramy dostaw i cele kosztowe.

zakup, w zakresie, w jakim w ogóle figuruje w tradycyjnym spojrzeniu na rozwój nowych produktów, podsumowanym w załączniku I, ma za zadanie zapewnienie terminowej dostępności wymaganych dostaw i usług oraz uzyskanie ich po cenach ekonomicznych. W tej alokacji nakładów kryją się trzy ryzykowne założenia dotyczące charakteru i roli zamówień:

dowód i tradycyjne podejście do rozwoju nowych produktów

1. Chociaż produkcja może i zasadniczo powinna być realizowana poprzez połączenie zakładów obsługiwanych przez firmę i niezależnych, projektowanie produktu powinno być wyłącznie wewnętrznym i ściśle scentralizowanym procesem (aby uniknąć tworzenia zaprojektowanego przez Komitet „konia-wielbłąda”).

2. Biorąc pod uwagę odpowiednie specyfikacje zakupionych przedmiotów, menedżerowie powinni traktować je jako towary.

3. Funkcja zakupowa polega na zakupie towarów i dlatego jest raczej zadaniem biurowym niż technicznym lub zarządczym.

założenia te mogą być dość dobrze dopasowane do środowiska, w którym wiele firm działało do niedawna, ale to środowisko—jak również tradycyjne podejście do zamówień, które promowało—szybko staje się przestarzałe. Trzydzieści lat temu, na przykład, typowe zakupy producenta były równe około 30% całkowitych przychodów firmy; dziś liczba ta jest bardziej prawdopodobne, że około 60%. Rosnące tempo zmian technologicznych doprowadziło do znacznie większej częstotliwości wprowadzania nowych produktów i znacznie krótszych czasów realizacji, co dodatkowo obciąża systemy rozwoju produktów. Postęp technologiczny zatarł również rozróżnienia między kategoriami produktów. Elektronika, w dużej mierze w postaci układów scalonych, są obecnie znaczącymi elementami tak różnorodnych produktów, jak Maszyny do pisania, obrabiarki i samochody—produkty, które niewiele ponad dekadę temu były „czystymi” urządzeniami elektromechanicznymi.

te zmiany sprawiają, że wiele z założeń leżących u podstaw tradycyjnego podejścia do rozwoju nowych produktów jest nie do utrzymania. W szczególności firmy będą musiały nauczyć się nowych sposobów zarządzania.

większa grupa projektowa

rosnąca różnorodność technologii w danym produkcie wymaga szerszego grona uczestników procesu rozwoju—zwłaszcza gdy produkt zawiera najnowocześniejszą technologię lub łączy technologie, które nie były razem używane w przeszłości. W tych warunkach jest mało prawdopodobne, aby możliwości inżynieryjne firmy obejmowały pełen zakres dziedzin naukowych i technicznych.

technologie medyczne, na przykład, miały najbardziej kompetentny personel w dziedzinie sprzętu medycznego. Dział marketingu świetnie się spisał, określając potrzeby rynku. Jego personel badawczy i techniczny należał do najlepszych w swoich dziedzinach. Byli oczywiście zaznajomieni z podstawową elektroniką, ale nie byli zaznajomieni z najnowszymi osiągnięciami w projektowaniu mikroprocesorów, rozszerzonych obwodów pamięci lub szybkich, nieimpaktowych urządzeń drukujących. W związku z tym ani funkcja marketingowa, ani funkcja R&D, na której najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa polegało na informowaniu, nie mogły zapewnić pełnego zakresu potrzebnych informacji. W rezultacie technologie medyczne nie mogły korzystać z najlepszych dostępnych koncepcji projektowych ani przewidywać ani korygować problemów zakorzenionych w technologiach, które leżały poza wewnętrznymi kompetencjami firmy.

w dzisiejszym środowisku rozwój produktu musi stać się przedsięwzięciem kooperacyjnym przez głównego dewelopera i jego kluczowych dostawców. Koncepcja ta będzie przerażać wielu menedżerów, którzy obawiają się o bezpieczeństwo zastrzeżonych informacji i materiałów i którzy żywią pragnienie samowystarczalności. Jednak przemysł lotniczy stosuje to podejście oparte na współpracy od lat, a firmy z branży komputerowej i motoryzacyjnej, między innymi, szybko podążają za nimi.

zaangażowanie Dostawcy

komponenty dostarczane przez dostawcę mają wiele do decydowania o jakości, kosztach i dostępności produktu na rynku. Obecnie nie tylko więcej dostawców jest zaangażowanych; ich wkład w cały produkt jest również bardziej krytyczny. Weźmy na przykład niezwykle udane wejście IBM na rynek mikroprocesorów (komputerów osobistych). Radykalnie odchodząc od praktyki, firma zdecydowała się wyprodukować tylko kilka wybranych elementów i zakupić większość komponentów systemu od wyspecjalizowanych dostawców. Podobnie General Motors podniósł jakość, obniżył koszty i zmniejszył inwestycje w zapasy dzięki terminowemu zaangażowaniu swoich dostawców w proces projektowania.

dział silników odrzutowych General Electric przeprowadził integrację inżynierii i zakupów do logicznego wniosku i uzyskał znaczną oszczędność kosztów i czasu. Około 16 zespołów projektowych pracowało nad różnymi aspektami nowego silnika komercyjnego GE. W każdym zespole jest trzech członków organizacji materiałów (zakupów): inżynier ds. zaopatrzenia, Kupujący i administrator podwykonawców. Dostawcy uczestniczą odpowiednio w całym procesie projektowania. Zwykle proces projektowania wymaga od trzech do czterech iteracji, aby przejść od czystej kartki papieru na desce kreślarskiej do wykonalnego produktu. Chociaż ostateczne Wyniki nie zostały jeszcze osiągnięte, GE szacuje, że jego podejście do projektowania produktu zmniejszy wymagane iteracje o 50% do 60% i koszty ścinania o aż 20%!

włączenie dostawców do wewnętrznego procesu projektowania obejmuje zarówno kwestie techniczne, jak i handlowe. Względy techniczne są często oczywiste; te komercyjne, bardziej subtelne. Tradycyjnie kwestie zdolności produkcyjnych, zasobów finansowych i menedżerskich oraz konkurencyjnego zaopatrzenia nie otrzymały takiej uwagi, na jaką zasługują. Na przykład funkcja inżynierii projektowania producenta komputerów niedawno określiła zaawansowane urządzenie wejścia-wyjścia dla nowej linii komputerów. Przy próbie zawarcia umowy na przewidywane zapotrzebowanie ilościowe nabywca dowiedział się, że dostawca nie posiada odpowiednich zdolności produkcyjnych. Wprowadzenie komputera musiało zostać rozciągnięte, aby umożliwić zwiększenie pojemności dostawcy.

gdy zakup nie jest zaangażowany w proces projektowania, firmy często przypadkowo określają komponenty, które mogą zamawiać tylko z jednego źródła, ale badania pokazują, że znacznie mniej zakłóceń i niższe ceny wynikają z obecności konkurencji podczas procesu wyboru źródła. Badania wskazują, że ceny spadają Zwykle o 4% za każdym razem, gdy jeden dodatkowy wykwalifikowany dostawca przedstawi cenę. Tak więc przedmiot kosztujący $100, gdy tylko jedna oferta została uzyskana, będzie kosztować $ 92, jeśli dostępne są trzy oferty.1 ponadto średnie oszczędności w wysokości 12.Wynik 5%, gdy materiał, który wcześniej został zakupiony wyłącznie ze źródła, jest kupowany na warunkach konkurencyjnych.2

odpowiedni opis zakupu może również mieć duży wpływ na koszty i dostępność produktu. Producent z San Diego od dawna wykorzystuje własne specyfikacje konstrukcyjne do zakupu komponentów, dla których dostępne były odpowiednie komercyjne zamienniki. Nie tylko koszty takich specjalnych przedmiotów są średnio o 10% wyższe niż koszty ich komercyjnych zamienników; Specyfikacja unikalnych produktów przyniosła również dłuższy czas realizacji, słabszą reakcję rynku i potrzebę utrzymywania większych zapasów.

wczesne zaangażowanie zakupów w proces projektowania mogłoby uniknąć tych problemów—zwłaszcza jeśli zakup ma wiedzę, aby skutecznie radzić sobie z personelem technicznym w organizacjach dostawców i wewnętrznych. Dostrzegając ten potencjał, niektóre firmy, wśród nich Eli Lilly i Motorola, zaczęły zatrudniać MBA ze środowiskami technicznymi do zadań zakupowych.

producenci spadają od co najmniej dwóch dekad, ponieważ firmy coraz częściej zwracają się do swoich dostawców w zakresie złożonych gotowych części i zespołów, a nie surowców i towarów. Wraz ze wzrostem znaczenia dostawców, utrzymywanie satysfakcjonujących relacji z nimi staje się operacją menedżersko-techniczną o największym znaczeniu. Doświadczenie pokazuje, że długoterminowe, oparte na współpracy porozumienia przynoszą korzyści zarówno klientowi, jak i dostawcy. Theodore Levitt porównuje relacje między kupującymi i sprzedającymi przemysł do małżeństwa. Odbywa się etap zalotów, podczas którego obie strony badają kwestie techniczne i handlowe; sprzedaż skonsumuje zaloty; i może nastąpić długotrwałe małżeństwo. Jak zauważa Levitt, ” jakość małżeństwa decyduje o tym, czy będą kontynuowane lub rozszerzone interesy, czy kłopoty i rozwód.”3 ZARÓWNO Kupujący, jak i sprzedający mają żywotny interes w związku i obaj muszą pracować, aby odnieść sukces. W firmie produkcyjnej, zakup musi ustanowić i zarządzać relacji.

nowa rola zakupów

znacznie przyspieszone tempo zmian w zmiennych społecznych, politycznych i ekonomicznych, a także w technologii zmusza firmy do ciągłego monitorowania swoich środowisk. Strategiczne wykorzystanie zakupów łączy firmę z otoczeniem, zwłaszcza że środowisko wpływa na przyszłe wymagania zakupowe. Rozsądne decyzje dotyczące takich wymogów wymagają od nabywców i dostawców wymiany informacji. Strategiczne cele zakupowe wyrastają z długofalowego procesu planowania firmy; jednocześnie, oczywiście, potrzeby zakupowe i realia-krytyczne informacje, powiedzmy, na temat nowych produktów, nowych technologii lub prawdopodobnej dostępności materiałów-mogą mieć wpływ na wybór celów korporacyjnych.

na poziomie makro strategiczne wykorzystanie zakupów wymaga od menedżera ds. zakupów monitorowania otoczenia firmy, prognozowania zmian w tym środowisku, udostępniania istotnych informacji dostawcom i współpracownikom w innych funkcjach oraz identyfikacji zalet i wad konkurencyjnych firmy w stosunku do dostawców. Na poziomie mikro zakupy strategiczne obejmują identyfikację materiałów krytycznych, ocenę możliwych zakłóceń w dostawach dla każdego z nich oraz opracowanie planów awaryjnych dla wszystkich możliwych problemów z dostawami.

tak więc najbardziej wrażliwym aspektem systemu rozwoju produktu w wielu firmach jest brak pełnego wykorzystania możliwości twórczych potencjalnych dostawców. Największym błędem menedżerów zakupów w tych organizacjach jest ich brak zaangażowania w proces rozwoju wymagań. Ten wzorzec unikania jest wstrzymaniem od czasów, gdy zakup był reaktywną, urzędniczą funkcją, ograniczoną do wydawania i utrzymywania dokumentów potwierdzających decyzje innych działów.

jednak teraz i w przyszłości, żywotność i integralność projektowania produktu, rozwoju i produkcji może być zapewniona tylko wtedy, gdy zakup kroki na początku procesu wymagań-to znaczy, jeśli ma znaczącą rolę do odegrania od samego początku procesu projektowania. W większości organizacji zakup jest przyzwyczajony do pracy z produkcją, ale teraz musi działać w parze z R&D i również Inżynieria. W samym sercu procesu rozwoju nowego produktu musi być miejsce na to, co zakup ma do powiedzenia-i co robi.

zakup& proces projektowania

model projektowania produktu przedstawiony w załączniku II oznacza, że inżynieria i zakupy powinny postrzegać projektowanie produktu jako wspólne przedsięwzięcie, które wymaga tego samego rodzaju wczesnego i ciągłego dialogu, co tradycyjne podejście wymagane od inżynierii i marketingu.

Exhibit II nowoczesny proces projektowania

punkty powiązań

w tym procesie projektowania istnieje co najmniej sześć punktów, w których zakup może lub powinien dostarczyć informacji i porad na temat usług, komponentów i materiałów, których firma będzie potrzebować kupić.

w fazie dochodzeniowej, zakup powinien pomóc ustalić cenę, wydajność, terminowość, jakość, i cele niezawodności i wskazać kompromisów wśród nich. Później na tym etapie zakupy muszą informować inne działy o możliwościach różnych dostawców, aby osiągnąć te cele. Po Inżynieria opracowała alternatywne rozwiązania koncepcyjne do uzgodnionych celów, zakup powinien określić ekonomiczne i harmonogramu implikacje dla niezbędnych materiałów, komponentów i podzespołów w ramach każdej opcji.

kilka przeglądów projektowych przeprowadzonych w fazie laboratoryjnej również wymaga zaangażowania w zakup—zwłaszcza w zakresie decydowania o wykorzystaniu standardowych elementów dostępnych od dwóch lub więcej dostawców i składowanych przez nich. Przeglądy te muszą dokładnie rozważyć kompromisy między ulepszoną wydajnością umożliwioną przez komponenty wykorzystujące najnowocześniejszą technologię a niezawodnością i korzyściami kosztowymi oferowanymi przez standardowe produkty.

Po tym, jak proces projektowania skutkuje planem produkcji, który z kolei prowadzi do planu zamówień, zakup ma obowiązek zakwestionować wymagania, które są nieekonomiczne lub w inny sposób nie leżą w najlepszym interesie firmy. Ponadto musi to zrobić, zanim firma zobowiąże się do określonej konfiguracji projektu. Zakupy powinny również zachęcać sprzedawców do oferowania sugestii dotyczących redukcji kosztów w dowolnym momencie, gdy dostarczają produkt.

wreszcie, zmiany w konfiguracji elementu podczas produkcji mogą mieć znaczący wpływ na koszty lub dostawy. Zakupy, wraz z produkcją, marketingiem i kontrolą zapasów, powinny pomóc w ocenie takich wniosków o zmiany w inżynierii.

połączenie z inżynierią

idealnie, Inżynieria będzie zabiegać—a zakupy będą agresywnie poszukiwać i rozpowszechniać—podstawowe informacje o środowisku dostaw, o które prosi zintegrowany system rozwoju. W praktyce stare nawyki i procedury są niezwykle odporne na zmiany. W związku z tym menedżerowie wyższego szczebla muszą uznać potrzebę nowego podejścia i zastosować to uznanie w rekrutacji, motywowaniu i szkoleniu kluczowych członków zarówno działu inżynierii, jak i działu zakupów. Inne metody lepszej integracji tych dwóch funkcji to:

kolokacja, która wymaga umieszczenia personelu zakupowego w pobliżu osób zajmujących się projektowaniem. Pracownicy zakupowi z wykształceniem technicznym mogą doradzać projektantom w zakresie implikacji związanych z zakupem różnych komponentów. W niektórych organizacjach ci eksperci ds. zakupów mogą mieć uprawnienia do wydawania zamówień zakupu; w innych działają tylko w charakterze łącznika. Jednak ze względu na wszystkie jego zalety kolokacja jest często dość kosztowna, ponieważ zwykle wymaga zwiększenia personelu. Przed przystąpieniem do tego na dużą skalę firmy powinny przeprowadzić dokładne badania kosztów i korzyści, a być może podjąć się programu pilotażowego.

formalne przeglądy, prowadzone przez komitet składający się z przedstawicieli inżynierii, marketingu, produkcji, kontroli jakości i zakupów w celu przeglądu wszystkich projektów przed produkcją lub zakupem. Jednym z zagrożeń jest to, że komitet może przyjąć pogląd, że jego zadaniem jest wetowanie wzorów, a nie dostarczanie informacji i pomysłów.

zespoły projektowe, takie jak te utworzone przez IBM Entry System Division (Obsługa komputerów osobistych) i GE ’ s Evandale Division (Programiści i producenci dużych silników odrzutowych), między innymi, opracowują i wprowadzają nowe produkty. Charakter branży i Rodzaj produktu będą decydować o składzie i funkcji grupy, członkostwie zespołu i najbardziej odpowiednim systemie kontroli.

listy polecanych części, które stają się możliwe przy zakupie tworzy i utrzymuje bazę danych zalecanych części w postaci tradycyjnego katalogu lub skomputeryzowanych plików powiązanych z systemem CAD firmy. Baza danych zawiera wszystkie istotne informacje techniczne (takie jak opisy fizyczne, niezawodności, mechaniczne, elektryczne i termiczne) i dzieli części na dwie grupy: zalecane i dopuszczalne. Inżynierowie mogą dowolnie wybierać elementy z” zalecanym ” kodem. Wybór „akceptowalnych” elementów lub elementów niewymienionych wymaga zatwierdzenia wyższego kierownictwa. Zastosowanie takiej listy Znacznie skraca czas projektowania i znacznie wspomaga bieżący program standaryzacji.

Inżynierowie zaopatrzenia, którzy na co dzień współpracują z inżynierami projektowymi i dostarczają informacji na temat komercyjnych konsekwencji różnych podejść projektowych oraz alternatywnych materiałów i komponentów.

rotacja pracowników, która zachęca programy rozwoju kariery do włączenia zadania w dziale zamówień dla wybranego personelu technicznego. Ta procedura ma trzy duże zalety: zapewnia idealne przejście od stanowiska technicznego do kierowniczego; wnosi nieocenioną wiedzę do funkcji zakupów; i tworzy głębokie uznanie zalet bliskich powiązań między inżynierią a zakupem.

przyszłość zakupu

Inwestycje w nowe technologie nie wystarczą do ożywienia amerykańskiego przemysłu. Menedżerowie muszą osiągnąć mistrzostwo w całym procesie rozwoju produktu-zwłaszcza w tak długo zaniedbanych działaniach, jak zakupy. W rzeczywistości zakupy muszą rozwijać nowe relacje z inżynierią, które odzwierciedlają znaczenie, jakie zdolność sprzedawcy odgrywa w projektowaniu i wytwarzaniu nowych produktów. Producenci nie mogą już postrzegać dostawców jako źródła komponentów, których sami nie chcą wytwarzać. Dostawcy mogą również dostarczać pomysły na temat nowych technologii, materiałów i technik, a łącznie stanowią one przejrzyste okno, przez które firma może skanować wiele kluczowych zmiennych środowiskowych.

zakupy muszą stać się kanałem, przez który przepływają takie informacje. Inżynieria i zakupy razem muszą tworzyć partnerstwo, które włącza ten przepływ informacji w proces projektowania i opracowywania nowych produktów.

1. „Wpływ liczby konkurentów na koszty”, Dziennik zakupów & Gospodarka Materiałowa, listopad 1971, s. 13.

2. David N. Burt and Joseph E. Boyett, Jr., „Reduction in Selling Price after Introduction of Competition”, Journal of Marketing Research, May 1979, str. 275.

3. Theodore Levitt, ” After the Sale Is Over…”, HBR Wrzesień–Październik 1983, s. 87.