for alle deres eksperimenter med sådanne nye teknologier som computer-aided design (CAD), computer-aided manufacturing (CAM) og robotics, mange U. S. virksomheder følger stadig en alvorligt forældet” business as usual ” tilgang til udvikling og introduktion af nye produkter. Den seneste erfaring med medicinsk teknologi, Inc. (ikke dets rigtige navn), en meget vellykket $100 millioner producent af højpræcisions medicinsk udstyr, er alt for almindeligt.

virksomheden havde samlet en imponerende vækstrekord, især i løbet af de sidste mange år. Det var ikke fremmed for højteknologi og nød et misundelsesværdigt ry som leverandør af højtydende, pålidelige og omkostningseffektive produkter til hospitaler og medicinske forskningsfaciliteter. Dets nye produkt, Unitech, en maskine, der kombinerede flere overvågningsfunktioner og også udførte sofistikeret analyse af dataene, repræsenterede et teknologisk gennembrud, der ville give virksomheden en klar konkurrencefordel i mindst tre år. Men projektet begyndte på en rystende note-og gik støt ned ad bakke.

i starten havde der været to konkurrerende designkonfigurationer. En, med en nøglekomponent, der udelukkende er baseret på et nyt koncept inden for bufret kredsløbsdesign, var den stærke favorit blandt ingeniør-og marketingafdelingerne. Manufacturing opfordrede til en noget mere konventionel tilgang og fortsatte i sine argumenter, selv efter at virksomhedspræsidenten tog en “endelig” beslutning til fordel for det mere avancerede design.

et par måneder senere blev det tydeligt, at de oprindelige omkostningsfremskrivninger havde været alt for optimistiske. Det nødvendige udstyr til at udføre interne operationer ville komme til omkring $600.000 snarere end $450.000 anslået. Hvad der var mere alvorligt, købte komponenter ville overstige budgettet med mindst 38%. Marketing protesterede mod, at stigende priser for at inddrive disse højere omkostninger alvorligt ville reducere Unitechs tiltrækningskraft for potentielle købere. Kompromiset: mindre redesign for at reducere omkostningerne, en stigning i prisen og et fald i forventede fortjenstmargener (i håb om, at margenerne vil vokse i løbet af produktets levetid).

det næste betydelige tilbageslag opstod, da komponenter fra to vigtige leverandører under samlingen af en præproduktionsmodel viste sig at være uforenelige, skønt begge leverandører havde opfyldt rimelige fortolkninger af indkøbsordres SPECIFIKATIONER. Resultat: yderligere forsinkelser for design modifikation samt yderligere udgifter til omarbejdning af værktøjer og matricer.

efter en lang række mindre problemer begyndte forsendelserne endelig syv måneder efter den planlagte dato for markedsintroduktion. I løbet af de næste fire måneder holdt ordrer ret godt, men virksomheden byggede og afsendte kun 52 enheder—ikke de 175, som budgettet var baseret på. Desuden rapporterede kunderne af disse 52 enheder mere end halvdelen som defekte. Medicinske teknologier havde 5 repareret i marken; 11 skulle returneres til fabrikken for mere omfattende arbejde; virksomhedens feltpersonale havde endnu ikke inspiceret de resterende 13. Kvalitetskontrol og markedsføring krævede begge stop I forsendelser, indtil virksomheden løste Unitechs pålidelighedsproblemer.

samlede resultater var mildest talt nedslående. Alligevel fandt en detaljeret postaudit, at:

• teknisk og ledende personale var på niveau med konkurrencen.

• produktionsfaciliteter og udstyr var blandt de bedste i branchen.

• Timemedarbejdere var erfarne, godt betalte, loyale og hårdtarbejdende.

• af de problemer, som medicinske teknologier havde stødt på, da de introducerede nye produkter i fortiden, havde ingen endda fjernt henvendt sig til dem, der blev stillet af Unitech.

• selvom Unitech repræsenterede et stort fremskridt inden for teknologi, var det virkelig en logisk udvidelse af virksomhedens tidligere produkter, der kun adskiller sig ved, at den brugte mange flere købte komponenter og i vid udstrækning var afhængig af elektroniske og outputmekanismer, der lå uden for virksomhedens design-og produktionskapacitet.

revisionen konkluderede, at Unitech-programmet var blevet plaget af usædvanlig uheld ud over dårlig intern koordinering og anbefalede, at der udvikles et nyt kontrolsystem til fremtidige nye produktprogrammer.

ud over den traditionelle tilgang

lyder velkendt? Uanset hvor relevante eller gyldige revisionens individuelle resultater var, var dens konklusioner defekte og uproduktive. Dens analyse kunne ikke se, at Unitechs lange række problemer ikke var resultatet af uheld eller uforklarlig ulykke, men af en eksplicit forpligtelse til en velkendt, men forældet og dysfunktionel tilgang til udvikling af nye produkter. I sin enkleste form kræver denne tilgang teknik til at designe produkter, der opfylder de pris—og ydelseskriterier, der er fastsat ved markedsføring-og til fremstilling for at opfylde de resulterende leveringsplaner og omkostningsmål.

indkøb, i det omfang det overhovedet er i overensstemmelse med den traditionelle opfattelse af udvikling af nye produkter, der er opsummeret i udstilling I, har til opgave at sikre rettidig tilgængelighed af nødvendige forsyninger og tjenester og at opnå dem til økonomiske priser. Skjult i denne fordeling af indsatsen er tre risikable antagelser om arten og rolle Indkøb:

udstilling i traditionel tilgang til udvikling af nye produkter

1. Selvom produktionen kan og generelt bør opnås gennem en kombination af virksomhedsdrevne og uafhængige faciliteter, bør produktdesign være en udelukkende intern-og en tæt centraliseret-proces (for at undgå at oprette en udvalgsdesignet “hestekamel”).

2. Givet tilstrækkelige specifikationer for købte varer, bør ledere betragte dem som råvarer.

3. Indkøbsfunktionen består i at købe varer og er derfor en kontorlig snarere end en teknisk eller ledelsesmæssig opgave.

disse antagelser kan være rimeligt velegnede til det miljø, hvor mange virksomheder opererede indtil for ganske nylig, men dette miljø—såvel som den traditionelle tilgang til indkøb, som det fremmede—bliver hurtigt forældet. For tredive år siden var for eksempel en typisk producents køb lig med cirka 30% af virksomhedens samlede indtægter; i dag er det mere sandsynligt, at tallet er omkring 60%. Den stigende hastighed af teknologiske ændringer har ført til en meget højere frekvens af nye produktintroduktioner og til meget kortere leveringstider, som begge lægger yderligere belastninger på produktudviklingssystemer. Avanceret teknologi har også sløret forskelle mellem produktkategorier. Elektronik, stort set i form af integrerede kredsløb, er nu vigtige elementer i så forskellige produkter som skrivemaskiner, værktøjsmaskiner og biler—produkter, der for lidt mere end et årti siden var “rene” elektromekaniske enheder.

denne udvikling gør uholdbar mange af de antagelser, der ligger til grund for den traditionelle tilgang til udvikling af nye produkter. Især skal virksomhederne lære nye måder at styre på.

en større designgruppe

det stigende udvalg af teknologier i et givet produkt kræver en bredere vifte af deltagere i udviklingsprocessen—især når produktet inkorporerer avanceret teknologi eller kombinerer teknologier, der ikke tidligere har været brugt sammen. Under disse forhold er det usandsynligt, at en virksomheds tekniske kapacitet spænder over hele bredden af de involverede videnskabelige og tekniske områder.

medicinske teknologier havde for eksempel nogle af de mest kompetente medarbejdere inden for medicinsk udstyr. Dens marketingafdeling gjorde et fremragende stykke arbejde med at bestemme markedets behov. Dets forsknings-og tekniske medarbejdere var blandt de bedste inden for deres egne områder. De var selvfølgelig bekendt med grundlæggende elektronik, men de var ikke bekendt med den seneste udvikling inden for mikroprocessordesign, udvidede hukommelseskredsløb eller højhastigheds -, ikke-impact-udskrivningsenheder. Således kunne hverken marketing eller R&d-funktionen, som virksomhedens øverste ledelse var afhængig af information, give det fulde udvalg af nødvendige efterretninger. Som et resultat kunne medicinske teknologier hverken drage fordel af de bedste tilgængelige designkoncepter eller forudse eller rette problemer, der er rodfæstet i teknologier, der ligger uden for virksomhedens interne kompetence.

i dagens miljø skal produktudvikling blive et kooperativt venture af den primære udvikler og dens nøgleleverandører. Dette koncept vil forfærde mange ledere, der frygter for sikkerheden ved proprietær information og materialer, og som nærer et ønske om selvforsyning. Alligevel har luftfartsindustrien brugt denne kooperative tilgang i årevis, og virksomheder inden for blandt andet computer-og bilindustrien følger hurtigt.

Leverandørinddragelse

Leverandørleverede komponenter gør meget for at bestemme et produkts kvalitet, omkostninger og tilgængelighed på markedet. Ikke kun er flere leverandører involveret i dag; deres bidrag til det samlede produkt er også mere kritiske. Overvej for eksempel IBMs ekstraordinært vellykkede adgang til markedet for mikroprocessor (personlig computer). I en radikal afvigelse fra praksis valgte virksomheden kun at fremstille nogle få udvalgte varer og købe størstedelen af systemets komponenter fra specialiserede leverandører. Tilsvarende har General Motors hævet kvaliteten, sænket omkostningerne og reduceret investering i varebeholdninger gennem rettidig inddragelse af sine leverandører i designprocessen. General Electric ‘ s jet engine division har gennemført integrationen af teknik og indkøb til sin logiske konklusion og høstet betydelige omkostnings-og tidsbesparelser. Nogle 16 designteam har arbejdet med forskellige aspekter af GE ‘ s nye kommercielle motor. Inkluderet på hvert hold er tre medlemmer af materialeorganisationen (Indkøb): en indkøbsingeniør, en køber og en underkontraktadministrator. Leverandører deltager efter behov i hele designprocessen. Normalt tager det tre til fire iterationer gennem designprocessen at flytte fra et rent ark papir på tegnebrættet til et brugbart produkt. Selvom de endelige resultater endnu ikke er i, vurderer GE, at dens tilgang til produktdesign vil reducere de krævede iterationer med 50% til 60% og beskære omkostninger med hele 20%!

inkludering af leverandører i en intern designproces involverer både tekniske og kommercielle problemer. De tekniske overvejelser er ofte indlysende; de kommercielle, mere subtile. Traditionelt har spørgsmål om produktionskapacitet, økonomiske og ledelsesmæssige ressourcer og konkurrencedygtig sourcing ikke fået den opmærksomhed, de fortjener. For eksempel specificerede en computerproducents designteknikfunktion for nylig en avanceret input-output-enhed til en ny linje af computere. Ved køb forsøgte man at indgå en kontrakt for de forventede mængdekrav, lærte den, at leverandøren ikke havde tilstrækkelig produktionskapacitet. Computerens introduktion måtte strækkes ud for at muliggøre en opbygning af sælgerens kapacitet.

Når indkøb ikke er involveret i designprocessen, specificerer virksomheder ofte utilsigtet komponenter, som de kun kan købe fra en kilde, men forskning viser, at langt færre forstyrrelser og lavere priser resulterer, når konkurrence er til stede under kildevalgsprocessen. Undersøgelser viser faktisk, at priserne har en tendens til at falde med 4%, hver gang en yderligere kvalificeret leverandør indgiver en pris. Således koster en vare $ 100, når kun et bud er opnået, $92, hvis tre bud er tilgængelige.1 desuden gennemsnitlig besparelse på 12.5% resulterer, når materiale, der tidligere er købt på enekilde, købes under konkurrencevilkår.2

den rigtige købsbeskrivelse kan også have stor indflydelse på produktomkostninger og tilgængelighed. En San Diego-producent har længe brugt sine egne designspecifikationer til at købe komponenter, som egnede kommercielle erstatninger var tilgængelige for. Ikke alene har omkostningerne ved sådanne særlige poster i gennemsnit 10% mere end deres kommercielle erstatninger; specifikation af unikke varer har også bragt længere leveringstider, svagere markedsresponsivitet og et behov for at opretholde større varebeholdninger.

tidlig inddragelse af indkøb i designprocessen kunne have undgået disse problemer—især hvis Indkøb har ekspertisen til effektivt at håndtere teknisk personale i leverandør-og interne organisationer. I erkendelse af dette potentiale er nogle virksomheder, Eli Lilly og Motorola blandt dem, begyndt at ansætte MBA ‘ er med teknisk baggrund til opgaver i indkøb.

den samlede værditilvækst af USA. producenterne er faldet i mindst to årtier, da virksomheder i stigende grad har henvendt sig til deres leverandører for komplekse færdige dele og samlinger snarere end for råvarer og råvarer. Efterhånden som leverandørernes betydning vokser, bliver opretholdelse af tilfredsstillende forhold til dem en ledelsesmæssig og teknisk operation af største betydning. Erfaringen viser, at langsigtede samarbejdsordninger gensidigt gavner både kunden og leverandøren. Theodore Levitt sammenligner forholdet mellem industrielle købere og sælgere med et ægteskab. Et frieri finder sted, hvor begge sider undersøger tekniske og kommercielle spørgsmål; et salg fuldender frieri; og et langvarigt ægteskab kan opstå. Som Levitt bemærker, ” ægteskabets kvalitet bestemmer, om der vil blive fortsat eller udvidet forretning, eller problemer og skilsmisse.”3 både køber og sælger har en interesse i forholdet, og begge skal arbejde for at få det til at lykkes. I en fremstillingsvirksomhed skal Indkøb etablere og styre forholdet.

den nye rolle for indkøb

den stærkt accelererede ændringshastighed i sociale, politiske og økonomiske variabler såvel som i teknologi tvinger virksomheder til konstant at overvåge deres miljøer. En strategisk brug af indkøb forbinder en virksomhed med sit miljø, især da miljøet påvirker fremtidige indkøbskrav. Fornuftige beslutninger om sådanne krav Kræver, at købere og leverandører deler information. Strategiske indkøbsmål vokser ud af en virksomheds langtrækkende planlægningsproces; på samme tid kan naturligvis købsbehov og realiteter—kritisk information, siger om nye produkter, ny teknologi eller den sandsynlige tilgængelighed af materialer—påvirke valget af virksomhedsmål.

på makroniveau kræver en strategisk brug af indkøb, at en indkøbschef overvåger virksomhedens miljø, forudsiger ændringer i dette miljø, deler relevant information med leverandører og kolleger i andre funktioner og identificerer virksomhedens konkurrencemæssige fordele og ulemper i forhold til sine leverandører. På mikroniveau involverer strategisk indkøb identifikation af kritiske materialer, evaluering af mulige forsyningsforstyrrelser for hver af dem og udvikling af beredskabsplaner for alle identificerbare forsyningsproblemer.

således er det mest sårbare aspekt af produktudviklingssystemet i mange virksomheder deres manglende brug af potentielle leverandørers fulde kreative evner. Den største fejl ved at købe ledere i disse organisationer er deres manglende deltagelse i kravudviklingsprocessen. Dette mønster for undgåelse er et holdover fra de dage, hvor køb var en reaktiv, kontorfunktion, begrænset til udstedelse og opretholdelse af forældremyndighed over dokumenter, der bekræftede andre afdelingers beslutninger.

nu og i fremtiden kan levedygtigheden og integriteten af produktdesign, udvikling og produktion dog kun sikres, hvis indkøbstrin tidligt i kravsprocessen—det vil sige, hvis det har en væsentlig rolle at spille lige fra starten af designprocessen. I de fleste organisationer er Indkøb vant til at arbejde med fremstilling, men nu skal det arbejde sammen med R&D og teknik også. I hjertet af den nye produktudviklingsproces skal der være plads til, hvad Indkøb har at sige—og gøre.

Indkøb& designprocessen

modellen for produktdesign skitseret i udstilling II indebærer, at Teknik og indkøb skal se produktdesign som et joint venture, der kræver den samme form for tidlig og fortsat dialog, som den traditionelle tilgang krævede af teknik og markedsføring.

udstilling II den moderne designproces

koblingspunkter

der findes mindst seks punkter i denne designproces, hvor indkøb kan eller bør give information og rådgivning om de tjenester, komponenter og materialer, som virksomheden vil har brug for at købe.

i undersøgelsesfasen skal Indkøb hjælpe med at fastlægge mål for pris, ydeevne, aktualitet, kvalitet og pålidelighed og fastlægge afvejningerne blandt dem. Senere i denne fase skal Indkøb informere andre afdelinger om forskellige leverandørers evner til at opfylde disse mål. Når engineering har udviklet alternative konceptuelle løsninger til de aftalte mål, skal Indkøb bestemme økonomiske og planlægningsmæssige konsekvenser for nødvendige materialer, komponenter og underenheder under hver mulighed.

de mange designanmeldelser, der afholdes i laboratoriefasen, har også brug for inddragelse af indkøb—især med hensyn til at beslutte brugen af standardartikler, der er tilgængelige fra og lagerført af to eller flere leverandører. Disse anmeldelser skal nøje afveje afvejningerne mellem den forbedrede ydelse, der er muliggjort af komponenter, der indeholder avanceret teknologi, og pålideligheden og omkostningsfordelene, som standardartikler tilbyder.

når designprocessen resulterer i en produktionsplan, der igen fører til en indkøbsplan, har Indkøb ansvaret for at udfordre krav, der er uøkonomiske eller på anden måde ikke i virksomhedens interesse. Desuden skal det gøre det, før virksomheden forpligter sig til en bestemt designkonfiguration. Indkøb bør også tilskynde leverandører til at tilbyde omkostningsreduktionsforslag til enhver tid, mens de leverer en vare.

endelig kan ændringer i en vares konfiguration under fremstillingen have betydelige omkostninger eller leveringsimplikationer. Indkøb, sammen med fremstilling, markedsføring og lagerstyring, bør hjælpe med at evaluere sådanne tekniske ændringsanmodninger.

forbindelse med Engineering

ideelt set vil engineering anmode om—og indkøb vil aggressivt søge og formidle—de væsentlige oplysninger om forsyningsmiljøet, der kræves af et integreret udviklingssystem. I praksis er gamle vaner og procedurer ekstremt modstandsdygtige over for ændringer. Derfor skal seniorledere anerkende behovet for en ny tilgang og sætte denne anerkendelse i aktion i rekruttering, motiverende og uddannelse af nøglemedlemmer i både ingeniør-og indkøbsafdelingerne. Andre metoder til bedre integration af disse to funktioner inkluderer:

Colocation, der kræver placering af indkøbspersonale i nærheden af designingeniører. Indkøb af medarbejdere med teknisk baggrund kan rådgive designingeniører om indkøbsimplikationerne af forskellige komponenter. I nogle organisationer kan disse indkøbseksperter have myndighed til at udstede indkøbsordrer; i andre handler de kun i en forbindelseskapacitet. For alle dens fordele er colocation imidlertid ofte ret dyrt, idet det normalt kræver øget personale. Før man forsøger det i stor skala, bør virksomheder foretage grundige cost-benefit-undersøgelser og måske gennemføre et pilotprogram.formelle anmeldelser, der gennemføres gennem et udvalg bestående af repræsentanter fra teknik, markedsføring, fremstilling, kvalitetskontrol og indkøb for at gennemgå alle designs inden fremstilling eller køb. En fare her er, at udvalget kan antage, at dets funktion er at nedlægge veto mod design snarere end at give information og ideer.

projektteam, som dem, der er oprettet af IBMs Entry System-afdeling (dens personlige computerdrift) og GE ‘ s Evandale-afdeling (udviklere og producenter af store jetmotorer), blandt andet for at udvikle og introducere nye produkter. Branchens art og Produkttype bestemmer gruppens sammensætning og funktion, teammedlemskab og det mest passende kontrolsystem.

anbefalede delelister, som bliver mulige ved køb etablerer og vedligeholder en database over Anbefalede dele i form af et traditionelt katalog eller af EDB-filer, der er knyttet til virksomhedens CAD-system. Databasen indeholder alle relevante tekniske oplysninger (som fysiske, pålidelighed, mekaniske, elektriske og termiske beskrivelser) og opdeler dele i to grupper: anbefalet og acceptabelt. Ingeniører kan frit vælge emner med en” anbefalet ” kode. Valg af” acceptable ” elementer eller elementer, der ikke er opført, kræver højere ledelsens godkendelse. Anvendelse af en sådan liste reducerer designtiden kraftigt og hjælper i høj grad ethvert igangværende standardiseringsprogram.

Indkøbsingeniører, der dagligt arbejder med designingeniører og leverer information om de kommercielle konsekvenser af forskellige designtilgange og om alternative materialer og komponenter.

Medarbejderrotation, som tilskynder karriereudviklingsprogrammer til at inkludere en opgave i indkøbsafdelingen for udvalgt teknisk personale. Denne procedure har tre store fordele: den giver en ideel overgang fra en teknisk til en ledelsesposition; det bringer uvurderlig ekspertise i indkøbsfunktionen; og det skaber en dyb forståelse af fordelene ved tætte forbindelser mellem teknik og indkøb.

en fremtid for køb

investering i nye teknologier alene vil ikke være tilstrækkelig til at genoplive den amerikanske industri. Ledere skal opnå en beherskelse af hele produktudviklingsprocessen—især af sådanne længe forsømte aktiviteter som indkøb. Faktisk skal Indkøb udvikle et nyt forhold til teknik, der afspejler den betydning, som leverandørens kapacitet spiller i nyt produktdesign og fremstilling. Producenter kan ikke længere se leverandører blot som en kilde til komponenter, de ikke ønsker at fremstille selv. Leverandører kan også give ideer om nye teknologier, materialer og teknikker, og samlet repræsenterer de et klart vindue, hvorigennem en virksomhed kan scanne en række vigtige miljøvariabler.

Indkøb skal blive den kanal, gennem hvilken sådanne oplysninger strømmer. Engineering og indkøb sammen skal skabe et partnerskab, der inkorporerer denne strøm af information i processen med at designe og udvikle nye produkter.

1. “Effekt af antallet af konkurrenter på omkostninger,” Journal of Purchasing & materialestyring, November 1971, s. 13.

2. David N. Burt og Joseph E. Boyett, Jr., “reduktion i salgspris efter introduktion af konkurrence,” Journal of Marketing Research, maj 1979, s.275.

3. Theodore Levitt,” efter salget er forbi…, ” HBR September–oktober 1983, s. 87.