de flesta arbetar hårt i sina organisationer och vill att deras arbete ska vara meningsfullt — de vill vara involverade och arbeta mot ett ideal. Även inför motstridiga krav och ökande tryck måste de se att det de gör varje dag flyttar sin organisation eller team i önskad riktning.

anställda är mer produktiva och motiverade när de känner en större känsla av engagemang för att fastställa organisationens mål och ideal. En noggrant planerad reträtt motiverar anställda eftersom det tar sitt kreativa deltagande i att sätta mål och bidra till beslut. Lika viktigt, effektiva retreater producerar konkreta metoder för att hantera långvariga och svåra organisatoriska problem.

även om det finns en allmän känsla att retreater kan vara användbara, har människor haft mycket varierande erfarenheter med dem. En anledning till de blandade recensionerna är tydlig: Ledare underskattar ofta komplexiteten att förbereda sig för och genomföra en reträtt.

detta dokument kommer att ta upp de olika frågor och åtgärder som du som ledare måste ta itu med i planeringen och genomföra en reträtt. Oavsett om du är ledare för en mycket stor och komplex organisation inklusive hundratals anställda, eller en teamledare med 12 teammedlemmar, hoppas vi att det kan hjälpa dig att uppnå den vision som beskrivs ovan, och se till att du har en framgångsrik, resultatorienterad reträtt.

planera en reträtt: Nyckelsteg

identifiera och kommunicera om Reträttsändamål

en reträtt kan ha ett, två eller flera syften. Det är viktigt att tänka noga och tydligt om reträttändamål eftersom de blir grunden för reträttdesignen. När du överväger möjliga reträttändamål kan du som ledare samråda med ett ledarteam eller andra viktiga ledare – formella eller informella – inom din organisation eller ditt team.

retreater kan användas för att:

• delta i en planeringsprocess som involverar alla större enheter eller bidragsgivare
• bygg ett effektivare team på ett kontor eller en organisation
• ta reda på framsteg i ett projekt eller med organisatoriska förändringsinitiativ
• skapa kreativitet och synergi kring problem eller framtida riktningar
• skapa en grad av delat ägande i viktiga planeringsfrågor eller i lösningar på organisatoriska problem
• diskutera frågor på en mycket djupare och mer genomtänkt nivå än de kan i ”kontrollerat kaos” av kontorsmiljön
• Tillåt personer som telecommute eller som är belägna i olika geografiska regioner eller som reser mycket möjlighet att återansluta.

oavsett syftet med reträtten måste alla förstå att reträtten inte är ett mål i sig. Det är helt enkelt ett steg bland många i en fortsatt process för att etablera eller upprätthålla en effektiv organisation eller team. Reträttprocesser och resultat måste planeras noggrant för att passa in i pågående aktiviteter och den normala arbetsbelastningen.

och du som ledare måste vara mycket ihållande när du kommunicerar om reträttmål, hanterar förväntningar och säkerställer uppföljning med några viktiga reträttåtgärder. Den mest övertygande orsaken till reträttfel är bristen klarhet om syfte och vad organisationen eller laget verkligen försöker åstadkomma genom att ha en reträtt. Som sådan är det viktigt att dela syftena med deltagarna och hjälpa till att ställa förväntningar om vad reträtten avser att åstadkomma.

besluta om en Retreat Facilitator

Du kan välja att leda retreaten själv, utse en retreat committee eller att ta in en extern facilitator. Om du bestämmer dig för en extern facilitator, den personen bör vara involverad i de tidiga planeringsstadierna.

det finns flera tillfällen när det är bäst för dig att överväga hjälp utanför. Till exempel:

• Det är svårt att uppnå en hög grad av deltagande med stora grupper. Att fatta beslut eller lösa problem är svårare än det ursprungligen kan tyckas. En extern facilitator är till hjälp om det finns 20 eller fler personer inblandade, om reträttmedlemmarna inkluderar mer än personal, eller om det är ovanligt att individerna i gruppen träffas tillsammans.
• en facilitator är användbar när du som team eller organisationsledare vill delta fullt ut i materiella programmatiska eller ledningsfrågor och inte oroa dig för att köra mötet. Detta gäller särskilt om du kommer att ta en förespråkande roll vid olika tider av mötet.
• att anlita hjälp av en utomstående är lämpligt när det finns stridande fraktioner i gruppen, och åtminstone en del av orsaken till reträtten är att minska eller hantera dessa konflikter mer effektivt. Extern hjälp främjar en känsla av neutralitet som kan hjälpa till att klargöra och minska konflikten. Du kan faktiskt vara neutral i en viss situation, men personer som är inblandade kanske inte delar den uppfattningen.
• Du kan bestämma att skapa deltagande inte är en av dina styrkor, och en facilitator är nödvändig för att få människor att engagera sig fullt ut. När deltagandenivån har ökat under reträtten kanske du kan fortsätta den på en lämplig nivå tillbaka på kontoret.
• facilitatorer kan hjälpa till att utveckla agendan, underlätta mötet och fungera som en katalysator för att stimulera och bedöma framsteg med uppföljningsaktiviteter.
• Om du bestämmer dig för att engagera en facilitator, vilka egenskaper ska du leta efter? För det första kan en facilitator vara en extern konsult eller någon från din organisation om den är tillräckligt stor så att de inte har mycket kontakt med ditt område, eller de kommer från en enhet som har detta som rollmandat (vissa HR-enheter har detta). En bra facilitator bör ha erfarenhet av att hjälpa team att hantera komplicerade frågor på ett sätt som optimerar deltagandet. Personen behöver inte en hög nivå av materiell erfarenhet av eller kunskap om din tekniska faktiskt, ibland kan sådan kunskap faktiskt hindra en facilitator (som kan, om inte försiktig, bli alltför involverad i ämnet för diskussionen).

facilitatorn måste ha tillräcklig erfarenhet för att berätta vilka problem som är betydande och lämpliga för diskussion vid reträtten. Facilitator måste också känna när ett problem har diskuterats tillräckligt, och att driva för stängning på den. Personen måste vara en extremt bra lyssnare och en effektiv diskussionsledare — ställa öppna frågor, och få en mängd olika människor att delta och delta i svar.

erfarna och effektiva facilitatorer är inriktade på att hjälpa organisationen att uppnå konkreta resultat, och de ser reträtten som bara en del av en större organisationsprocess. Om en kandidat-vare sig från utsidan eller inom organisationen – inte uppvisar detta tillvägagångssätt när de intervjuas, är det kanske bäst att söka andra facilitatorer.

När du väl har bestämt dig för facilitatorn är nästa steg: utveckla agendan, besluta om vem som ska delta, skapa förväntningar om reträtten för laget eller organisationen och hitta en lämplig webbplats.

utveckla agendan

det finns olika sätt att söka input som kan hjälpa till att informera utvecklingen av agendan:

• Du kan identifiera vad du tycker är de framträdande frågorna för reträtten och organisera dem i en ordning som är lämplig för den tilldelade tiden.
• nyckelpersoner eller ett slumpmässigt urval av personal kan undersökas med hjälp av en enkel och praktisk elektronisk undersökning detta instrument kan ha en serie öppna frågor (till exempel ”Vad är problemen med…”) eller en serie skalade frågor (”rangordna följande frågor på en skala 1-5”). Agendan kan baseras på, eller åtminstone påverkas av, de data som produceras genom denna process.
• Du kan ringa till en planeringsutskott, eller serie planeringsutskott, som inkluderar ett tvärsnitt av Personalen. Ett sådant utskott bör inte ha mer än 5-8 personer på det och bör ha sin roll och tidslinje tydligt definierad (är det att planera reträtten, ge råd om viktiga frågor eller reagera på dina planer). Hur ett sådant utskott faktiskt används är till stor del en fråga om ledarskap
• ett tvärsnitt av människor kan intervjuas av den externa facilitatorn, eller om det inte finns någon, av medlemmar i planeringsutskottet (eller av någon kombination).

Om du har en mindre organisation eller ett team – säg 10-15 personer – är det inte nödvändigt att använda alla fyra metoderna. Snarare kan du göra en undersökning av laget och använda den informationen för att informera dina val om de slutliga målen och agendan. Eller, om du har anlitat en facilitator, du kan ha den personen intervjua hela eller de flesta av personalen, och använda data för att utforma reträtt.

å andra sidan, om du har en större organisation, är det mest effektiva sättet att blygsamt kombinera alla fyra av agendan-utvecklingsmetoderna som anges ovan.

dessa metoder kan ge mycket användbar inmatning och ändå vara ekonomiska, särskilt om realistiska resursgränser tillhandahålls. Till exempel kan en e-undersökning ge övergripande god bred input som kan vara mycket användbar. Med tanke på ett bra tvärsnitt av deltagarna är det troligt att endast ett representativt urval behöver intervjuas innan de viktiga frågorna blir tydliga. En planeringsutskott behöver bara träffas ett par gånger för att informera utvecklingen av dagordningen.

en anteckning om agendan design och metodik: De bästa retreaten inkluderar ofta en noggrant utformad kombination av olika typer av aktiviteter, som kompletterar små eller stora gruppdiskussioner med interaktiva ledarskaps-eller lagspel eller simuleringar eller korta träningskomponenter. En bra agenda innehåller vanligtvis en blandning av dessa typer av aktiviteter för att hålla saker aktiva för alla deltagare och, om de är utformade väl, lärande och diskussioner från en typ av aktivitet kan bidra mycket till en annan aktivitet. Till exempel, om konflikter har identifierats som ett problem under datainsamlingsarbetet, kan en del av reträtten ägnas åt att förbättra människors konflikthanteringsförmåga, antingen via en kort träningspass eller genom att använda en konflikthanteringssimulering. En erfaren facilitator kan hjälpa till i agendadesignprocessen att ge vägledning om hur man bäst kan blanda olika metoder, hur man fördelar tid över reträttperioden och hur man ser till att olika aktiviteter bygger på varandra och flyttar gruppen mot att uppnå målen.oavsett vilken process Du som ledare väljer att hjälpa till att informera retreat design, kan ett utkast till mål och en agenda slutföras och delas inom laget eller organisationen fyra veckor eller så före reträtten. Denna process kommer också att vara mycket användbar för att bestämma vem som ska delta i hela eller delar av reträtten.

besluta vem som deltar

beslutet om vem som ska bjuda in till reträtten beror till stor del på syftet och reträttagendan. Som en del av datainsamlingen och agendautvecklingsprocessen kan beslut fattas om deltagande. I allmänhet kan retreatdeltagare variera från VD och senior personal till all teknisk personal, eller till alla i organisationen eller kontoret, eller till en lagledare och ett intakt arbetslag. Om målet är att se till att ledningsgruppen når en överenskommelse om riktningen för nästa år, kan det vara vettigt att begränsa deltagandet till just den gruppen. Om målet är att öka personalens inmatning och deltagande är det logiskt att utöka en inbjudan till ett större antal personer.

att bestämma vem som ska komma är ofta svårt. Vissa avdelningar eller funktioner är ganska stora-hur många människor kan vara på reträtten och fortfarande ha det vara produktivt? Helst fungerar mellan åtta och tjugo personer bäst. Men organisationer eller grupper är ofta större än så. Om bredare deltagande önskas kan retreater hållas med 40 eller 50 personer, men de måste utformas mycket noggrant för att lyckas. En viss blandning av små gruppaktiviteter och rapporter till den stora gruppen är nödvändig här för effektiv produktion. När reträttnummer blir över 25 är det bra att få professionell facilitatorhjälp för design-eller leveransstadiet, eller båda.

en annan svår aspekt av beslutet” vem kommer ”borde ha rätt” vem kommer inte.”När du väl har fattat ett beslut om att ha en reträtt som inkluderar människor bortom seniorpersonalen blir det ibland svårt att dra linjerna — bara ledande tekniska ledare? De som kallas professionell personal? Vad sägs om supportpersonal? Det finns inga rätta svar här, men beslutet om vem som inte kommer, vad det innebär, vilket meddelande Det skickar, måste noggrant övervägas. Om det redan finns spänningar mellan grupperingar inom organisationen, kommer inbjudande – eller inte inbjudande – att göra dessa divisioner bättre eller sämre? En annan möjlighet är att bygga in på dagordningen tider då all personal kan delta, och andra tider när vissa grupperingar kan delta med tanke på de aktuella frågorna. Generellt är det bättre att fela på sidan av för många än att utelämna någon eller någon grupp som kan vara avgörande för framtida lag effektivitet.

en sista anteckning här-deltagandebeslut fattas ofta baserat på konventionell visdom eller parochiala förslag. Till exempel föreslog följande logik att eliminera ett kontor: ”Vi behöver inte bjuda in någon från den divisionen eftersom de inte är intresserade av marknadsföringsdiskussioner, och de har inte mycket att bidra på det området.”Kanske sant, kanske inte. Men chefen måste i så fall överväga om den typen av vision överensstämmer med hans/hennes egen agenda för organisationen. Reträtten kan användas för medvetandehöjning, för att skapa nya och olika roller för individer och divisioner, och för att hjälpa människor att ompröva kopplingar och relationer.

slutföra och kommunicera Reträttförväntningar

Efter att ha satt agendan är det viktigt att slutföra och kommunicera förväntningar för organisationen eller laget, och det finns två viktiga faktorer att tänka på här. För det första är det viktigt att vara tydlig för människor att det är bättre att fokusera på några punkter på dagordningen, och göra dem bra, snarare än att fokusera på många punkter och ta itu med dem ytligt, eller inte avsluta några alls.

För det andra är det viktigt att besluta om och kommunicera vad du ser som balansen under denna reträtt mellan att möjliggöra breda diskussioner, tid för återanslutning (särskilt om personalen inte är samlokaliserad) och diskutera specifika operativa frågor. Medan reträttsessioner som ger konkreta resultat kan göra en verklig skillnad för organisationen på operativ nivå, kan den typ av materiella diskussioner över linjer och återansluta med varandra skapa relationer som positivt påverkar förmågan att arbeta tillsammans i månader in i framtiden. Detta är särskilt viktigt eftersom människor arbetar mer praktiskt i organisationer och måste lita på förtroende för att tolka vad som menas i en e-post eller telefon eller Skype-konversation. Därför är det viktigt att betona att det ska finnas en balans mellan innehåll (till exempel framtidsplaner, ett förändringsinitiativ, ledarskapsfrågor för laget eller kontoret) och processen (till exempel att bygga ett lag, öka deltagandet, ha kul).

välja en webbplats

i allmänhet kan högpresterande lag arbeta hårt och spela hårt. Att ha kul på en reträtt bidrar till att ge viktiga resultat. Eftertänksamt att välja en lämplig miljö kommer att bidra till att” arbeta hårt – spela hårt ” etik faktiskt materialiseras.

men att hitta en lämplig plats lämnas ofta till sista minuten-nästan som en eftertanke. Helst bör en reträttplats vara just det-en reträtt från den ’normala’ arbetsplatsen till en plats där människor verkligen är fria från rutinmässigt arbetstryck. Mängden arbete som görs på en off-site retreat inställning är betydligt mer än blir gjort på en hålls på kontoret.

om budgetrestriktioner utesluter en plats utanför staden, hitta sedan ett konferensrum som ligger utanför kontoret. I de flesta städer finns det gott om konferensval tillgängliga, oavsett om de är på hotell, en konferensanläggning, en ovanlig reträttanläggning (lokala universitet eller kyrkor har ibland dem). Om det behövs kan du träffas på ditt kontor men kanske använda ett konferensrum som du normalt inte använder.

om möjligt ska konferensrummet ha fönster, bekväma stolar och tillräckligt med utrymme för mindre grupper att arbeta. Ett annat förslag är att avsluta den första dagen med någon form av social händelse (en mottagning som att samla, en kaffe-eller tesession eller vad som helst). Alla dessa arrangemang bidrar till att indikera att det inte bara är affärer som vanligt.

Varför är webbplatsen och miljön så viktig? Det är viktigt att komma ihåg att de informella aspekterna av reträtten bidrar mätbart till arbetsproduktionen. Allvarliga problem diskuteras ofta vid pauser, vid lunch eller middag eller efter middagen. Klimatet — mer informellt och deltagande-uppmuntrar människor att vara öppna och tydliga med varandra på sätt som kontorsmiljön avskräcker. Till och med uppenbarligen meningslös social tid bidrar — till exempel kommer en person att upptäcka att diskutera något socialt över lunch med en annan person hjälper till att bana väg för en efterföljande diskussion om ett kontroversiellt ämne.

genomförande av reträtten: sex väsentliga delar

som en del av förberedelseprocessen borde du och/eller reträttplanerarna ha identifierat tydliga mål, en agenda och en grov känsla av timing för varje dagordning. (Retreater kan pågå var som helst från en halv dag till tre dagar.) Förutom det förberedande arbetet som beskrivs ovan finns det sex väsentliga delar för effektiv reträttsimplementering.

1. efter inledande komma igång aktiviteter, Du som ledare måste börja med en välplanerad öppningspresentation. I denna öppningssession måste du formulera en tydlig motivering för reträtten — inklusive hur reträtten kan bidra till enheten eller lagets agenda för nästa år eller så. Du måste betona vikten av reträtten och att det bara är en del av ditt ledarskapssätt för att förnya och upprätthålla en effektiv organisation och team.Du kan sedan ange dina förväntningar på reträttbeteende (”fullt deltagande ”eller” öppen utforskning av dessa tankar ”eller” råd till mig så att jag kan fatta dessa specifika strategiska beslut ” eller vad som helst); det måste också betonas att avbrott kommer att hållas till ett minimum.
2. efter öppningspresentationen måste reträttledaren (du, Extern facilitator eller planeringsutskottsmedlem) dela målen och agendan för reträtten. Detta bör innehålla lite tid för frågor och eventuella deltagare input till den slutliga dagordningen. Förutsatt att det har gjorts något datainsamlingsarbete före reträtten, bör resultaten delas vid denna tidpunkt. Helst är det dags att kommunicera hur de problem som identifierades under datainsamlingen före reträtten hjälpte till att informera de slutliga reträttmålen och agendan.
3. när ramverket och riktningen för reträtten har fastställts, kommer agendan vanligtvis att innehålla ett antal materiella diskussioner eller interaktiva aktiviteter kring tydliga ämnen eller problem. Om retreatgruppen är liten (under 10 eller 12) kan dessa diskussioner göras nästan helt som en grupp.Om gruppen är större är det viktigt att kombinera små grupp-och stora grupparbeten. I situationer som detta optimerar små grupparbeten deltagandet och blir bättre och mer materiellt tänkande. Ibland kan vissa deltagare fråga, ” Varför inte bara diskutera saker i den stora gruppen, det finns bara 25 av oss?”Vid denna tidpunkt är det oerhört viktigt att gå vidare med den lilla gruppens strategi. I stora grupper deltar vanligtvis bara de mest verbala-de normalt tystare människor som kan behöva tid att tänka eller en inbjudan att tala eller som inte gillar att avbryta är i allmänhet tysta, och detta är ofta en väsentlig förlust för diskussionskvalitet och inmatning.Dessutom tenderar mycket stora gruppdiskussioner att hoppa runt på sätt som nästan utesluter rigorös tanke, effektivt lyssnande och tydliga avtal. För att göra dessa diskussioner fruktbara är det viktigt för reträttledaren att betona deltagande inom tidsgränser och att ge tydliga smågruppsuppgifter om en sådan metod används. Det är också viktigt att tilldela ledare och reportrar, eller att be de små grupperna att välja dem.
4. retreat facilitator måste vägleda interaktiva aktiviteter eller måttliga diskussioner och rapportera outs. Handledaren måste regelbundet kontrollera med gruppen för att se att saker inte blir ”överdiskuterade”-han eller hon måste vara tydlig med att hjälpa gruppen att inse när diskussionen om ett objekt är klar. Handledaren måste också se till att ingen person dominerar diskussionen och hjälpa alla som vill delta att få chansen att göra det.I den mån input i beslut är en viktig del av reträtten måste du som ledare (oavsett om du också fungerar som facilitator) vara tydlig när beslut ska fattas och hur du använder gruppen i beslutsarenan-för att ge råd, rösta, nå enighet eller ge input till dig, som sedan kommer att fatta besluten vid något senare tillfälle.
5. Retreat facilitator måste registrera viktiga avtal som reträtten fortskrider. Registrering av beslut hjälper till att avgöra (a) om avtal är verkliga och (b) att människor är tydliga om avtalen. Det hjälper till att offentligt spela in dessa objekt med en bärbar dator eller ett blädderblock eller någon annan lämplig elektronisk enhet. Att hålla dem i sikte påminner människor om framsteg.
6. nära slutet av reträtten måste retreat facilitator granska avtal och — med antingen ledaren eller gruppens input (eller båda) – prioritera åtgärder som kan leda till. Som en del av denna process är det lämpligt att hjälpa gruppen att begränsa antalet åtgärder till endast de viktigaste eftersom alla återgår till en normal arbetsbelastning och extra arbete som inte är av högsta prioritet ofta helt enkelt inte görs. Vilket i sin tur får gruppen att känna att de antingen har misslyckats eller att reträttprocessen misslyckades när det faktiskt kan ha varit oanvändbart orealistiskt från början.

där det finns högprioriterade åtgärdspunkter kan facilitatorn hjälpa ledaren och gruppen att tilldela ansvar med tidsgränser där det är lämpligt. Ju mer specifika och spårbara dessa uppdrag är, desto mer sannolikt kommer dessa saker faktiskt att uppnås efter att reträtten slutar. Som en sista kontroll måste denna lista ses över och testas för verkligheten. I den här slutliga granskningsprocessen är det bra att ställa frågor som följande: ”Tänk på vår vanliga arbetsbelastning — kan vi göra alla dessa saker och fortfarande få jobbet ut? Finns det saker här som bör prioriteras framför något av det vanliga arbetet? Vid ytterligare eftertanke, ska vi eliminera eller tillfälligt hylla någon av dessa objekt?

ledarens roll

det finns ett sista element som behöver särskild tonvikt — din roll som ledare. Du måste vara en förebild, och alla åtgärder du vidtar måste överensstämma med din normala ledarstil. Eller tvärtom kan du använda ditt beteende vid reträtten för att signalera en liten (eller inte så liten) förändring i ledarstil. Detta behöver uppenbarligen noggrann tanke.

Du kanske tror att din roll vid reträtten är att vara tyst och lyssna. Det är verkligen en del av det, men du måste också registrera dina åsikter och leda beslutsprocessen. Du måste delta fullt ut, erbjuda åsikter utan att dominera, och ibland vänta tills nära slutet av diskussionen för att bidra. Även om det är lämpligt att lägga tonvikten på att lyssna, om din reträtt beteende är helt Out of character, personalen kommer att tro att något är fel, och kan se förfarandet som inte är ”verklig.”Det svåra för dig är naturligtvis att upprätthålla en balans och dela åsikter samtidigt som du uppmuntrar deltagande från andra.

det är också oerhört viktigt för dig att undvika att försöka indirekt styra gruppen så att de får ”rätt svar” eller fattar ”rätt” beslut. Om du vet att det bara finns ett acceptabelt svar på ett visst ämne är det mycket bättre att ange det från början och inte slösa allas tid på att skapa illusionen av deltagande. Människor respekterar en ledares egen agenda eller” heliga kor”, men inte om de känner att de manipuleras för att komma överens. Detta innebär naturligtvis att du måste tänka noga på vad som verkligen är öppet för diskussion och vad som inte är, och vilken typ av input som behövs för vilka frågor.

att säkerställa lämplig uppföljning

i den utsträckning det finns åtgärdsposter som dyker upp från reträtten är uppföljning mycket viktigt. Retreater är hårt arbete, och de utgör en viktig investering. Ofta höjs förväntningarna om framsteg och om organisatorisk förändring till det bättre. Om denna utveckling — eller åtminstone en del av den-inte förverkligas, kommer människor ofta att bli mer nedslagen än om reträtten inte hade hänt alls.

ett viktigt steg i uppföljningsprocessen är att slutföra ansvar och tidsgränser för var och en av de prioriterade objekten (förutsatt några initiala avtal under de senaste reträttsessionerna). Ett sätt att göra detta är att träffa de människor som frivilligt (eller föreslogs) att fortsätta med särskilda föremål. Vid det här mötet kan du bestämma dig för att lägga några av föremålen i vänteläge och komma överens om att det är bättre att välja färre objekt och uppnå dem än att välja många och misslyckas.

din fortsatta roll innebär att du förstärker behovet av att utföra åtgärdsposterna.

när en av åtgärdsposterna uppnås bör den handlingen märkas och firas. Detta är ett exempel där ”cheerleading” är mycket lämpligt. Du kan leta efter positiva prestationer fortlöpande och påpeka dessa prestationer i offentliga forum.

det finns en nästan förutfattad slutsats om retreatuppföljning: om du inte tar en aktiv roll för att spåra framsteg och förstärka arbetet med viktiga åtgärdsposter kommer inte mycket framsteg att ske. Rusningen och prioriteringarna i vardagliga affärer kommer att spåra nästan alla intentioner. Därför är din uppföljningsroll väsentlig.

Sammanfattning-En översyn av de kritiska stegen

Om du är en organisatorisk eller teamledare och du funderar på att genomföra någon form av reträttaktivitet, är det här avsnittet tänkt att vara en granskning och checklista som ska hjälpa dig när du hanterar reträttprocessen.

1. i god tid (2 månader eller mer) av reträttdatum, besluta om följande:
   • identifiera och kommunicera om inledande retreat syfte
   • besluta om retreat facilitator
   • förfina retreat syfte och utveckla dagordningen; inkluderar insamling av data för att informera utvecklingen av dagordningen-besluta vem som gör det, typer av data som ska samlas in, vem på personalen bidrar; överväga eventuell användning av planeringsutskottet; kontrollera hur de insamlade uppgifterna har påverkat mål och dagordning; undersök planerna för realism – det är bättre att göra färre saker bra än många ytligt, eller att lämna saker oavslutade
   • Bestäm vem som deltar (vilket är lättare om du är ledare för ett relativt litet lag) – om inte, kolla dina antaganden mycket noggrant här så att viktiga grupper inte otänkbart blir utelämnade.
   • identifiera webbplatsdu kommer att använda för reträtten; kontrollera tillgänglighet.
   • hantera hela organisationens förväntningar om reträtten.
2. börja reträtten med ett övertygande öppningsuttalande som inkluderar din känsla av hur reträtten och reträttutgången passar din övergripande agenda.
3. hjälp leda (om du inte är facilitator) och delta i reträtten; vara en förebild; göra eller hjälpa kristallisera avtal som de utvecklas.
4. granska beslut, åtgärdsposter och ansvar i slutet; stava upp planer för uppföljning.Uppföljning av högprioriterade åtgärdsposter; vara en cheerleader, erkänna prestationer, tryck när åtgärder inte är kommande.